淺談企業(yè)多品牌戰(zhàn)略

1、黃河水利職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012-5-9企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理論 文 姓名：李治友 學(xué)號(hào)：2010040618 指導(dǎo)老師：陳志強(qiáng) 班級(jí)：食品1001班 專(zhuān)業(yè)：食品加工技術(shù)淺談企業(yè)多品牌戰(zhàn)略李治友黃河水利職業(yè)技術(shù)學(xué)院（河南開(kāi)封）475003摘要：隨著消費(fèi)者需求的日益?zhèn)€性化和多元化，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略成為越來(lái)越多的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的重要手段。相比單一品牌而言，多品牌發(fā)展戰(zhàn)略能滿(mǎn)足更多的細(xì)分市場(chǎng)，形成多頭并進(jìn)的態(tài)勢(shì)，可攻可守，還可分散風(fēng)險(xiǎn)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。放眼國(guó)際，我們可以發(fā)現(xiàn)，很多國(guó)際知名大企業(yè)都采用多品牌戰(zhàn)略，在中國(guó)企業(yè)中也有不少。關(guān)鍵詞：寶潔；歐萊雅；通用；福特；多品牌；中國(guó)“多子多?！钡膫鹘y(tǒng)在企業(yè)界、經(jīng)濟(jì)界也被廣泛

2、運(yùn)用，企業(yè)發(fā)展到一定程度，便由一個(gè)品牌向多個(gè)品牌發(fā)展，即實(shí)施多品牌戰(zhàn)略。如歐萊雅擁有近500個(gè)品牌，寶潔擁有300個(gè)品牌，伊萊克斯擁有50多個(gè)品牌，其目的都是想占有更多的市場(chǎng)份額。多品牌是什么?所謂多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上相互獨(dú)立、彼此沒(méi)有聯(lián)系的品牌的情形，是企業(yè)利用自己創(chuàng)建起來(lái)的一個(gè)知名品牌延伸到開(kāi)發(fā)出多個(gè)知名品牌的戰(zhàn)略計(jì)劃。既然同一類(lèi)產(chǎn)品會(huì)推出不同的品牌，那如何在企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的前提情況下讓這些品牌體現(xiàn)出不同的市場(chǎng)價(jià)值，確定不同的特色和訴求便成為了關(guān)鍵。對(duì)立統(tǒng)一規(guī)律是物質(zhì)世界辯證發(fā)展的一條重要規(guī)律。多品牌戰(zhàn)略為每一個(gè)品牌各自營(yíng)造了一個(gè)品牌相互獨(dú)立，又存在一定關(guān)

3、聯(lián)的氛圍，而不是毫不相干、相互脫離的。一品多牌策略有利于企業(yè)搶占細(xì)分分市場(chǎng)，擴(kuò)大企業(yè)總體市場(chǎng)份額。適用該策略的產(chǎn)品有以下市場(chǎng)特征：1.產(chǎn)品與市場(chǎng)特征方面的要求單一品牌最大市場(chǎng)占有率可能低至一位數(shù)產(chǎn)品本身存在較大的差異性，沒(méi)有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)成本，給顧客心理造成混亂消費(fèi)層次差異較大，消費(fèi)群體容易轉(zhuǎn)移試用新的品牌2.企業(yè)實(shí)力的要求經(jīng)營(yíng)多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實(shí)力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場(chǎng)調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳，每一項(xiàng)工作都要耗費(fèi)企業(yè)的大量人力、物力。3.企業(yè)所處行業(yè)的要求日用消費(fèi)品特別女性用品如化妝品、洗滌、衛(wèi)生等高頻度品以及服裝、汽車(chē)、手表等較多采用這一品牌策

