丹尼森企業(yè)文化測量模型

1、企業(yè)文化測量方法隨著中國企業(yè)文化建設的不斷深入，企業(yè)文化建設的必要性以及操作性已經(jīng)普遍獲得中國企業(yè)管理者的認同，并且逐步在實踐中開展不同程度的嘗試。同時，人們對企業(yè)文化的認識已經(jīng)不再停留于文本式口號化的文化形態(tài)，也早不再停留于思想政治工作層面的文化形態(tài)，不再停留于ci導入的文化形態(tài)，更不再停留于對于文化現(xiàn)狀的簡單的定性評估。企業(yè)文化的實踐問題的焦點已集中在如何建立有指導性意義的企業(yè)文化評價框架以獲取有關企業(yè)自身文化現(xiàn)狀與未來發(fā)展狀態(tài)之間的文化差距，及對這種文化差距是如何進行有效測量等方面。目前對企業(yè)文化現(xiàn)狀進行測量的方法技術大致有如下幾種：基于組織氛圍的企業(yè)文化測評、基于文化四層面結構的企業(yè)文

2、化測評、基于員工滿意度的企業(yè)文化測評、基于價值觀取向的企業(yè)文化測評、基于企業(yè)文化類型的企業(yè)文化測評、基于企業(yè)文化現(xiàn)狀的企業(yè)文化測評、還有基于領導風格或員工士氣的企業(yè)文化測評等等。其中這些方法各自的設計方法、深淺程度又不一。大多采用問卷調(diào)查方法，從面上情況進行摸底；而從國外傳入的方法則通常采用量表的方法，確定關鍵維度，并對之進行分解及設計量表。開銳公司所用的三種方法正屬于這些研究方法。一、丹尼森企業(yè)文化測量模型由瑞士洛桑國際管理學院（imd）的著名教授丹尼爾丹尼森（daniel denison）創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型” 是衡量組織文化最有效、最實用的模型之一。丹尼森認為理想企業(yè)文化的四大特征

3、：外部適應性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性參與性 參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。 參與性三個維度： 授權：員工十分真正活動授權并承擔責任？他們是否具有主人翁意識和工作積極性。 團隊導向：公司是否重視并鼓勵員工相互合作，以實現(xiàn)共同目標？員工在工作中是否依靠團隊力量？ 能力發(fā)展：公司是否不斷投入資源培訓員工，使他們具有競爭力，跟上公司業(yè)務發(fā)展的需要，同事滿足員工不斷學習和發(fā)展的愿望？ 一致性 ：一致性（consistency）：

4、用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。 一致性三個維度 ：核心價值觀：公司是否藏在一套大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產(chǎn)生強烈的認同感，并對未來抱有明確的期望？ 配合：領導者是否具備足夠的能力讓大家達成高度的一致，并在關鍵的問題上調(diào)和不同的意見？ 協(xié)調(diào)與整合：公司中各職能部門和業(yè)務單位是否能夠密切合作？部門或團隊的界限會不會變成合作的障礙？ 適應性。 適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。 適應性三個維度：創(chuàng)造變革：公司是否懼怕承擔因變革而帶來的風險？公司是否學會仔細觀察外部環(huán)境，預計相關流程及變化步驟，并

5、及時實施變革？ 客戶至上：善于適用環(huán)境的公司凡事都從客戶的角度出發(fā)。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預計客戶未來的需求？ 組織學習：公司能否將外界信號視為鼓勵創(chuàng)新和吸收新知識的良機？ 使命。使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。 使命的三個維度： 愿景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認同？ 戰(zhàn)略導向和意圖：公司是否希望在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應該如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的貢獻。 目標：公司是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略密切相關的目標

6、，可以讓每個員工在工作時做參考？ 四種文化特質(zhì)即適應性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和組織有效性顯著相關，其中每個文化特質(zhì)對應著三個子維度，一共組成了12個子維度，每個維度都有特定的解釋。上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報率和銷售回報率等業(yè)績指標產(chǎn)生著重要的影響。 丹尼森組織文化模型內(nèi)容分析： 位于左側的兩個文化特征注重變化與靈活性。 位于右側的兩個文化特征體現(xiàn)公司保持可預測性及穩(wěn)定性的能力。 位于上部的兩個文化特征與公司

