BI公司醫(yī)藥代表激勵問題

1、bi公司醫(yī)藥代表激勵問題第2章行業(yè)背景及bi公司概況2.1行業(yè)背景2011年之前，全球醫(yī)藥市場已進入了長達近10年的增長減速期，專利保護過期，仿制藥大行其道，價格下降，這些因素都導致了市場增速放緩。而剛剛過去的2011年，整體藥品市場卻出現(xiàn)回暖趨勢，ims（艾美仕市場研究公司，全球領先的為醫(yī)藥健康產業(yè)提供專業(yè)信息和戰(zhàn)略咨詢服務的公司）預測2011年全球藥品市場將增長5%7%，達到8800億美元，超過2010年4%5%的增長率。緣于中國的人口數(shù)量、人才優(yōu)勢和醫(yī)保覆蓋面擴大等有利因素，跨國制藥企業(yè)已將中國視為比巴西、俄羅斯、印度更具發(fā)展?jié)摿Φ男屡d市場。中國將成為全球繼美國和日本之后的第三大醫(yī)藥市場

2、，2011年中國醫(yī)藥市場規(guī)模將增長25%27%，達到500億美元。美國仍將是最大的單一藥品市場，2011年預計增長3%5%，達到3200億3300億美元。日本緊隨其后，將有5%7%的增長，加拿大和歐洲主要國家的市場整體將增長1%3%。目前，全球仿制藥的增長速度遠高于醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展速度，仿制藥市場份額已從2005年的30%上升至2010年的46.7%，年平均增長10%15%。其中新興市場的仿制藥市場份額已經達到80%以上。未來幾年專利藥品的大規(guī)模到期、仿制藥的迅速跟進，將進一步加劇醫(yī)藥市場的激烈競爭。這種競爭既存在于外資對外資之間，也存在于外資對內資、內資對內資之間?，F(xiàn)階段，國內的藥品銷售問題

3、由于許多復雜的原因，引起了全社會的關注。一方面，媒體對藥品購銷中存在的諸多問題，做了廣泛而深入的報道，輿論對醫(yī)藥代表這個職業(yè)有比較負面的評價；另一方面，政府的監(jiān)管逐步深入，通過招標和行政指令，藥品的價格大幅度的下降，行業(yè)利潤空間進一步壓縮。醫(yī)藥代表隨著在中國醫(yī)藥市場改革的浪潮起起伏伏，在日益艱難的工作環(huán)境中為國人的健康事業(yè)不斷做著貢獻，同時也為實現(xiàn)自身的價值而努力奮斗著。52.2 bi公司概況2.2.1 bi公司在華發(fā)展情況bi中國制藥公司是德國bi公司的在華獨資企業(yè)。德國bi公司成立于1885年，是全球最大的私人制藥企業(yè)，產品涉及呼吸領域、心血管領域、內分泌領域和腫瘤領域等諸多品種。經過百年

4、的發(fā)展，bi公司的足跡已經從德國萊茵河畔延伸向全球40多個國家和地區(qū)，并躋身全球前二十大制藥企業(yè)之列，且連續(xù)多年獲得高于市場平均水平的快速增長。2010年全球銷售收入126億歐元，在50多個國家擁用142家子公司，員工近41500名。bi公司1994年正式進入中國市場，成立了上海bi藥業(yè)有限公司。2002年，公司位于上海張江高科技園區(qū)的工廠正式落成。張江工廠引進了世界先進的制藥設備，設計和管理標準可以和任何其它國家的bi工廠媲美，工廠嚴格按照國際gmp標準生產。bi中國的總部設在上海，在北京、廣州、沈陽、成都、南京、杭州等地設立了分公司，共擁有2000多名員工，業(yè)務范圍遍及全國各主要省市和地區(qū)

5、。公司不斷將新的藥品和疾病治療方案帶給中國的患者，bi的優(yōu)秀產品在市場上獲得了廣泛認可的同時，也造福了千萬患者。90年代后期，bi公司的原研制藥品氨溴索在中國上市，其化痰的安全性與療效很快受到臨床醫(yī)生的廣泛認可，也因此快速進入了國內各大、中型醫(yī)院，公司銷售收入迅速提高。隨著公司在華利潤的增長，在此期間，公司員工的福利與收入處于同行業(yè)的中等偏上水平，對員工有較強的吸引力。進入10年代后期，國內企業(yè)陸續(xù)推出不同規(guī)格、不同劑型、不同價格的仿制品，越來越多的競爭者來參與化痰藥市場這一塊蛋糕的爭奪，bi公司的氨溴索面臨著競爭對手的強烈沖擊，銷售增長速度開始放緩。公司管理層意識到豐富的產品線和治療領域是公

