【財會審計論文】長慶油田分公司實施全面預(yù)算管理存在的問題及建議

1、長慶油田分公司實施全面預(yù)算管理存在的問題及建議【摘 要】 全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。筆者通過對中石油長慶公司全面預(yù)算管理的調(diào)查，研究了全面預(yù)算管理在長慶公司的現(xiàn)狀，分析了該公司實行全面預(yù)算管理存在的問題，提出了一些切實可行的改進措施，以逐步完善長慶公司的全面預(yù)算管理。 【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算； 預(yù)算流程； 體系模型； 預(yù)算考核 一、長慶油田分公司實施全面預(yù)算管理的背景 中國石油引進現(xiàn)代預(yù)算管理起始于1994年，至今已有十余年的發(fā)展歷史。長慶公司是從2004年9月開始正式實施全面預(yù)算管理的，預(yù)算的范圍包括所有成員企業(yè)，不僅包括直屬中心及生產(chǎn)單位，還包括控股公司；預(yù)算的內(nèi)容也覆蓋

2、全面，不僅包括日常業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，還包括特種決策預(yù)算（如投資預(yù)算、籌資預(yù)算）。 公司實行兩級預(yù)算管理體制。總公司預(yù)算指標(biāo)有總利潤、現(xiàn)金、資產(chǎn)，以戰(zhàn)略、利潤為導(dǎo)向；股份公司預(yù)算指標(biāo)有利潤、產(chǎn)量，以利潤為導(dǎo)向；存續(xù)公司預(yù)算指標(biāo)有投資回報率、利潤，以利潤為導(dǎo)向。 預(yù)算編制程序為“兩下一上，上下結(jié)合?！泵磕?0月份下達建議利潤目標(biāo)，11月份各成員企業(yè)上報預(yù)算草案，12月份以文件形式下達利潤考核指標(biāo)。 二、公司實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題 （一）預(yù)算制定的流程上存在著與企業(yè)管理流程脫節(jié)的問題 長慶油田分公司現(xiàn)已進行了管理流程再造，實現(xiàn)了采購、銷售、財務(wù)的集中，許多職能也集中在相關(guān)處室。但在制定預(yù)

3、算時，仍沿襲原有的流程，即以各二級單位為責(zé)任中心，所有的預(yù)算數(shù)據(jù)都要求二級單位來直接或間接提供。而實際上，流程再造后，二級單位已經(jīng)無法對采購、銷售等環(huán)節(jié)進行控制，更談不上對相關(guān)的數(shù)據(jù)負責(zé)。這種脫節(jié)的現(xiàn)象使得預(yù)算責(zé)任無法落實到位。 （二）預(yù)算的考核不到位 在對預(yù)算的考核上存在著兩方面的問題。其一是考核方法的問題。盡管公司制定了一整套考核指標(biāo)體系，但考核的重點還是放在財務(wù)指標(biāo)的考核上，往往忽略其他因素。管理決策的實施離不開財務(wù)指標(biāo)，但沒有一項決策是僅僅通過這些指標(biāo)計算完成的，而應(yīng)考慮各種難以或無法計量的因素，如產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)、市場需求情況、設(shè)備利用率等非財務(wù)指標(biāo)。其二是考核和獎懲措施

4、落實不到位。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對考核績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常摻雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行，并且考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。 （三）“全面預(yù)算管理”覆蓋面不夠全面 首先是真正納入全面預(yù)算管理的經(jīng)營活動不夠全面。只重視日常經(jīng)營活動的業(yè)務(wù)預(yù)算，不重視籌資及投資預(yù)算。其次是全員參與意識差，預(yù)算的編制多由財務(wù)人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員來完成，而基層人員很少參與預(yù)算的制訂過程?；鶎尤藛T的不積極參與使得預(yù)算成為“紙上談兵”，成了只

5、有管理人員才關(guān)注的問題，不能做到從源頭上把好預(yù)算的執(zhí)行關(guān)。 三、完善長慶公司全面預(yù)算管理的建議 （一）應(yīng)結(jié)合新的管理流程重新確定預(yù)算的制定流程 在預(yù)算制定的流程方面，應(yīng)該本著“誰負責(zé)誰制定、進而對誰考核”的原則，某些環(huán)節(jié)的預(yù)算不應(yīng)再由二級單位來制定，而應(yīng)交給相關(guān)的職能處室。具體來說： 一是公司專設(shè)的預(yù)算辦公室是預(yù)算綜合管理部門，負責(zé)對各專業(yè)部門及單位的全面預(yù)算進行審查、匯總、平衡，對編制及管理工作進行指導(dǎo)、檢查。 二是財務(wù)處負責(zé)編制公司總預(yù)算，包括編制公司損益預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、成本費用預(yù)算、整體現(xiàn)金流量預(yù)算和財務(wù)費用預(yù)算。 三是銷售管理部門（市場部門）編制預(yù)算期銷售品種、銷量、銷售價格、收入