7、對外部環(huán)境的適應性相關。 位于下部的兩個文化特征強調(diào)了公司內(nèi)部系統(tǒng)、組織結構以及流程的整合問題。 其中，強調(diào)靈活的適應性與關注內(nèi)部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。 不同的文化特征會對公司業(yè)績的不同方面產(chǎn)生影響： 對外部的關注往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內(nèi)部關注則更多地影響投資回報率和員工滿意度； 靈活性與產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新密切相關，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益率、投資回報率和利潤率等財務指標。 丹尼森的組織文化模型的運用： 丹尼森企業(yè)文化模型可以廣泛運用于各種企業(yè)、團隊以及個人。如：一般性商業(yè)公司、正經(jīng)歷合并和收購的企業(yè)、面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整的企

8、業(yè)、新任的ceo、新成立的企業(yè)、處于衰落的企業(yè)、進行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)、面臨顧客服務挑戰(zhàn)的企業(yè)等等。通過運用德尼森企業(yè)文化模型，可以把某一企業(yè)的文化分別與較好和較差經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)的文化進行對比，以明確該企業(yè)在文化建設方面的優(yōu)勢和不足；可以對業(yè)務單位或部門進行考察，以了解該組織內(nèi)的亞文化；可以測量企業(yè)現(xiàn)存的文化以及考察該企業(yè)文化如何在提高經(jīng)營業(yè)績方面發(fā)揮更好的作用；可以在測量的基礎上提出改進企業(yè)文化的方案。以及提高經(jīng)營業(yè)績的具體建議；可以為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化變革提供決策依據(jù)；可以更好地促進合并及重組過程，等等。 對于一般性的企業(yè)來說，運用該模型可以達到以下目的：對目前企業(yè)文化優(yōu)勢和不足做出基本評價；

9、與其他經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)文化進行比較分析，根據(jù)企業(yè)所期望的業(yè)績確定文化變革的目標；明確文化變革的短期。中期和長期目標和任務；分析與經(jīng)營業(yè)績(利潤、銷售或收入增長率、市場份額、質(zhì)量、創(chuàng)新和員工滿意度)有直接聯(lián)系的文化要素，找出哪些導致了經(jīng)營業(yè)績的增長，哪些阻礙了經(jīng)營業(yè)績的提高；提高領導者個人對企業(yè)文化的認識，進一步引導他們積極發(fā)揮企業(yè)文化的作用；提供個人和企業(yè)雙方都可以使用的分析報告，形成共同認可的文化體系。 丹尼森的組織文化模型還可以廣泛應用于企業(yè)的合并及并購工作。可以促進企業(yè)合并及并購的快速成功。該模型可以做到；分析合并及并購雙方企業(yè)的相同和不同之處，尋求前進的合力；創(chuàng)立合并后企業(yè)共同奮斗的企

10、業(yè)文化；可以轉移雙方在譴責、擔憂和內(nèi)部競爭方面的注意力,而轉向創(chuàng)造共享的文化：制定被合并企業(yè)的領導者選拔和發(fā)展計劃，以促進雙方認同的理想的企業(yè)文化的發(fā)展。 丹尼森企業(yè)文化調(diào)查模型建立了一個企業(yè)文化測量標準體系，是一個由500多家企業(yè)及組織的調(diào)查結果構成的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫有60個項目的標準平均值和12個指標的標準值。通過將被調(diào)查企業(yè)或組織的調(diào)查結果與這套標準數(shù)值進行比較，得到百分位數(shù)。從百分位數(shù)可以看出，被調(diào)查企業(yè)的文化狀況處在怎樣的水平，有哪些優(yōu)勢以及不足。我國專家學者也對丹尼森模型進行了研究和應用，但迄今還沒有形成標準數(shù)值的數(shù)據(jù)庫，測量模型怎樣結合中國實際情況的本土化應用方法是目前的一項重要課

11、題。二、蓋洛普q12測評法什么是蓋洛普q12？ q12就是針對前導指標中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的 105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個關鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標。這就是著名的q12。 喬治蓋洛普認為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標體系，q12就是員工敬業(yè)度和參與度的測量標準。 蓋洛普還認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本

12、。用中國的話來說使每個員工產(chǎn)生“主人翁責任感”-蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。 蓋洛普公司發(fā)明的12方法在國際大企業(yè)中引起了很大反響，其主旨是通過詢問企業(yè)員工12個問題來測試員工的滿意度，并幫助企業(yè)尋找最能干的部門經(jīng)理和最差的部門經(jīng)理。 蓋洛普在用12方法為其他公司提供咨詢時，這套方法早已在蓋洛普公司得到檢驗。所有蓋洛普員工，每年要接受兩次12檢驗，經(jīng)理們還會與員工進行很多交流，來確保公司隊伍的優(yōu)秀和尋找優(yōu)秀的部門經(jīng)理。 找出人的優(yōu)勢。 蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，這一理論認為，把個人、企業(yè)定位圍繞獨特優(yōu)勢來進行是最有效的，也就是中國人常說的揚長避短。 這個工具，

