酒店培訓體系的問題與對策

1、豆丁紫琪整理發(fā)布酒店培訓體系的問題與對策培訓是由組織策劃的，系統(tǒng)的、動態(tài)的學習過程，是有計劃地提高和發(fā)展個體、團隊與組織效能的一種方法。培訓的目的首先是使員工在知識、技能和態(tài)度(ksas)上獲得改變，其次是這種學習結果是否會轉移到工作情境中使工作績效得到改進，而最終目標是為了組織效益。對于酒店行業(yè)，培訓在塑造學習型組織，培育與加強企業(yè)競爭能力、保證組織可持續(xù)發(fā)展的過程中也扮演著重要角色。ritz-carton 酒店成功的一條重要經(jīng)驗是重視培訓，將培訓計劃與集團戰(zhàn)略計劃和組織目標緊密聯(lián)系在一起。所以，每個進入管理層的人員在就一年之內要接受250-310個小時的培訓。 培訓體系從過程來看包括四個階

2、段：培訓需求分析、培訓方案和計劃制定、培訓實施及培訓效果評估。它們是一個相互聯(lián)系、相互制約、相互作用的整體，每一個環(huán)節(jié)會影響著培訓的成敗。培訓體系的有效性強調必須保證培訓主體與培訓對象的目的是一致的，培訓設計與實施要以符合培訓對象的特點、能激發(fā)動機、調動參與為學習原則。最終檢驗一個培訓項目是成功還是失敗可以通過對比培訓預期目標與培訓后的實際結果來實現(xiàn)，當后者等于或大于前者時，培訓項目是有效性的，若相反則說明培訓是低效或無效的。 1、酒店培訓體系的現(xiàn)有矛盾 近年來，我國酒店業(yè)多形式、多層次的培訓推動了全行業(yè)的發(fā)展。但從酒店業(yè)整個從業(yè)隊伍來看，員工的整體素質并不高，人力資源因素已成為影響酒店進一步

3、發(fā)展的核心問題。據(jù)國家旅游局公布的“中國星級酒店統(tǒng)計公報”顯示，2002年全國星級酒店的全員勞動生產(chǎn)率為752萬元/人。而排在首位的是高品牌酒店國際化程度最高的上海，全員勞動生產(chǎn)率為1357萬元/人。這說明我們與國外先進的酒店管理存在著極大差距。同時，較之我國酒店的平均硬件水平和投資規(guī)模，全員勞動生產(chǎn)率水牛也是很低的。雖然這種狀況涉及許多深層原因，但作為以提高員工素質和行為效果為目的酒店培訓體系的不健全是一個重要原因。酒店業(yè)普遍存在著對培訓認識不足、培訓投入不夠、培訓力度不大、培訓管理不到位、培訓技術不專業(yè)等問題。它們表現(xiàn)在兩個方面： 培訓認識和培訓技術上的問題： 培訓認識層面上三個方面的矛盾

4、： *培訓與資金投入的矛盾。 據(jù)統(tǒng)計，近年來我國一些大城市許多酒店人員年流動率在30%-40%之間，人才流失己成了困擾我國酒店業(yè)人力資源發(fā)展的難題。同時，酒店業(yè)競爭日趨激烈，經(jīng)營利潤空間越來越小。這些外部環(huán)境因素導致一些酒店經(jīng)營管理者把壓縮人力成本作為一種經(jīng)營管理手段，拿培訓開刀就是一個典型。由于培訓結果常難以立即轉化為量化的效益，被一些管理者視為花錢不見效，花錢不討好的事，有的酒店老總更是覺得：你花錢培養(yǎng)他，他翅膀硬了、飛了，這不是為他人作嫁衣嗎?由于培訓經(jīng)費捉襟見肘，酒店只能做一些常規(guī)型的部門業(yè)務培訓，缺少提高性、持續(xù)性、系統(tǒng)性的培訓。其實，忽視培訓與開發(fā)的企業(yè)環(huán)境下，尋求發(fā)展的員工，會因

5、找不到業(yè)務提高和晉升途徑而對組織的忠誠度下降，最終導致離職率提高，這反而提高了人力成本。 *培訓與經(jīng)營活動的矛盾 現(xiàn)實中有兩種普遍現(xiàn)象：經(jīng)營狀況好的酒店，維持著較高的開房率，淡季不明顯，沒有時間培訓；經(jīng)濟效益差的酒店又舍不得花錢做培訓。當培訓工作與酒店經(jīng)營活動發(fā)生沖突時，有一種認識認為，培訓不救急，先給經(jīng)營讓道。培訓部門制定培訓計劃很完整，但完成率卻不高。業(yè)務部門也常有抵觸、部門經(jīng)理們報怨：人員編制越來越少，忙都忙不過來，哪里抽得出時間，安排人手組織培訓、參加培訓。 *培訓與人才培養(yǎng)的矛盾 人力資源管理導向上的“重使用輕培養(yǎng)”反映在酒店就是缺乏一套有效的，建立在培訓與發(fā)展基礎上的人才培養(yǎng)機制。