4、略。要說(shuō)到多品牌戰(zhàn)略不得不說(shuō)到寶潔公司，具有160年歷史的寶潔公司是一家美國(guó)企業(yè)，旗下種類(lèi)眾多，品牌繁多。從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑、到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品，食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。旗下許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個(gè)牌子，在中國(guó)市場(chǎng)上，香皂用的舒膚佳，牙膏用的佳潔士，衛(wèi)生巾用的護(hù)舒寶，僅洗發(fā)水就有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣四個(gè)品牌。要問(wèn)到世界上那個(gè)公司的品牌最多，恐怕非寶潔莫屬。如果把多品牌策略理解為企業(yè)到工商局多注冊(cè)幾個(gè)商標(biāo)，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。寶潔公司的多品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單的貼上幾種商標(biāo)，而

5、是追求同類(lèi)產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳、等諸多方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。同樣的產(chǎn)品，不同的顧客希望獲的利益組合不同，以洗衣粉為例，有些人看重洗滌和漂洗能力；有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是，寶潔公司設(shè)計(jì)了九種品牌的洗衣粉：汰漬、奇爾、格尼、達(dá)師、波德、卓夫特、象牙雪、歐喜朵和時(shí)代。每個(gè)品牌都有自己的實(shí)戰(zhàn)空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。寶潔公司就像一個(gè)技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能價(jià)格上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個(gè)性。通過(guò)多品牌策略，寶潔已占領(lǐng)美國(guó)洗滌劑市場(chǎng)

6、份額的55%，這是單個(gè)品牌所無(wú)法達(dá)到的。品牌延伸曾一度被認(rèn)為是充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的事情，有的學(xué)者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其風(fēng)險(xiǎn)之大。若想使自己的新品牌處與不敗之地，必須使其有足夠的吸引力，有獨(dú)特的賣(mài)點(diǎn)。寶潔公司在這方面更是發(fā)揮得淋漓盡致，以寶潔在中國(guó)推出的洗發(fā)精為例，“海飛絲”的個(gè)性在于去頭屑，“潘婷”的個(gè)性在于對(duì)頭發(fā)的營(yíng)養(yǎng)保健，而“飄柔”的個(gè)性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國(guó)市場(chǎng)上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“海飛絲”洗發(fā)精，海藍(lán)色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍(lán)色的大海，帶來(lái)清新涼爽的視覺(jué)效果，“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語(yǔ)，更進(jìn)一步在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起“海飛絲去頭屑的信念；“飄柔”，從品牌名上就讓人明

7、白了該產(chǎn)品使頭發(fā)柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質(zhì)潤(rùn)發(fā)素，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語(yǔ)，再配以少女甩動(dòng)如絲般頭發(fā)的畫(huà)面，更深化了消費(fèi)者對(duì)“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“潘婷”，用了杏黃色的包裝，首先給人以營(yíng)養(yǎng)豐富的視覺(jué)效果，“維他命b5”又進(jìn)一步突出了“潘婷”的營(yíng)養(yǎng)型；“沙萱”則是側(cè)重于“保濕因子”進(jìn)行宣傳，廣告訴求更為簡(jiǎn)單追求一種自然的回歸。寶潔公司多品牌策略的成功之處，不僅在于善于在一般人認(rèn)為沒(méi)有縫隙的產(chǎn)品市場(chǎng)上尋找到差異，生產(chǎn)出個(gè)性鮮明的商品，更值得稱(chēng)道的是能成功地運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)組合的理論，成功地將這種差異推銷(xiāo)給消費(fèi)者，并取得他們的認(rèn)同，進(jìn)而心甘情愿地為之掏腰包。