6、司持續(xù)快速增長的保證，因此bi公司在中國又陸續(xù)上市了用于治療原發(fā)性高血壓的替米沙坦片、溶栓藥阿替普酶、治療帕金森的鹽酸普拉克索片、治療慢性阻塞性肺炎的噻托溴銨粉吸入劑，這四枚重磅炸彈在各自的治療領域均產生了巨大影響，公司期待借此實現(xiàn)銷售業(yè)績的再次騰飛。新藥上市，還處于投入期或成長期，醫(yī)院覆蓋和學術推廣都需要大量的人力物力，這時處在一線工作的醫(yī)藥代表的積極性成為決定勝敗的關鍵，用什么樣的激勵機制來提高醫(yī)藥代表的積極性成為管理層最為重視的問題。2.2.2 bi公司銷售部門組織架構銷售人員是連接企業(yè)與顧客的紐帶，是利潤的直接創(chuàng)造者，在將產品送達顧客的過程中，用產品和服務滿足了顧客的需求。面對中國市場

7、之博大，區(qū)域特色之迥異，運營環(huán)境之復雜，市場發(fā)展之瞬息萬變，銷售部門采用何種組織架構就顯得尤為重要。如果公司產品單一而客戶所處的地域比較分散，一般采用分地區(qū)安排銷售隊伍的結構。如果公司產品種類多，而針對的客戶類型比較少而集中，那么可以按客戶類型來制定銷售人員的組織結構。如果是多產品、多區(qū)域、多類型客戶，那么可以將以上兩種組織架構復合起來。bi公司作為一個大型跨國公司，大區(qū)域多產品的特點決定了公司更適合于采用復合式的組織結構，目前公司采用的組織結構如圖1.1：銷售部按藥品的相關治療領域分為a、b、c、d四個產品組，每組設一名全國銷售總監(jiān)，公司把全國分為九個銷售大區(qū)，每個大區(qū)按a、b、c、d產品組

8、各設一名大區(qū)經理，每名大區(qū)經理再下轄若干辦事處，每一個辦事處設一名地區(qū)經理和若干名醫(yī)藥代表。公司通過這樣的組織架構，將銷售人員分布到各個區(qū)域，及時掌握市場動態(tài)、滿足客戶需求。2.2.3 bi公司醫(yī)藥代表流動情況在整個醫(yī)藥銷售行業(yè)中，代表的跳槽頻率相比其它行業(yè)的銷售人員是比較高的，這與醫(yī)藥代表工作的高強度高壓力是密不可分的。特別是在外資制藥企業(yè)，業(yè)績考核絕對數(shù)字化，達標意味著好的收入和好的發(fā)展，不達標則意味著限期整改否則離開。代表的優(yōu)秀表現(xiàn)必須與公司對業(yè)績的高要求保持同步，進入到高增長、高指標的不斷循環(huán)。能力差的代表在這個循環(huán)中首先掉隊，被淘汰，即便是能力強的代表在這個無止境的增長循環(huán)中也會身心

9、俱疲，對于追趕指標舉步維艱。近幾年bi公司醫(yī)藥代表的流動率一直高于整個醫(yī)藥行業(yè)的平均水平，這和該公司的市場策略、獎金政策、人材培養(yǎng)投入等因素有直接關系。公司過于追求高增長，在中國市場的年增長率一直保持在兩位數(shù)，達到外資制藥企業(yè)平均水平的兩倍以上。在業(yè)績要求的高壓力下，一部分銷售團隊一方面加大在臨床的資源投入力度，另一方面為了彌補實際銷量的不足，壓貨、竄貨等灰色手段也屢見不鮮，嚴重擾亂了bi公司自己的市場秩序，同時業(yè)績考核也失去了公平性。獎金政策也更多地借鑒了其它外資公司，同樣是以鼓勵高增長為目的，但門檻過高，大多數(shù)代表即使努力也難以達到，導致獎金政策沒能達到預期的激勵作用。人材培養(yǎng)方面公司缺少

