戴爾：成長的精神

1、戴爾：成長的精神戴爾電腦公司在過去四個(gè)財(cái)務(wù)季度的營業(yè)額是億美元，員工人數(shù)人，用這些冷冰冰的數(shù)字來衡量的話，它似乎不是那種讓我們倍感親切的所謂中小企業(yè)。然而奇怪的是，它和它的老板，歲的“優(yōu)秀青年企業(yè)家”邁克爾戴爾的名字卻經(jīng)常出現(xiàn)在諸如財(cái)富小企業(yè)和企業(yè)家這樣一些美國著名小企業(yè)雜志的字里行間。而且在美國人眼里，這位無論財(cái)富、才華還是年少風(fēng)光都曾經(jīng)直指比爾蓋茨的得克薩斯男孩所經(jīng)營的企業(yè)從來就不像微軟那樣霸氣凌人，當(dāng)然也不像那般老成持重。年來，它身上一直透射出一種讓所有蓬勃圖強(qiáng)的小公司感到欽敬卻不至于壓抑的光彩戴爾的創(chuàng)業(yè)家精神（）。 擁抱顧客 和政客們的承諾一樣，浮躁的商業(yè)文明中泛濫著許多令人麻木的口號(hào)

2、，“顧客至上”恐怕是其中最流行也最老土的一句：每家公司的文化手冊上都寫著類似的詞句，只是真正有誠意的人并不多，而既有誠意又有創(chuàng)意的人就像羅納爾多的頭發(fā)一般彌足珍貴。戴爾便是其中之一。邁克爾戴爾在清華大學(xué)演講時(shí)曾經(jīng)有學(xué)生問他：我是一個(gè)年輕的中國創(chuàng)業(yè)者，您有什么忠告？戴爾幾乎本能的反應(yīng)就是：“首先，你一定要愿意做事業(yè)，要有想法。但最重要的是傾聽客戶！” 追本溯源，應(yīng)該說戴爾選擇直銷這一商業(yè)模式就是處于一種親近顧客的本能。那時(shí)一臺(tái)的的全部配件只需要六七百美元就可以買到，而組裝和流通環(huán)節(jié)中的利潤竟然達(dá)到成本的三四倍，而且?guī)缀醪惶峁┦酆蠓?wù)。在戴爾戰(zhàn)略（ ）一書中戴爾寫到：“歲的我，根本無法斷定這個(gè)機(jī)會(huì)

3、有多大那時(shí)的我，不懂的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過已知的事情但有件事我很清楚：我真的很想做出比更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價(jià)值和服務(wù)?！?或許你會(huì)說，這種壓縮中間環(huán)節(jié)進(jìn)行價(jià)格競爭的所謂遠(yuǎn)見卓識(shí)更多是因?yàn)樯倘粟吚谋拘?，許多渴望創(chuàng)業(yè)的人們都曾有過，不足為奇。那么你不妨看看“長大了”以后的戴爾是怎樣對待顧客的。 許多小有成就的公司開所謂的討論會(huì)都無非是找一個(gè)度假勝地，然后讓客戶或者經(jīng)銷商聽他們吹噓公司的豐功偉業(yè)。而戴爾為它的全球大客戶召開的“白金領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議”卻截然不同：顧客參與議程的制定，科技人員在介紹技術(shù)發(fā)展走向的同時(shí)要咨詢顧客對產(chǎn)品開發(fā)的意見，而會(huì)議中戴爾公司人員和顧客與會(huì)的比例是一比一。從這種

4、“白金領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議”上獲得的寶貴信息讓戴爾糾正了很多想當(dāng)然的錯(cuò)誤，也為公司創(chuàng)造了數(shù)十億美元計(jì)的利潤。比如說，從前，負(fù)責(zé)臺(tái)式開發(fā)的技術(shù)人員總認(rèn)為顧客需要的是性能最高、速度最快的電腦，但是航空業(yè)的客戶告訴戴爾：在他們的行業(yè)中，電腦速度快那么幾秒鐘其實(shí)并沒有什么太大意義，關(guān)鍵是要性能穩(wěn)定，不必經(jīng)常更新。于是戴爾專門為他們設(shè)計(jì)了可以跨越時(shí)代的經(jīng)久耐用型，也牢牢地吸引住了像波音公司這樣的“巨無霸”客戶。 更值得紀(jì)念的是，當(dāng)1987年戴爾進(jìn)軍英國時(shí)（也是戴爾第一次打入國外市場），新聞?wù)写龝?huì)上的位記者有位想當(dāng)然地預(yù)言他不會(huì)成功，因?yàn)樗麄冇X得直銷是美國人的玩藝，英國人無法接受。然而，正是顧客的好奇與支持讓他們留了

