標桿房地產(chǎn)企業(yè)組織管理模式研究

1、標桿房地產(chǎn)企業(yè)組織管理模式研究、“總部+區(qū)域+城市公司”三級管理模式1、萬科集團采用“總部+區(qū)域+城市公司”三級管理模式。大dj 1區(qū)域中心在房地產(chǎn)運營方面享有較強的決策權(quán)，集團總部提供服務(wù)；在土地儲備和資 金管理等方面決策權(quán)仍然在萬科總部；而地區(qū)公司是一個項目管理的執(zhí)行機構(gòu)。區(qū)域中心公司總會比企抽.管出回”卻匚程首叫黑:財務(wù)鄂5寬源國帶售印地區(qū)公司a地區(qū)公s1b地區(qū)公司c或 目 部 2項 目 邱 1項目都而在項目的組織上，項目總經(jīng)理主要對工程現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、成本、安全文明，及對項目整體計劃負責。工程管理部負責工程標準的制定、材料設(shè)備及 工程采購、以及對各項目質(zhì)量的監(jiān)控。但項目經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)

2、有一定的采購權(quán)和其它的經(jīng)濟權(quán)限地區(qū)公司定位前期投贊信息快集與合作伙伴初步溝4談 判侑期工作規(guī)劃涉計外包申花材料和規(guī)植較小的建筑 服務(wù)招標鶯用方案制定和組織實 施的售.售后服務(wù)物亞哲煌財務(wù)管理合同管理液彈管埋項目迸度工程質(zhì)量現(xiàn)場曾這安全管停簽證依收2、中海地產(chǎn)目前也是采用“總部模式和組織架構(gòu)設(shè)計適應(yīng)了不同發(fā)展階段:+區(qū)域+城市公司”三級管理模式，其管理(1 )第一階段：單個城市發(fā)展，直線職能制:(2)第二階段：進入多個城市,所有的項目都歸屬所在地城市公司,不單獨成立項目公司:a a a rs h(3)第三階段：隨著開發(fā)項目數(shù)量和經(jīng)驗的增長，城市公司下設(shè)立項目公司或項目部：最終形成“總部+區(qū)(4)

3、笫四階段：在城市公司較多時，增設(shè)區(qū)域管理中心,段老督領(lǐng)中心含嚴業(yè)需批;醍亟嚴業(yè)希覦集a艮產(chǎn)業(yè)資播薊半怎菅中心繪營踮控中社女超片搜賈替腔顫機、般機胎tffl雄磅祖保警技gft等時理中心柏人力廚開芨與督j(luò)ffft蓍與股務(wù)企量文化要迓一品孵蹬業(yè)務(wù)指導(dǎo)中右*設(shè)汗方案腎申*常取第評曝哄應(yīng)商迎律評甲路里苴姑曙評價與m具標謁整，次根令我苦借施工管理中右功月公司定位唄目謹陵頃目刪人施傳管他i加詼期第管洌工程廉墮分包面選擇與督埃目老核現(xiàn)。典理喬畝懵遙妄至售珥-般業(yè)普他i翦誣逵仙觴售驗杖項19開岌中右3、招商局地產(chǎn)采用“總部+區(qū)域總部+城市公司”的三級管理模式:isrrlihi虻耳 m八旬 一大g司 二叩 rax

4、ibb ;尊.，司 rr一尋八念 & 公 q 出禽 ltr? p .此公司 一 m片 tc 蕓 .苦得覆 杳與招商地產(chǎn)項目部組織機構(gòu)招商的矩陣制的管理模式有點偏重于項目制的組織模式。項目部是項目操作的主 體，總部的職能部門只是一個服務(wù)和管控的部門，項目總經(jīng)理的權(quán)利相對較 大，能力也 要求較高，對項目的風險來說是一種挑戰(zhàn)。公勺分警短導(dǎo)“目郃用多段彳*目都力事工取邦,被明自國四理/離依明日處佳里l中白郃土工tt然招商地產(chǎn)項r部主要職貢如下：1 配合煩目定注和營鉗工作項目85職w2.項目規(guī)劃設(shè)計及抿批抿理工作3頃h fife!述蹲？4,電江山斜t木寺專業(yè)丁作5頊肉jb朋，也.氏財務(wù)運作畏管理1 兔填

