水泥企業(yè)的成本控制問(wèn)題及對(duì)策

1、水泥企業(yè)的成本控制問(wèn)題及對(duì)策 摘要：我國(guó)水泥市場(chǎng)企業(yè)數(shù)量多，產(chǎn)能過(guò)剩，供求矛盾日漸顯現(xiàn)，再加上外資進(jìn)入對(duì)水泥市場(chǎng)的沖擊，使得我國(guó)水泥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。水泥產(chǎn)品同質(zhì)化趨向越來(lái)越明顯，水泥企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更多的表現(xiàn)為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，能否取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)成為了水泥企業(yè)能否在未來(lái)的市場(chǎng)中立足的關(guān)鍵問(wèn)題。取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)的重要手段就是進(jìn)行成本控制。水泥企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于本行業(yè)的特點(diǎn)，分析進(jìn)行成本控制面臨的重要問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題，提出成本控制的具體措施。 關(guān)鍵詞：水泥企業(yè)；成本控制 一、水泥行業(yè)特點(diǎn)分析 （一）水泥企業(yè)數(shù)量多，且平均規(guī)模小 水泥是我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)重要的原材料，水泥工業(yè)也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，并成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

2、的重要標(biāo)志之一。我國(guó)水泥市場(chǎng)企業(yè)眾多，規(guī)模不大，在一定程度上造成了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。 （二）局部地區(qū)產(chǎn)能過(guò)剩，供求矛盾明顯 我國(guó)水泥產(chǎn)量約占世界水泥總產(chǎn)量的三分之一，盡管水泥消費(fèi)量巨大，但是仍然存在產(chǎn)能過(guò)剩。由于水泥具有運(yùn)輸半徑短的特質(zhì)，再加上某些區(qū)域產(chǎn)業(yè)布局不合理，或者某一時(shí)期投資力度過(guò)大，很容易造成產(chǎn)能過(guò)剩。水泥市場(chǎng)供給與需求的矛盾日益顯著，更加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 （三）外資進(jìn)入，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 近幾年隨著外資進(jìn)入我國(guó)水泥行業(yè)，在一定程度上占領(lǐng)了部分市場(chǎng)。在一些市場(chǎng)集中度相對(duì)較高的區(qū)域，國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了一系列兼并和重組，形成了規(guī)模效益，在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不太激烈的區(qū)域，通過(guò)樹(shù)立自己的品牌，取得品牌效應(yīng)，占領(lǐng)市場(chǎng)

3、。由于國(guó)外資金進(jìn)入市場(chǎng)的同時(shí)，也將先進(jìn)的技術(shù)和管理理念帶入我國(guó)，必然會(huì)沖擊我國(guó)的水泥市場(chǎng)，造成市場(chǎng)的動(dòng)蕩。 （四）水泥市場(chǎng)以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主 水泥行業(yè)產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，企業(yè)很難進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新賺取超額利潤(rùn)，加上上游煤、油、電等原材料價(jià)格大幅上漲，下游施工單位對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的擠壓，更縮小了企業(yè)的利潤(rùn)空間。在我國(guó)水泥市場(chǎng)上，優(yōu)質(zhì)水泥數(shù)量較少，質(zhì)量中等或者下等的水泥占據(jù)大部分市場(chǎng)，因而價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成了水泥市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)手段。 鑒于水泥行業(yè)存在以上特點(diǎn)，企業(yè)若想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，就必須進(jìn)行成本控制。 二、水泥企業(yè)成本控制面臨的問(wèn)題 （一）產(chǎn)品成本控制問(wèn)題 一般說(shuō)來(lái)，水泥產(chǎn)品成本主要由人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)

4、三部分組成。人工費(fèi)主要是指企業(yè)職工工資，企業(yè)計(jì)提工資總額可以依據(jù)一些經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)來(lái)完成，例如百元產(chǎn)值含量工資所占比例。水泥企業(yè)應(yīng)當(dāng)在兼顧企業(yè)和員工利益的前提下，使得員工資總額的增長(zhǎng)低于凈產(chǎn)值的增長(zhǎng)，平均工資的增長(zhǎng)速度低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度。有些水泥企業(yè)百元產(chǎn)值含量工資占比過(guò)高，是因?yàn)榇罅客馄概R時(shí)工，技術(shù)專家等，提高了總體工資水平。還有一些水泥企業(yè)人浮于事，或者某些低工資的工作崗位卻聘用高工資員工。 材料費(fèi)主要是指在生產(chǎn)水泥的過(guò)程中使用的原材料、輔助材料等發(fā)生的費(fèi)用。材料費(fèi)用在水泥產(chǎn)品成本中通常占50%左右，所以材料成本控制是水泥產(chǎn)品成本控制的關(guān)鍵所在。企業(yè)材料費(fèi)控制不好多是由于采購(gòu)管理不力所