5、下來，而今天，英國戴爾公司的營業(yè)額超過億美元。 拜訪戴爾公司總部的人，都不會(huì)錯(cuò)過這七個(gè)字。差不多每間辦公室的留言板都寫著一句口號(hào)：“顧客體驗(yàn)：把握它”。1991年， 對美國的電腦業(yè)做了第一次消費(fèi)者滿意度調(diào)查，結(jié)果成立只有年的戴爾公司榮登榜首。有意思的是，消費(fèi)者的滿意度主要并不是來自于戴爾提供了性能更強(qiáng)大的機(jī)器，或者它的產(chǎn)品更便宜，而是因?yàn)樗麄冊谙虼鳡栙徺I的過程中可以發(fā)表自己的意見，他們和制造商有直接的對話。其實(shí)，這一發(fā)現(xiàn)和年前的管理學(xué)經(jīng)典案例霍桑實(shí)驗(yàn)所揭示的道理是相通的“燈光的明暗其實(shí)并不重要，重要的是我們作為一個(gè)個(gè)有思想和情感的人受到尊重。” 突破管理瓶頸 企業(yè)和人一樣，小的時(shí)候盼著長大，長

6、大了卻發(fā)現(xiàn)煩惱多多。戴爾的企業(yè)規(guī)模以每年的速度增長的時(shí)候，戴爾也曾經(jīng)自嘲：“為什么高中課本上不教我怎樣經(jīng)營一個(gè)億美元的企業(yè)呢？”他最發(fā)愁的是公司原有的職能型組織結(jié)構(gòu)（按產(chǎn)品開發(fā)、營銷、財(cái)務(wù)這些職能來劃分部門的組織方式）已經(jīng)難以駕馭這樣一種“超音速”的增長。各部門自掃門前雪，甚至忘了公司的整體目標(biāo)是什么。 于是，1993年戴爾請來了曾經(jīng)合作過的拜恩顧問公司，開始了一場脫胎換骨的改革。改革的重點(diǎn)是對管理階層的職責(zé)進(jìn)行一番清楚的劃分，然后重組公司的組織架構(gòu)和職位體系。盡管有少數(shù)經(jīng)理人因此而離開了戴爾，但是這次轉(zhuǎn)變?yōu)楣咀⑷肓诵碌纳?，并且完成了一次企業(yè)文化的蛻變。除了敢于面對這樣一場傷筋動(dòng)骨的手術(shù)

7、的勇氣之外，請顧問公司來操作也許是值得許多小企業(yè)借鑒的經(jīng)驗(yàn)。亞信公司的改革者、韓穎說過：“我覺得企業(yè)在三種情況下需要請顧問：一是企業(yè)自己人有能力沒時(shí)間做某件事的時(shí)候，二是自己人有時(shí)間沒能力的時(shí)候，第三就是丑話沒人說的時(shí)候，因?yàn)樗粫?huì)有徇私的嫌疑，可以很不客氣地發(fā)表自己的觀點(diǎn)?！?不過相比之下這還不是最難的，讓老板們最下不了手的往往是向自己的權(quán)力開刀。蓋茨和巴爾默十?dāng)?shù)年相濡以沫的交情，最后交棒之時(shí)尚且戀棧，何況別人。可是，戴爾幾乎從一開始就懂得怎樣借助別人的經(jīng)驗(yàn)和智慧?！拔液芮宄约旱膬?yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。”他說。歲那年，他請來戴爾公司的第一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人李沃克擔(dān)任總經(jīng)理。而在年代初的這場改革中戴爾個(gè)人最大