6、、稅金、銷售費用和現(xiàn)金收入預(yù)算。 四是供應(yīng)部門（采購機構(gòu)）編制和落實年、月各種大宗原燃材料和輔助材料采購預(yù)算。采購預(yù)算要求按照類別分別提供采購物資的品名、數(shù)量、價格、稅金、金額、期初庫存余額、期末庫存余額，按月分解，要求編制相關(guān)的現(xiàn)金流量支出預(yù)算。 五是人力資源部編制年、季、月的工資、獎金、津貼支出、補貼收入、勞務(wù)費和統(tǒng)籌保險、福利費的總額預(yù)算及各單位明細預(yù)算，年度教育培訓(xùn)費用支出、職工住房補貼和公積金的總額預(yù)算和分單位預(yù)算。 六是各車間、工廠作為全面預(yù)算的責(zé)任單位，實行以生產(chǎn)、成本控制為中心的全面預(yù)算管理。在全面預(yù)算的總體框架內(nèi)，根據(jù)專業(yè)管理部門的預(yù)算要求，按照全面預(yù)算內(nèi)容，編制本單位的全面

7、預(yù)算，落實公司下達的控制目標(biāo)和要求。 七是各職能部門作為各項費用的主管部門，要在公司年、季預(yù)算的總體框架內(nèi)，編制本部門的年、季、月費用支出預(yù)算。通過類似的制度使預(yù)算編制過程涉及企業(yè)的各個部門及所有員工。 （二）在預(yù)算的考核方法上可以考慮借鑒“平衡計分卡”預(yù)算指標(biāo)體系模型 平衡計分卡是針對傳統(tǒng)的以財務(wù)業(yè)績?yōu)橹鞯脑u價系統(tǒng)而提出來的，它強調(diào)非財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)指標(biāo)的重要性。通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個各有側(cè)重又相互影響的方面來評價業(yè)績，促進溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營活動三者間的和諧，實現(xiàn)短期利益與長期利益、局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)發(fā)展，追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo)

8、和指標(biāo)，同時增加了作為財務(wù)目標(biāo)的業(yè)績驅(qū)動因素的非財務(wù)指標(biāo)。運用它公司可以及時獲得反饋信息，并根據(jù)這些反饋信息及時調(diào)整目標(biāo)和指標(biāo)；制定相應(yīng)的解決方案，這是一個持續(xù)改進的動態(tài)平衡過程。 （三）要做到全面預(yù)算真正“全面” 首先，預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)所有的經(jīng)營活動。不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本費用的控制，還要考慮目標(biāo)客戶的需求、企業(yè)自身生產(chǎn)能力、原材料、人力資源及能源等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預(yù)算即銷售和生產(chǎn)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成現(xiàn)金流量預(yù)算，才能

9、合理預(yù)測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。 其次，要全員參與預(yù)算制定過程。全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或者間接地參與預(yù)算管理過程。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況的。實際上，預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。所以，應(yīng)當(dāng)動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實施預(yù)算管理獻計獻策。同時，只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且使他們得到重視，預(yù)算才易于被員工接受，預(yù)算管理工作的推進才有可靠的基礎(chǔ)，才可能真正地完成預(yù)算，進而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。此外，在某種程度上，成功地動員企業(yè)

10、員工積極參與預(yù)算管理，也可以減少企業(yè)的管理當(dāng)局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于作出改善企業(yè)管理的決策。 要增強全員的預(yù)算意識就要對全員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。全面預(yù)算是全員參與的預(yù)算管理，其推行既是一個技術(shù)性的系統(tǒng)管理工具的導(dǎo)入，也是一個管理觀念的變革，在這兩方面都需要對全員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)針對不同員工而有所側(cè)重。對于在推行過程中起著系統(tǒng)設(shè)計、推廣實行等主導(dǎo)作用的中高層員工，應(yīng)聘請外部經(jīng)驗豐富的講師來對其進行培訓(xùn)，有條件的可以讓他們到其他已實行預(yù)算管理的企業(yè)去學(xué)習(xí)，之后進行內(nèi)部研討交流，以共同確定企業(yè)全面預(yù)算管理的總體思路。 四、結(jié)束語 實踐證明，企業(yè)全面預(yù)算管理是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。推行全面預(yù)算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。 【參考文獻】 1 王進軍.石油企業(yè)施行全面預(yù)算管理的難點與對策j.石油地質(zhì)與工程，2