8、多品牌相對(duì)單一品牌而言，運(yùn)用多品牌策略的公司越來(lái)越多。坐在麥當(dāng)勞店里，吃著漢堡包，喝著可口可樂(lè)，是不少都市人的一種生活常態(tài)?？煽诳蓸?lè)和麥當(dāng)勞是當(dāng)今世界上兩個(gè)著名的品牌家族，門(mén)下都是香火旺盛。麥當(dāng)勞膝下有mcdonald、麥當(dāng)勞、麥香雞、巨無(wú)霸、金色大拱門(mén)?？煽诳蓸?lè)家族除了有coca-cola、coke、sprite、可口可樂(lè)、雪碧等洋兄洋弟之外，還有醒目、天與地兩個(gè)土生土長(zhǎng)的中國(guó)兄弟。還有更大的家族，比如雀巢公司，據(jù)統(tǒng)計(jì)，該公司在各國(guó)注冊(cè)上萬(wàn)個(gè)商標(biāo)，僅中國(guó)就不下200個(gè)?！岸嘧佣喔?，養(yǎng)兒防老”過(guò)去一直是中國(guó)家庭的信條，而今卻被西方企業(yè)成功的用于品牌與品牌營(yíng)銷(xiāo)。許多人認(rèn)為，多品牌會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部各

9、兄弟自相殘殺的局面，但有關(guān)企業(yè)則認(rèn)為，最好的競(jìng)爭(zhēng)策略就是自己不斷攻擊自己。因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)就是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，與其讓對(duì)手開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品去瓜分自己的市場(chǎng)，不如自己想自己挑戰(zhàn)，讓本企業(yè)各種品牌的產(chǎn)品分別占領(lǐng)市場(chǎng)，以鞏固自己在市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。這或許就是中國(guó)“肥水不流外人田”的古訓(xùn)在西方的翻版。采用多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)盡管很多，但并不是所有企業(yè)都能成功，能獲得像寶潔、歐萊雅這樣的成功的企業(yè)更是少之又少。多品牌戰(zhàn)略的失敗案例子也有，通用汽車(chē)公司就是一個(gè)很好的佐證。在剛剛度過(guò)100歲生日的通用汽車(chē)走上了破產(chǎn)重組之路，至今仍然看不到路的盡頭。曾經(jīng)不可一世的汽車(chē)巨頭淪落至此，令人扼腕嘆息。通用汽車(chē)為何會(huì)陷入困境，專(zhuān)家進(jìn)行了深

10、入研究，總結(jié)起來(lái)無(wú)非就那么幾條高居不下的制造成本和員工福利、強(qiáng)悍的勞工組織與公司管理層對(duì)立、無(wú)視油價(jià)上漲而忽視節(jié)能產(chǎn)品的研發(fā)等等，這些問(wèn)題更多的是企業(yè)管理的問(wèn)題。但是，如果我們從營(yíng)銷(xiāo)的角度分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)通用汽車(chē)在營(yíng)銷(xiāo)方面的失誤，其實(shí)早在幾十年前就埋下了企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的種子，而這種失誤在幾十年前，卻被世人贊譽(yù)為偉大的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，這就是通用汽車(chē)引以為傲的多品牌戰(zhàn)略。 通用汽車(chē)的多品牌戰(zhàn)略源自上個(gè)世紀(jì)初通用汽車(chē)創(chuàng)始人之一的威廉c杜蘭特，在任之時(shí)，他重組別克以及收購(gòu)凱迪拉克、奧茲莫比爾等多個(gè)品牌。隨后上任的斯隆將杜蘭特的理念進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，提出了市場(chǎng)細(xì)分理論。斯隆認(rèn)為不同的消費(fèi)者有不同的個(gè)性化需求，必須通過(guò)

11、品牌對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。1924年，斯隆在股東年度報(bào)告中闡述了著名的“不同的錢(qián)包、不同的目標(biāo)、不同的車(chē)型”市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略，根據(jù)價(jià)格范圍對(duì)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，最終目標(biāo)是通用汽車(chē)每個(gè)品牌的產(chǎn)品針對(duì)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。斯隆的市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略奠定了通用汽車(chē)多品牌戰(zhàn)略的理論基石。彼時(shí)，正值美國(guó)社會(huì)階層分化、中產(chǎn)階級(jí)迅速崛起，消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化汽車(chē)的追求成為一種潮流，而當(dāng)時(shí)福特汽車(chē)提供給消費(fèi)者的基本上是千篇一律的汽車(chē)。此時(shí)，通用汽車(chē)采取多品牌戰(zhàn)略，讓產(chǎn)品線覆蓋幾乎所有的潛在購(gòu)車(chē)者，以此作為打敗福特汽車(chē)、登上世界車(chē)壇霸主的重要武器。在通用汽車(chē)的鼎盛時(shí)期，其旗下?lián)碛袆P迪拉克、別克、雪佛蘭、土星、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、歐寶、sa