8、的成績在于把摩托羅拉的執(zhí)行副總莫特托普弗挖了過來，因?yàn)樗麑τ凇捌髽I(yè)由功能性組織轉(zhuǎn)型為一般管理性組織的過程”有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。僅僅個(gè)月的“熱戀”之后，托普弗成為了戴爾的副董事長。1997年，戴爾又拔擢了羅林斯。從此三駕馬車的格局形成。羅林斯現(xiàn)在是首席運(yùn)營官，在公司的主頁上和戴爾并肩微笑。 千萬次地問 對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)家（）來講，也許沒有什么素質(zhì)比創(chuàng)新更重要。 戴爾歲那年的靈光一閃其實(shí)并非偶然。從小他對所謂“消弭不必要的程序”有著一種天生的敏感，他總是在不停地問自己：“什么樣的方法最直接、最有效？”歲那年，他剛剛開始對集郵感興趣，馬上就想到為什么不可以開一個(gè)郵票拍賣會(huì)直接面對客戶呢？這次嘗試，他賺了20

9、00美元。 戴爾創(chuàng)業(yè)之初，雖然有一個(gè)偉大的商業(yè)模式，但是周圍的競爭對手、康柏、蘋果，個(gè)個(gè)都不是等閑之輩。他必須瞄準(zhǔn)顧客的需要和對手的軟肋不斷地尋找新的機(jī)會(huì)，開展上門維修和切入服務(wù)器市場就是兩個(gè)精彩的例子。 80年代中期，它的競爭對手都把的售后服務(wù)交給經(jīng)銷商，而且他們看準(zhǔn)了服務(wù)這個(gè)環(huán)節(jié)是戴爾的死穴，因?yàn)樗峭ㄟ^電話直接銷售的，連店面都沒有，談何維修。然而1986年，“將計(jì)就計(jì)”的戴爾在界中第一個(gè)推出了上門維修服務(wù)，并且保證在收到消息的下一個(gè)營業(yè)日（后來改成當(dāng)天、四小時(shí)內(nèi)、兩小時(shí)內(nèi)）到達(dá)。服務(wù)一躍成為戴爾的另一張王牌。 年代，的競爭開始白熱化。戴爾又發(fā)現(xiàn)它的競爭對手之所以能夠在這類低利潤產(chǎn)品上支撐

10、的原因之一是它們靠服務(wù)器賺取的暴利來貼補(bǔ)。于是戴爾來了個(gè)“圍魏救趙”，在年月以極具競爭力的價(jià)格，而且同樣以直銷的模式推出一系列服務(wù)器。結(jié)果一方面服務(wù)器成為戴爾新的利潤源泉，另一方面措手不及的對手們在和筆記本市場上的薄利變得更加難以和戴爾抗衡。 不過戴爾最令人矚目的創(chuàng)新還是它對互聯(lián)網(wǎng)的先知先覺和準(zhǔn)確把握。戴爾好像一直在企盼著這樣一個(gè)冥冥中的契機(jī)到來，他說：“我常在想，將來會(huì)發(fā)生什么樣的新變化，讓我們這個(gè)行業(yè)徹底改頭換面?！蹦昵埃澜缟辖^大多數(shù)人還不知道為何物的時(shí)候，戴爾推出網(wǎng)站，兩年后他們又加入了電子商務(wù)功能。年，是戴爾，而不是炙手可熱的雅虎、或者亞馬遜，成為世界第一個(gè)在線年銷售額達(dá)到萬美元的公司。而今天，戴爾每天通過互聯(lián)網(wǎng)完成的交易達(dá)到萬美元。難怪連英特爾的葛羅夫都說：“戴爾公司看來是為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代應(yīng)運(yùn)而生的?！?不二過 天才的戴爾其實(shí)也有過挫折，他也像其他創(chuàng)業(yè)者一樣常常要面臨許多危險(xiǎn)的誘惑。而且今天以最先進(jìn)的庫存管理而聞名的戴爾遇到的第一次挫折竟然連現(xiàn)在中關(guān)村電腦城的小老板都懂得提防。應(yīng)該說是年，當(dāng)時(shí)正是美國業(yè)的高速成長期，他們一次吃進(jìn)了大量的的內(nèi)存，可是幾乎一夜之間，市面上的內(nèi)存容量突然提高到。結(jié)果只能是斬倉出貨，血本無歸。這家剛剛創(chuàng)立才年的小公司陷入每股盈余只有分錢的困境。但是也正是這一次教訓(xùn)使得戴爾真正意識(shí)到了存貨管理的價(jià)值，從此以后它逐漸成為