10、整體規(guī)劃，晉升機制不夠透明，代表不清楚自己在公司的發(fā)展前景如何。種種原因，導致bi公司醫(yī)藥代表的高流動率。第3章bi公司現(xiàn)行的醫(yī)藥代表激勵制度組織的績效來自于企業(yè)內每名員工的個人績效，因此，企業(yè)必須幫助每名員工提高他們的個人績效，以此來帶動企業(yè)整體績效的提高。一般認為，個人的績效取決于三個因素：能力、積極性和工作環(huán)境。這三個因素中個人積極性又是核心因素，即人們常說的態(tài)度決定一切。如果沒有工作積極性，即便再強的工作能力，再好的工作環(huán)境，也不會有好的個人績效。員工的工作積極性要靠激勵，從動機上激勵員工形成良好的工作自覺行為。激勵的方式很多，bi公司作為一家大型跨國制藥企業(yè)，在對醫(yī)藥代表的激勵方式上

11、有一些成熟的經驗，bi中國公司借鑒了公司總部和國外分公司的一些現(xiàn)有制度，形成了bi中國公司自己的激勵制度，由績效考核制度、薪酬激勵制度、職業(yè)發(fā)展制度三部分組成。3.1績效考核制度績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并根據(jù)評估結果對員工今后的工作提出要求或做出引導。bi公司醫(yī)藥代表的績效考核分為業(yè)績考核和紀律考核兩部分。目的是既要對醫(yī)藥代表的銷售結果進行評價和激勵，同時也要對取得結果的過程保持關注，對醫(yī)藥代表的行為進行評價和激勵。激勵制度既要以結果為導向，又不能忽略了過程。bi公司的醫(yī)藥代表績效考核體系主要包括每月、每季度

12、的銷售業(yè)績考核，還有日?；趩T工工作表現(xiàn)的紀律考核。3.1.1業(yè)績考核公司給每位醫(yī)藥代表制定了月度、季度銷售指標，獎金的計算以季度為單位，根據(jù)獎金制度和季度指標的具體達成情況來計算金額。而月度指標一般僅作為上級經理進行業(yè)績跟催的參考。銷售業(yè)績所決定的獎金是影響醫(yī)藥代表收入的最主要因素。當季度的業(yè)績在下一個季度的第一個月進行核算，第二個月開始發(fā)放獎金。業(yè)績考核與員工的經濟需求掛鉤，是最直接最有效的激勵方式之一。以2011年的獎金計算方法為例，每一位醫(yī)藥代表在達成了公司限定的最低銷售額之后，指標達成超過80%即可計算獎金。如下圖：可見，指標達成99%和100%的獎金額度相差20%，即3200元，這

13、樣規(guī)定的目的是鼓勵代表100%以上達成指標。而設置110%的封頂?shù)哪康膭t是保證銷售額的穩(wěn)定，避免代表為了單個季度多拿獎金而違規(guī)壓貨、竄貨。3.1.2紀律考核雖然制藥企業(yè)對醫(yī)藥代表的考核主要以結果為導向，但有著豐富人力資源經驗的跨國公司認為：如果沒有好的過程，好的結果將不可重復。紀律考核的設定就是為了保證好的過程。紀律考核包括日常作業(yè)的按時提交，上班時間按公司規(guī)定著裝，每日拜訪客戶數(shù)量等等，由醫(yī)藥代表的直接上級地區(qū)經理來負責紀律考核。公司設立每季度4500元的行為獎金，季度結束后地區(qū)經理要給所負責的代表進行紀律考核的打分，根據(jù)分數(shù)決定員工的行為獎金。公司提供專門的電子打分表格，將要考核的行為分項

14、，地區(qū)經理只需根據(jù)自己觀察到的代表行為在電腦上填寫數(shù)字，最后把分項數(shù)字相加即可。按照得分來計算行為獎，10例如某名醫(yī)藥代表紀律考核總分90分，那么他將得到4500元的90%，即4050元，作為季度紀律考核的獎勵。遵守紀律有獎勵，違反紀律一般沒有實質性的懲罰，但嚴重違紀影響很壞的情況下，公司也有可能會與員工解除勞動合同。3.2薪酬激勵對于從事銷售工作的員工，薪酬激勵是最直接、最能快速產生激勵效果的手段，而且相對于其它激勵方法也更容易運用。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。要想使薪酬產生最佳的激勵效果，又能兼顧公平性，達到提高員工積極