6、酒店業(yè)務培訓多以短期、簡單、分散為主，更多著重眼前，本著實用實效的原則。酒店沒有根據(jù)長遠發(fā)展目標，制定對那些學院畢業(yè)生、有潛質的經(jīng)理人或業(yè)務骨干的培養(yǎng)計劃，而只是強調不斷地完成工作任務，承擔工作職責。職業(yè)規(guī)劃、梯隊建設不過是一種空洞的概念。用人制度的不健全使崗位的安排難做到人事相宜。因人設崗、以人劃線的現(xiàn)象很普遍。許多酒店的業(yè)務骨干覺得無論如何努力也沒出頭之日；一些酒店僅從降低人力成本出發(fā)，大量使用在校學生做實習員工，沒有成長的感覺導致許多科班出身的學生在還沒真正踏進酒店行業(yè)時，就心生厭倦。 2、培訓技術操作層面上的不足 從培訓系統(tǒng)本身環(huán)節(jié)來看，酒店管理者對培訓實施給予了更多關注，卻很少關注培

7、訓需求分析和培訓評估，更有些根本不做培訓需求分析或培訓評估，而直接把結果好壞的責任指向培訓實施者。一種普遍說法：培訓就是上課，培訓效果好不好就看老師課上得好不好。概括起來，培訓系統(tǒng)在技術層面上存在著三個不足： *培訓需求分析上的不足 首先，酒店培訓體系中最忽視的是培訓需求分析，這使培訓預期目標的制定具有盲目性，直接影響了實施過程和培訓效果。一家酒店請來一著名大學的幾位老師來給員工上課，但發(fā)現(xiàn)效果很不佳，原因是老師們講授的內容側重理論知識和認識提高，更適合管理層的提高培訓，而對參加培訓的大多只有高中文化水平的學員來說，似平有些曲高和寡。其實這種情況普遍存在。一個沒有經(jīng)過認真分析而做出的培訓決策可

8、能在開始就決定了它的失敗，再好的培訓者，再好的培訓內容也達不到預期目標。這樣的培訓是對人員物力的浪費，也是培訓成本的浪費。 *培訓過程中的不足 在培訓實施過程中，酒店的培訓仍舊以課堂教學，知識講授為最主要的形式，忽視了運用多樣化的培訓手段，所以，培訓的技術創(chuàng)新能力不足。培訓者的專業(yè)化程度也是一大問題，內部培訓師精通部門業(yè)務但缺乏專業(yè)的培訓技術和技巧，而請進來的培訓師又常常并不了解酒店和學員真正需要的是什么，甚至可能不了解酒店運作，培訓內容的確定有很大的主觀性或理論脫離實際。 *培訓效果評估上的不足 培訓并不是目的，只是手段。如何能將學習成果應用到實際工作中才是關鍵。培訓理論將它稱為培訓的遷移問

9、題。羅賓森(1995)的研究表明，在培訓中學習到的東西只有不到30%轉化到了工作中。目前，酒店培訓的效果轉化也是一個突出問題。一個完整的培訓效果評估包括對學習過程和運用過程的評估，kirkpatirck把它劃分為四個層次：反應層次(reaction)、學習層次(learning)、行為層次(behavior)、結果層次(results)。而目前大多酒店對培訓的評估只停留在一、二層面，就是考試加課程評估表。許多酒店認為行為層面和結果層面的評估操作勞師動眾，不但費時、費力、費錢，而且培訓的成本效益量化難度很大。其實，培訓者的跟進評估雖然屬于“培訓過程之外的內容”，但從企業(yè)目標與培訓目標來看，它比培

10、訓過程本身有著更重要的意義。而現(xiàn)在相當一些酒店把培訓做為點綴，或是當成任務，沒有很多地關注到培訓后的跟進管理。酒店缺乏一套對培訓結果的有效的、持續(xù)性的評估體系，無法反饋有用信息，為改進提供依據(jù)。參加者到底在業(yè)務上有哪些改進與提高，程度如何?今后的培訓需要怎樣改進?對這些問題的回答管理者底氣不足。 3、培訓雖不是直接通過營運獲得效益，但培訓可以減少73%左右的浪費。 建立有效培訓體系的對策以酒店發(fā)展戰(zhàn)略為依托 一個培訓未必就能立竿見影解決問題，但有效的、持續(xù)的培訓就是服務質量、工作效率、管理能力的見效，就是企業(yè)競爭力的提升。其實一味只看重設施設備投入和眼前的經(jīng)營活動是企業(yè)的短視行為。國外一項對1