5、ii具體案路矜全過徉背理，店尊憲項目的曲童、工期、成本三比忌料目標2 ；孌謖用內(nèi)印孔上柞址葬姜# ./味jt世認柞和必刁f達住昴旗利空4 3/卷與瑯只實菽肋贊妾卒球首勒kt只杓碌及盤我情源.化橫雉xg肖松項妥汞召隼怎用部料婆總時處柢：fl關(guān)問題產(chǎn)島申耳部的運件數(shù)理.典費i!f模丈孕目部凰辛刪l awf”典科頊賓嘟翼工進f業(yè)射it林予掘字.炭g欣府耶門、部件單隆保特溝通、聚豁聚磨，肌配自心司塞ks件披平.7；弧般擬丈峽日部工井羔我石工南t虬，,【，,，：趴金黃乳勰用u部的業(yè)磁逆砂購成鍛（1111二、“總部十分/子公司（項目部）”兩級管理模式1、華潤置地采用“總部十大區(qū)公司（城市公司）”兩級管理模

6、式：華潤置地總部對大區(qū)公司采用戰(zhàn)略管理型管控模式，不直接干預(yù)大區(qū)公司的業(yè)務(wù)和 管理，通過董事會及派出管理人員影響大區(qū)公司的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)方向。華潤置地總部 主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃控制、財務(wù)控制、控制董事會決策、控制關(guān)鍵人力資源等關(guān)鍵控制手 段實現(xiàn)管控。華潤置地組織架構(gòu)圖如下：華科置地有限公司華潤置地（北京）組織架構(gòu)圖如下:0由6公司班在闔門 與各苧目維子公司實行時口*ai華潤置地（北京）公司對項目公司管理明顯采用操作型管理模式，總部高度集權(quán)。集分 權(quán)關(guān)系如下圖所示：戰(zhàn)戰(zhàn)略或尤mu定7年度工催汁丸懦理理理目扯司年度計劃投土地解備資.耳傳期產(chǎn)項m拽資b理頂目密資財備預(yù)直港理管理資金管邂人力域啼型戲11

7、,剛目幺詞人才規(guī)劃人力儂頃目者司肓莒吐免 ,婚1【送項呂麴劃沒計，r 1 1 u 管現(xiàn)目工程常翠項目公司高管苦檢a,理or1 1 1 u 項目招標來明”項目公可中屋莊免:intky”娟改電肖駕珂審讓管查耕酬芳輟制度企壯品胃理c坦】冬 f ifr ltlli去務(wù)密技2、保利地產(chǎn)采用的是總部 +子公司的兩級管理模式,各個區(qū)域子公司直接管理區(qū)域內(nèi)的各開發(fā)項目，并直接向集團的高級管理人員匯報和報告工。.sbsrkm mhk emm-i-r-air j# ilajiftsnr 桁 vra&4u -ftmhowexwiivwmelsjacftlija phf m ipji im rwtulc-yirtsh

8、iilkawftajfi- 4rtrtj-j|-ixll-.iswhpif.3、上海上實城市發(fā)展投資有限公司總部+項目部的兩級管理模式:破白笈:聚芷坨矣股is相.呂燼 a人t*a、z島鮮厘、費 速抵榨段費管笈和業(yè)茅定拉力并發(fā)他任與3 0,對題目的bue、 利、箕金中詹犬或本儀商總再it御邑拼人力立一第 一6 金ta幼t 生炭裝示業(yè)味a我：se娃透於業(yè)弟麻h農(nóng)r 啊的劃百別耳打色別另1別低舉創(chuàng)口倒第別短期就算,也舍普豆四ee延剛門三、“總部+分公司（項目組）”兩級矩陣管理模式此種模式下，項目組是介于項目公司和項目部之間的過渡形式，是對個別房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的靈活運用。這種模式創(chuàng)新依據(jù)來源于兩家標