15、性并且保持團隊人員穩(wěn)定的目的，就要在薪酬制度的設計上更加科學，同時在實際操作中學會使用一些技巧。3.2.1基本工資bi公司醫(yī)藥代表薪酬包括四大塊，分別為基本工資、獎金、福利和補貼?；竟べY的作用是保障醫(yī)藥代表的一般生活需要，是代表面試一家公司時最為看重的一點。因為基本工資在每一年度中是固定的，而獎金是根據(jù)銷售業(yè)績浮動的，所以對代表來說基本工資這部分收入是更為看得見摸得著的保障。公司根據(jù)醫(yī)藥代表職位和所處城市的不同，基本工資也有差異。bi公司把全國城市分為三類，北京、上海、廣州、深圳、杭州為一類城市，南京、成都、重慶、沈陽、長沙、濟南等經濟較為發(fā)達的城市為二類，其它經濟欠發(fā)達城市為三類。剛加入公

16、司的普通醫(yī)藥代表基本工資在4000一5000元之間，一類城市高一些，二、三類城市相應低一些。根據(jù)公司全年的經營狀況和代表的表現(xiàn)，每年年底會有一定幅度的調薪。醫(yī)藥代表共分為三級，普通代表、高級代表、產品專員，各個級別的基本工資會相差1000元左右。3.2.2獎金獎金部分是激勵醫(yī)藥代表創(chuàng)造良好業(yè)績的關鍵，也是占代表收入權重最大的一部分。獎金是薪酬中的可變部分，與醫(yī)藥代表的銷售業(yè)績掛鉤。bi公司每11年的獎金制度都會微調，以2011年為例，制度規(guī)定如果完成銷售指標的80%以上，可按各個產品組的獎金基數(shù)乘以代表業(yè)績達成所對應的系數(shù)來計算個人獎金。簡言之，bi公司獎金計算的兩個因素就是獎金基數(shù)和指標達成

17、百分比。這里的指標指的是季度銷售任務。3.2.3福利與補貼bi公司醫(yī)藥代表每月的補貼包括交通費1000元和電話費230元，相當于為工作而產生的交通費用和電話費由公司承擔全部或一部分。這兩項補貼不計入醫(yī)藥代表當月的個人所得，而是憑發(fā)票報銷，實報實銷，超出部分自理。福利方面，四險一金公司都按照國家規(guī)定的比例為員工繳納，公眾假期、婚假、產假、帶薪假期也全部符合法定。3.3職業(yè)發(fā)展激勵根據(jù)人才市場流動規(guī)律，越是受教育程度高的人，工作穩(wěn)定性越差。高層次人才往往不愿隨遇而安，渴望新的挑戰(zhàn)，對自己的工作內容和工作環(huán)境都有較高的要求。另外，研究表明，高層次人才在一個崗位上穩(wěn)定工作時間大致是兩年左右，如果他覺得

18、呆在該崗位沒有發(fā)展，他就會進行自我否定，重新尋找更新更高的工作。從近些年人力資源管理的經驗來看，一個員工離職以后，企業(yè)從招聘新人到順利上崗，光是替換成本就很大。因此，怎樣留住人才成為企業(yè)越來越關注的問題。關注員工的職業(yè)生涯并提供發(fā)展機會是吸引并留住人才的關鍵。對企業(yè)而言，與其等待員工在實際工作中自己鍛煉成才，不如幫助他進行職業(yè)規(guī)劃，提供培訓和實戰(zhàn)機會，這樣的人才培養(yǎng)方式來的更快更有效率。并且，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，職業(yè)發(fā)展是屬于自我實現(xiàn)需要的范疇，是最高層次的需求，滿足這方面的需要會產生最大的激勵作用。bi公司管理層和人力資源部門雖然常常將員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃放在嘴邊，但落實在制度上的行動卻

19、非常少。在參加面試或加入公司初期，新代表會被告知bi公司有豐富的晉升渠道，績效考核和服務年限達到要求后，會逐級由普通醫(yī)藥代表晉升為高級醫(yī)藥代表、產品專員。也可以從銷售部門橫向調動到其它部門。但是，在實際操作中公司考慮到人力成本等因素，會比較嚴格地控制晉升名額，會不定期地調整晉升條件，按既定的人力成本預算來決定晉升人數(shù)，使得一些優(yōu)秀員工因各種各樣的苛刻條件而難以向上發(fā)展。而在轉崗問題上，公司考慮到人力資源的效率和適應新崗位期間的成本，雖口頭上說可以，但實際執(zhí)行時并不支持醫(yī)藥代表向其它部門轉崗。總的來說，bi公司已經具備了一些與員工職業(yè)發(fā)展相關的激勵制度，但仍不夠完善，也不夠大方，對員工在自我實現(xiàn)