11、000家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，提高10%的勞動力教育投資可以使勞動生產(chǎn)率提高86%，而如果將同樣價值的投入放在設施設備上，生產(chǎn)率只能提34%(national center oneducational quality 0f the workforce，1995)。培訓雖不是直接通過營運獲得效益，但培訓可以減少73%左右的浪費。因此，酒店企業(yè)必須把培訓視為長期的、長效的戰(zhàn)略，使培訓成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分，在培訓體系的人力投入、制度化建設方面。酒店培訓經(jīng)費可根據(jù)酒店營收或利潤確定合適的比例，以在資金投入上給予保障。 4、以提高酒店產(chǎn)品質量為導向 正如海姆(hiam，1992)指出的：培訓是組

12、織改進服務質量過程中最重要的方面，是全面質量管理成功的基礎。酒店培訓應對每個崗位制定一套以質量為依據(jù)的培訓考核內容。做到人人培訓，不培訓不上崗，考核不合格不上崗。質量出現(xiàn)問題后及時培訓，在改進過程中做好跟進培訓。培訓使員工不斷地加強服務意識、提高服務技能、掌握溝通技巧，通過不斷提高業(yè)務素質和工作績效水平滿足客人的需要。 5、以需要分析為前提 酒店開始培訓之前要特別做好培訓需求分析，以保證培訓目標和培訓結果相互一致性。酒店培訓部門或培訓委托機構需要從組織要求、工作任務要求，個人要求三個方面進行細致的分析研究，保證培訓方案制定充分考慮酒店經(jīng)營管理的實際情況、管理者意圖、出現(xiàn)問題所在、工作崗位的要求

13、以及參加者的個人基本情況、知識、技能等業(yè)務水平和他們對培訓的認識想法等因素。通過對各要素進行全面系統(tǒng)的鑒別與分析，來確定是否需要培訓，誰需要培訓，需要怎樣的培訓。培訓需求分析決定了培訓目標的確定是否盡可能地準確和具體，避免了盲目性，也減少了不必要的培訓成本消耗。對于那些委托的培訓機構或請進來的培訓師，特別應該通過資料、走訪、調查、座談等形式對酒店培訓需要做細致了解后，再計劃培訓課程及培訓大綱。 6、培訓應與績效管理相聯(lián)系 培訓的目的是使員工為企業(yè)創(chuàng)造更為有價值的工作績效。要了解參加者對在培訓中所學到的知識、技能和態(tài)度的掌握情況，并且是否應用到實際工作當中去，鑒定培訓目的是否達到，就需要建立培訓

14、效果評估系統(tǒng)。要做到培訓結果轉化和培訓結果保持，酒店的培訓工作需要強調跟進性以及與管理職能的結合。管理者的支持，管理制度的完善與實施，是成果轉化的根本保證。因此，酒店必須要將培訓效果與績效評估聯(lián)系起來。通過一些具體的評估方法，如：動態(tài)評估法、比較評估法、集體討論法、個體評估法、個案評估法、問卷評估法等進行定性或定量分析，將培訓后的工作績效與培訓目標和培訓前狀況進行對比。比如：測量與評價培訓后員工的過失率是否下降?顧客投訴率是否下降?出勤狀況是否改善?工作效率是否提高等等。 7、培訓應與激勵機制相結合 酒店的培訓不僅僅與績效評估相聯(lián)系，它最終應能成為建立和提高有效行為的動力。因此，酒店應建立一套培訓與績效考核制度、薪酬獎罰制度及晉升制度掛鉤的激勵機制。這種機制也能有效地改變員工被動學習的心態(tài)。比如：一些酒店對參加外語學習并達到一定水平(級別)的員工發(fā)放外語津貼，極大地調動了學習積極性。 8、培訓手段應強調專業(yè)化與創(chuàng)新性 培訓方法直接作用于學習過程，是影響員工對培訓內容的掌握，決定培訓效果的內在因素。酒店業(yè)的培訓大多是技術操作性培訓，因而酒店應重視內部培訓員培訓技巧的提高，掌握國際酒店培訓通用的“四步法”：“告訴你如何做”(tell you)、“示范做一遍”(show you)、跟我做(follow me)、“檢查糾正”(check y