9、桿企業(yè)項目管理 的經(jīng)驗。1龍湖地產(chǎn)項目管理架構(gòu)如下：目運營決策機構(gòu)，一方面，加強區(qū)域公司內(nèi)部各職能部門之間的協(xié)作；另一方面，集團可通 過pm0實現(xiàn)對項目進程、關(guān)鍵節(jié)點及階段性成果標準進行管控，強化集團風險控制中冶置業(yè)擬借鑒此模式中既利于區(qū)域公司內(nèi)部協(xié)調(diào)資源又有利于集團監(jiān)控的實質(zhì)，采用 分公司副總擔任項目負責人的模式.，既接受置業(yè)集團的直接管控，又利于區(qū)域公司內(nèi)部協(xié) 調(diào)。2、金地城市公司的開發(fā)項目不設(shè)置具體部門，而是以團隊的形式組建項目組，各專業(yè) 口人員可根據(jù)項目實際需求靈活調(diào)配，既有利于專業(yè)能力發(fā)揮又有利于人力資源利用最大 化。2.1 金地深圳公司組織架構(gòu)：2.2金地北京公司組織架構(gòu):總蛀理戈

10、俏電血工羽劇.耳生郎的明副總麴度行雙人9項目開發(fā)資2.3金地北京項目團隊人員構(gòu)成及職責:型昌釧移逆也，血宙但經(jīng)瞪睡遂設(shè)計蛇01國日計劃髻力伸售至崢|俏告顧可建筑制劃專服機電工ffln胭建專員牧場財務(wù)荒ml欠奈屁|崗位職責與權(quán)限項目總經(jīng)理由集團項目決策委員會任命全面負資項目運作，接受營運副總的管理、監(jiān)督和指導(dǎo)；對職能部門的成果質(zhì)量、進度等有部分考核權(quán)，對項目人員獎金分配、留用、考勤 有決定權(quán)，負責項目人員考核。項目副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理助理當項目較大時，可設(shè)置1名。主要配合項目總經(jīng)理完成項目實施。工程經(jīng)理負責工程實施階段主體工程和配套工程的質(zhì)量、進度、安全文明施工、施工技術(shù)等的統(tǒng)籌管理及材料供應(yīng)商

11、、施工方、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)管理等工作。營銷經(jīng)理來自公司營銷部，參與項目的前期營銷策劃，對項目總經(jīng)理負資，負資項目營銷管理階段的營銷工作，協(xié)助項目總完成項目營銷目標，接受營銷部經(jīng)理的監(jiān)督和指導(dǎo)，負責項目入伙階段及營銷管理階段的客戶服務(wù)工作。項目部撤銷后后期的客戶服務(wù)交由營銷部負責。設(shè)計經(jīng)理來自公司設(shè)計管理部，參與施工圖以前各階段的設(shè)計工作，從施工圖階段開始全面負責項目的 設(shè)計管理及設(shè)計配合工作，在工程建設(shè)階段與設(shè)計、監(jiān)理、工程承包商之間保持聯(lián)系，及時為 工程部提供正確的設(shè)計方案和圖紙并及時處理設(shè)計變更問題。開發(fā)經(jīng)理負責項目的報批報建項目部員工的績效考核和計劃管理、行政后勤、資料管理及其它外聯(lián)工 作保持與公司相關(guān)職能部門的聯(lián)系。成本經(jīng)理來自成本管理部參與設(shè)計各階段的成本分析，項目建設(shè)階段對項目部授權(quán)范圍內(nèi)的采購、招 投標進行工程成本控制為項目部所開展的工作進行必要的