13、它將會問人們180個問題，用三到四個主題來幫助被測試者來識別他們的優(yōu)勢。比如，你認為“你是一個有競爭力的人嗎“？“你雖敗猶榮嗎”？ “你適合當一個領導者嗎“？等等，在問這些問題時，同時希望回答時提供一些具體的例子，而不止“是或不是的答案，以確保答案的準確性。 蓋洛普q12的具體內(nèi)容： 蓋洛普的q12，是測評一個工作場所的優(yōu)勢最簡單和最精確的方法,也是測量一個企業(yè)管理優(yōu)勢的12個維度。它包括12個問題： 1我知道對我的工作要求嗎？ 2我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？ 3在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？ 4在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？ 5我覺得我的主管或同事關心我的

14、個人情況嗎？ 6工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？ 7在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？ 8公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？ 9我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？ 10我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？ 11在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？ 12過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？ 蓋洛普q12評測的特點： 蓋洛普工作環(huán)境評測q12的特點與傳統(tǒng)的員工民意調(diào)查相比，蓋洛普q12除了其雄厚的研究基礎、并已經(jīng)嚴格的科學檢驗外，還有如下特點： 1簡明扼要，突出重點，易于操作。 2全員參與，面向基層。蓋洛普認為，企業(yè)文化建設的關鍵在于一線經(jīng)理。如果基層管理不得力，則高層意志和決策

15、難以貫徹。q12調(diào)查以部門/班組為單位，重在評測基層工作環(huán)境，其所涉及的問題，均在基層管理者和員工控制之下，易于改進。 3與企業(yè)業(yè)績掛鉤。q12問卷雖然簡短，但涵蓋評測工作環(huán)境和企業(yè)文化的主要維度，并能通過元分析等高級統(tǒng)計分析工具，與員工保留率、顧客滿意度、生產(chǎn)效率、利潤率、安全等企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標相聯(lián)系。 4具有可比性。蓋洛普擁有龐大的數(shù)據(jù)庫，能將被測部門的結果與全球業(yè)內(nèi)外其他公司對比分析。 5重在行動。許多傳統(tǒng)員工調(diào)查之所以收效甚微，主要在于忽視行動。蓋洛普咨詢?nèi)藛T將在調(diào)查基礎上，針對各部門/班組編制簡明易懂的“蓋洛普工作環(huán)境質(zhì)量 得分表”，并使用統(tǒng)一教材，對各級經(jīng)理進行培訓，幫助他們理解q

16、12結果和管理理念，實施員工反饋并制定改進方案。 6推廣先進。蓋洛普研究表明，不同于傳統(tǒng)的員工滿意度調(diào)查，q12有助于區(qū)分優(yōu)秀部門/班組（q12得分高的部門往往經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良）。蓋洛普咨詢?nèi)藛T將根據(jù)調(diào)查結果，挑選若干優(yōu)秀部門，幫助其總結經(jīng)驗并向全公司推廣。 7問卷統(tǒng)一，便于跟蹤。蓋洛普建議中興通訊根據(jù)自身情況，定期進行q12評測，以持續(xù)監(jiān)測員工敬業(yè)度和工作環(huán)境，并不斷改進。 在蓋洛普根據(jù)民意調(diào)查所做的研究中顯示，一個企業(yè)最終致勝的關鍵不在于它的硬件投資，而在于它的軟件管理，即服務、人才的管理。服務又可分為兩個方面：一個是為客戶服務，指用戶的忠誠度、用戶的滿意度；再一個是企業(yè)內(nèi)部，員工的管理、員工

17、的忠誠度。 按照蓋洛普的研究路徑，企業(yè)的發(fā)展依賴于忠實客戶的擴大，忠實客戶的擴大又有賴于敬業(yè)的員工。從這個意義上來說，服務做得有多好，企業(yè)競爭力就有多強。企業(yè)的競爭力強，企業(yè)的效率就好，這和馬克思所說的人是生產(chǎn)力當中最活躍的因素是一致的。 蓋洛普q12對我們的影響 ：q01 我知道公司對我的工作要求 要求是我們衡量自身進步的里程碑，知道公司對自已的要求如同知道通往成功的路徑。 q02 我有做好我的工作所需要的材料和設備 向員工提供做好工作所需的材料和設備是支持員工工作的首要行為，同時也是最大限度發(fā)揮員工潛力的前提基礎。 q03 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事 員工只有在工作中用其所長