5、致。有些企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中存在如下一些問(wèn)題：沒(méi)有合理和詳盡的采購(gòu)計(jì)劃，隨意采購(gòu)；在采購(gòu)前不做市場(chǎng)調(diào)查，不充分了解價(jià)格信息；不了解材料標(biāo)準(zhǔn)，購(gòu)買不合格材料，導(dǎo)致采購(gòu)成本增加；采購(gòu)人員和供應(yīng)商串通，提高采購(gòu)價(jià)格。在材料管理方面，疏于保管，導(dǎo)致?lián)p壞和丟失，在一定程度上也增加了材料費(fèi)用。 （二）投資決策過(guò)程中的成本控制問(wèn)題 在有些情況下，一個(gè)項(xiàng)目的成功與否與企業(yè)的生存息息相關(guān)，而投資決策是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中最關(guān)鍵的階段。而投資決策的重要依據(jù)是項(xiàng)目策劃書(shū)和投資評(píng)估報(bào)告，如果沒(méi)有詳盡客觀的項(xiàng)目策劃書(shū)和投資評(píng)估報(bào)告，投資決策通常不盡如人意。投資評(píng)估報(bào)告應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮競(jìng)標(biāo)成本、土地成本、原材料成本、運(yùn)輸費(fèi)用、市場(chǎng)調(diào)控等因

6、素。水泥企業(yè)在投資成本控制方面主要存在以下問(wèn)題：項(xiàng)目投資決策通常由公司最高決策層決定；忽視了專業(yè)投資分析人員的作用，因此也忽略了市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品市場(chǎng)定位、產(chǎn)品策劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)等一系列環(huán)節(jié)。 從企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)的角度分析，企業(yè)往往關(guān)心產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力的提高，忽視了投資決策過(guò)程中成本的控制，公司的投資發(fā)展部門(mén)形同虛設(shè)。 （三）資金成本控制問(wèn)題 水泥企業(yè)大部分面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)成本管理問(wèn)題，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，缺乏完善的財(cái)務(wù)管理制度，貨幣資金管理混亂，債權(quán)債務(wù)確認(rèn)和結(jié)算不及時(shí)，收入成本核算口徑不一致；如果企業(yè)是集團(tuán)公司，很有可能存在集團(tuán)總部不能有效監(jiān)控子公司資金流向問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流難以預(yù)測(cè)

7、和控制，導(dǎo)致資金利用率低，資金浪費(fèi)，融資成本過(guò)高，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；管理會(huì)計(jì)更新不及時(shí)，傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)不能及時(shí)反映公司的盈利能力，運(yùn)營(yíng)能力，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理水品落后。 三、水泥企業(yè)成本控制需遵循的原則 （一）成本效益原則 企業(yè)是以盈利為目的的組織，企業(yè)的任何一項(xiàng)工作都應(yīng)該以經(jīng)濟(jì)效益為前提，進(jìn)行成本控制也應(yīng)當(dāng)遵循這一前提。企業(yè)進(jìn)行成本控制需要耗費(fèi)一定的財(cái)力、物力和人力，要保證這些耗費(fèi)不能超過(guò)所帶來(lái)的的經(jīng)濟(jì)效益。因此水泥企業(yè)進(jìn)行成本控制過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)選擇關(guān)鍵關(guān)節(jié)，抓重點(diǎn)因素，不能面面俱到，對(duì)所有的成本項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃和考核。 （二）具體問(wèn)題具體分析原則 水泥企業(yè)進(jìn)行成本控制時(shí)，可以借鑒別的企業(yè)的方法和經(jīng)

8、驗(yàn)，但不能生搬硬套。每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理風(fēng)格、發(fā)展階段不盡相同，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)，制定適用于自己企業(yè)的成本控制制度和措施。同樣，對(duì)于企業(yè)的各個(gè)項(xiàng)目，預(yù)期投資回報(bào)率、項(xiàng)目進(jìn)展程度、項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間等各不相同，因此對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本控制制度和方法也應(yīng)該區(qū)別對(duì)待。 （三）人人參與原則 企業(yè)的任何一項(xiàng)活動(dòng)都是通過(guò)人來(lái)完成的，成本控制同樣需要企業(yè)員工的參與，而且需要每個(gè)員工的積極參與。讓員工充分了解企業(yè)的現(xiàn)狀和政策，根據(jù)自己的崗位提出成本控制的問(wèn)題及解決方案，讓他們成為成本控制的參與者，企業(yè)全體員工通力合作，才能有效的控制成本。 （四）高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則 要在企業(yè)落實(shí)成本控制會(huì)遇到來(lái)