12、ab等多個(gè)品牌，參股五十鈴、菲亞特等多家汽車(chē)公司，組成了一個(gè)龐大的汽車(chē)帝國(guó)。 通用汽車(chē)公司多品牌戰(zhàn)略利大于弊還是弊大于利?事實(shí)上，這一問(wèn)題在斯隆上任之初，通用汽車(chē)內(nèi)部就有著不同的爭(zhēng)論，反對(duì)派認(rèn)為這樣會(huì)增加經(jīng)營(yíng)成本，而支持派則認(rèn)為只有滿(mǎn)足消費(fèi)者的不同需求，公司才能夠向前發(fā)展。很顯然，支持派占了上風(fēng)。而且在近80年的時(shí)間里，通用汽車(chē)一直是世界汽車(chē)市場(chǎng)的霸主，這一事實(shí)令反對(duì)派啞口無(wú)言，也讓業(yè)界對(duì)通用汽車(chē)的多品牌戰(zhàn)略由質(zhì)疑變成了吹捧。 然而，“出來(lái)混，總是要還的”，隨著時(shí)間的推移，多品牌戰(zhàn)略日漸顯露出其弊端。首先，各個(gè)品牌都在獨(dú)立運(yùn)作，各干一套，造成品牌之間溝通困難，在研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等方面未能

13、有效整合，無(wú)形之中增大了成本。其次，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的初衷是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，但由于品牌過(guò)多，致使品牌之間的界限模糊不清，不僅給消費(fèi)者帶來(lái)選擇的困惑，也造成了品牌之間的內(nèi)耗。 更為關(guān)鍵的是，由于旗下品牌太多，通用汽車(chē)一直無(wú)法集中力量開(kāi)發(fā)一款或數(shù)款能夠真正拉動(dòng)銷(xiāo)量的全球戰(zhàn)略車(chē)型。全球戰(zhàn)略車(chē)型銷(xiāo)量巨大，可以讓成本降到最低，大幅度提高單車(chē)的銷(xiāo)售利潤(rùn)，豐田、本田的崛起，根本原因就在于corolla、camry、accord、civic等全球戰(zhàn)略車(chē)型的優(yōu)異表現(xiàn)。但是通用汽車(chē)卻一直沒(méi)有一款真正意義上的全球戰(zhàn)略車(chē)型，相反，它不停地在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上進(jìn)行研發(fā)，不僅加大了研發(fā)成本，而且失去了寶貴的市場(chǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。 歷史上，通用汽車(chē)的老對(duì)手福特汽車(chē)同樣走上了多品牌發(fā)展之路，收購(gòu)了volvo、陸虎、捷豹、馬自達(dá)等海外品牌。但福特汽車(chē)覺(jué)醒得比較早，在此次金融危機(jī)爆發(fā)之初迅速出手賣(mài)掉了陸虎和捷豹，準(zhǔn)備將volvo品牌賣(mài)掉，從而獲得了大量現(xiàn)金。在美國(guó)三大汽車(chē)公司中，福特汽車(chē)現(xiàn)在的日子算是最好過(guò)的了。如今，美國(guó)政府的汽車(chē)工業(yè)特別小組給通用汽車(chē)開(kāi)出的藥方是賣(mài)品牌。根據(jù)規(guī)劃，通用汽車(chē)很可能只保留凱迪拉克、別克、雪佛蘭和龐蒂亞克4個(gè)核心品牌，而歐寶、s