18、時，才能充分實現(xiàn)其潛力。當一個員工的天生優(yōu)勢與其所任工作相吻合時，他就可能出類拔萃。知人善任是當今公司和經(jīng)理們面臨的最重要挑戰(zhàn)。 q04 在過去的七天里，我因工作出色受到表揚 認可和表揚如同建設良好的工作環(huán)境的磚和瓦。我們作為個人都需要獲得認可，以及由此而生的成就感。蓋洛普在研究中發(fā)現(xiàn)，表揚已成為了一種與員工有效的溝通方式。 q05 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況 離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經(jīng)理和主管，在現(xiàn)在的公司管理中，經(jīng)理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。 q06 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展 我們的工作使我們有

19、機會每天接觸新情況和發(fā)現(xiàn)新方法來迎接挑戰(zhàn)。蓋洛普發(fā)現(xiàn)，在今天的工作場所，終生受雇于一家公司已過時。新的重點是終生就業(yè)機會。優(yōu)秀的經(jīng)理們會挖掘員工的自身優(yōu)勢、才干并鼓勵他們在適合自己的方向上發(fā)展。 q07 在工作中，我覺得我的意見受到重視 所有員工都希望他們的意見受到公司的重視，而是否使員工有此種感覺又取決于公司如何傾聽和對待他們的意見。這個問題往往被稱為員工的“內(nèi)部股價”。它測量員工對工作和公司所產(chǎn)生的價值感，并能增強員工對公司的信心。 q08 公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要 員工如果能將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯(lián)系，就會有很強的歸屬感和目標感。如果員工認為他的工作對公

20、司整個目標很重要，這將加大他的成就感。 q09 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作 蓋洛普在研究中還發(fā)現(xiàn)，員工對工作質(zhì)量的精益求精也是影響團隊業(yè)績的關鍵因素。員工高質(zhì)量的工作能增強團隊精神，繼而在整體上提高效率和改進質(zhì)量。 q10 我在工作單位有一個最要好的朋友 高質(zhì)量的人際關系組成一個良好的工作場所，良好的工作場所會幫助員工建立對公司的忠誠度。公司往往關注員工對公司的忠誠度，然而，最優(yōu)秀的公司領導認識到，忠誠度同樣存在于員工之間。員工之間關系的深度對員工的去留會產(chǎn)生決定性的影響。 q11 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步 員工往往并不了解他們的才干在具體行為中會如何表現(xiàn)，他們需要從經(jīng)

21、理那里獲得反饋來發(fā)揮才干和產(chǎn)生效益。優(yōu)秀經(jīng)理常常會不斷的與員工進行工作交流，并會談及員工的進步，幫助員工認識和理解他具有的才干以及如何在每天工作中發(fā)揮出來。 q12 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長 學習和成長是人類的天然需要。學習和成長的一個途徑就是尋找更有效的工作方法。對員工來說，只要有機會學習才能更好的、更有效的工作，獲得快速成長。 q12 主要是針對團隊的工作環(huán)境和員工的敬業(yè)度方面的測評，這12個軟性問題與公司硬性的業(yè)績指標緊密聯(lián)系。研究發(fā)現(xiàn):員工敬業(yè)度高的公司與低的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產(chǎn)效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤率高出44%。并且，通過案例表

22、明：員工敬業(yè)度上升5個單位，顧客滿意度將上升 1.3個單位，最后將使公司收益增長水平上升0.5%，由此看出：高度敬業(yè)的員工將開啟企業(yè)踏上成功之路的大門。 蓋洛普q12局限性：雖然企業(yè)中層領導者在執(zhí)行決策與管理一般員工發(fā)揮重要作用，但是畢竟是高層領導者決定著企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略。過度地強調(diào)一線經(jīng)理的作用可能導致矯枉過正。 三、文化網(wǎng)是基于文化結構的企業(yè)文化測評。企業(yè)文化結構有三層次說（物質(zhì)文化、制度文化和精神文化）、四層次說（物質(zhì)文化、制度文化、精神文化、行為文化）等。開銳公司依據(jù)的是調(diào)研技術：定性與定量相結合。就問卷調(diào)查來看，樣本量的大小、從問卷發(fā)放的覆蓋面和回答問題的質(zhì)量如何？樣本分布的均勻性，特別是有效樣本結構與公司員工的人員結構是否接近？是否具有較好的代表性？人員訪談