9、自各方面各階層的阻礙，因此需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定政策，從政策層面領(lǐng)導(dǎo)全體員工實(shí)施，并做出考核。領(lǐng)導(dǎo)在推動(dòng)成本控制時(shí)，需要有堅(jiān)定的信心和決心，并且應(yīng)當(dāng)將公司的意愿?jìng)鬟_(dá)給企業(yè)員工。 四、水泥企業(yè)成本控制的措施 （一）產(chǎn)品成本控制具體措施 1.制定產(chǎn)品成本控制標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品成本控制首先應(yīng)當(dāng)設(shè)定成本控制的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，在成本控制的過(guò)程中，將實(shí)際產(chǎn)生的耗費(fèi)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，對(duì)差異進(jìn)行分析，找出差異的真正原因，并提出解決問(wèn)題的辦法，降低成本。在制定成本標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可以將產(chǎn)品成本依據(jù)每一道生產(chǎn)工藝進(jìn)行分解，制定出每個(gè)工序的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，比如所需原材料、輔助材料、燃料、人工、折舊等。 2.加強(qiáng)物料使用的管理。在制定了產(chǎn)品成本控制

10、的標(biāo)準(zhǔn)之后，在生產(chǎn)制造過(guò)程中，對(duì)于物料的使用和消耗也應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的管理和控制，完善物料領(lǐng)用制度，嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，加強(qiáng)物料的盤(pán)存管理，減少浪費(fèi)，這也是降低成本的途徑之一。 3.完善工資管理。由于工資是構(gòu)成產(chǎn)品成本的重要組成部分，因此工資發(fā)放的多少直接影響產(chǎn)品成本的高低。可以加強(qiáng)工資管理，使工資發(fā)放與成本控制直接掛鉤。提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少冗余的工作人員，縮短低效率的勞動(dòng)時(shí)間，控制工資水平。 4.健全物料采購(gòu)制度。建立完善的物料采購(gòu)制度，規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)，杜絕采購(gòu)人員的不良行為。采購(gòu)制度應(yīng)當(dāng)包含物料采購(gòu)流程、采購(gòu)申請(qǐng)、物料的報(bào)價(jià)等。同時(shí)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)供應(yīng)商的篩選和管理，對(duì)于企業(yè)的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)備案。重視與上

11、游供應(yīng)商的合作，爭(zhēng)取互惠互利，利益共享。 （二）決策成本控制具體措施 1.公司投資決策主要由公司投資發(fā)展部負(fù)責(zé)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，投資項(xiàng)目成本分析，投資者關(guān)系分析，制定企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，從各個(gè)方面規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 2.在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，工程技術(shù)部應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，包括工程的組織，規(guī)劃，管理，反饋，監(jiān)管等，確保項(xiàng)目積極有效地推進(jìn)。 3.重視投資分析人才的培養(yǎng)和運(yùn)用，加強(qiáng)對(duì)投資前的成本分析；重視與投資者之間的交流，以便獲得比較有效的投資方向和途徑；促進(jìn)投資發(fā)展部門(mén)與其他相關(guān)部門(mén)，如財(cái)務(wù)部，工程部，項(xiàng)目部，技術(shù)部等的溝通，確保項(xiàng)目工程能有效推進(jìn)。 （三）資金成本控制具體措施 1.建立并實(shí)施

12、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和全面預(yù)算管理體系，爭(zhēng)取將公司的各項(xiàng)指標(biāo)納入到預(yù)算中，從源頭確保成本能受到控制。 2.對(duì)于資金的使用，也應(yīng)當(dāng)集中管理，控制資金撥付進(jìn)度，從而控制現(xiàn)金資金流量，提高資金使用效率。 3.加強(qiáng)與銀行的合作，爭(zhēng)取銀行資金的支持，這樣可以擴(kuò)大企業(yè)的投資規(guī)模，減少公司現(xiàn)金流的不利影響。 （四）建立成本控制體系 1.成本考核方法多種多樣，但是企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，如所在行業(yè)，企業(yè)發(fā)展階段，成本核算方法等，來(lái)制定適合本企業(yè)的成本核算方法。在具體的考核過(guò)程中，目標(biāo)成本控制以及詳盡的考核方法應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)。不僅要考核各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)，每個(gè)部門(mén)也應(yīng)當(dāng)設(shè)定考核指標(biāo)，考核各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)成本與實(shí)際成本的差異。 2.在企業(yè)內(nèi)部，如果信息透明，溝通有效，無(wú)疑會(huì)大大節(jié)省企業(yè)運(yùn)作與管理的時(shí)間成本。相反，如果信息不透明，溝通不暢，將會(huì)對(duì)企業(yè)成本控制形成挑戰(zhàn)。 3.應(yīng)當(dāng)對(duì)成本控制過(guò)程中的實(shí)際數(shù)據(jù)與目標(biāo)進(jìn)行詳盡的差異分析，找出發(fā)生這種差異的原因。差異產(chǎn)生的原因可能是認(rèn)為的，也有可能是制定了不合理的目標(biāo)，或者是核算過(guò)程中的問(wèn)題。當(dāng)出現(xiàn)差異時(shí)，應(yīng)當(dāng)找出真正原因，找到解決問(wèn)題的辦法，盡快采取行動(dòng)。 4.對(duì)于成本考核的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)做到獎(jiǎng)懲分明并且予以落實(shí)?？己艘髴?yīng)當(dāng)詳盡且具有可操作性，考核過(guò)程應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，客觀準(zhǔn)確。企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)定明確的獎(jiǎng)懲辦法，引