20、這一最高層次的需求滿足的遠遠不夠，因而也沒能產生足夠的激勵作用。第4章bi公司醫(yī)藥代表激勵制度的弊端及成因分析4.1績效考核制度的不足之處所謂績效考核是指在企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標下，科學地制定標準和指標，對員工過去一個時間段內的工作行為和業(yè)績進行評估，以評估的結果對員工進行獎懲，并引導員工在未來的工作中有所改進和提高。bi公司的績效考核體系對于醫(yī)藥代表的行為具有一定的激勵和約束作用，但在細節(jié)方面尚欠完善，在中國如此廣闊的市場，各地區(qū)經濟發(fā)展水平如此的不平衡，各區(qū)域市場規(guī)模差異如此之大，客戶學術觀念、學術水平也是千差萬別，種種復雜的因素決定了bi公司這樣的大型外資制藥企業(yè)的績效考核制度也必須是一個考

21、慮周到、細節(jié)完善的綜合性系統(tǒng)。在筆者看來，bi公司的績效考核制度有以下幾點主要的問題函待解決：4.1.1缺乏反饋機制績效考核的過程應該是雙向的，一方面公司依據(jù)員工的各項表現(xiàn)進行分項打分，另一方面也應該在打分的過程中或打分之后，由員工的直接領導與之溝通，了解員工對績效評估的看法，是否認同或存在異議。對醫(yī)藥代表的工作過程和結果進行回顧和分析，歸根結底是為了幫助他們發(fā)現(xiàn)優(yōu)點繼續(xù)堅持，找到缺點及時改正，提高工作績效，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。這個過程如果缺少了醫(yī)藥代表本人的參與就很難真正做到公平、公正、公開。bi公司的績效考核結果是透明的，但過程卻缺少溝通與反饋。公司只是根據(jù)考核結果來對醫(yī)藥代表進行獎賞或

22、處罰，而缺少輔導和激勵，忽略了績效考核的根本目的。更有甚者，一些管理者把考核當成一項任務，收到考核表格后閉門造車地給員工進行打分，完全憑自己的喜好來決定員工的各項分數(shù)。這樣的績效考核結果常常讓代表覺得有失公平。根據(jù)美國心理學家亞當斯在上世紀60年代提出的公平理論，員工的激勵程14度來源于自己和參照對象的報酬和投入的主觀比較感覺。公平理論認為，人能否受到激勵，不僅在于他們得到多少，還在于所得與別人相比是否公平。bi公司對代表的績效考核由于管理者的單向打分，缺乏與代表的雙向溝通、反饋，管理者的主觀感覺對考核結果影響較大，因此經常會發(fā)生代表a覺得自己的表現(xiàn)好于代表b，可管理者給的考核分數(shù)卻低于b，代

23、表a覺得不公平，積極性受到打擊。缺乏反饋機制的績效考核一方面對員工的工作業(yè)績不夠尊重，另一方面也容易造成不公平，從而不僅沒有起到激勵作用，反倒打擊了一部分員工的積極性。4.1.2忽視過程的結果導向在bi公司，對于很多地區(qū)經理來說，方法不重要，過程也不重要，最后體現(xiàn)在銷售報表里的數(shù)字才是最重要的。誠然，對銷售而言最重要的就是數(shù)字，但一味地只關注銷售結果，忽視醫(yī)藥代表在過程中所做出的努力，這樣就導致了一些代表為取得漂亮的銷售數(shù)字而不擇手段，例如壓貨、竄貨，甚至是商業(yè)賄賂，這些行為既擾亂了市場秩序，又要承擔可能的法律風險。根據(jù)美國心理學家和行為學家斯金納所提出的修正理論，人為了達到某種目的，會采取一

24、定行為作用于環(huán)境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。目前在bi公司，醫(yī)藥代表的獎金完全由銷售結果來決定，至于績效考核中的產品知識學習、每天平均拜訪次數(shù)、客戶覆蓋率、新客戶開發(fā)等等，只是平時想想、開會講講，流于形式。在這樣的激勵制度下，取得漂亮的銷售數(shù)字會給代表帶來經濟上的利益，而那些良好的行為卻不能帶來什么好處。如此一來，能幫助代表取得漂亮數(shù)字的壓貨、竄貨、商業(yè)賄賂等行為得到了強化，而工作過程中的其它良好行為則逐漸減弱了。由于對銷售過程的考核沒有科學具體的規(guī)則，醫(yī)藥代表的所有工作只為追求數(shù)字，以至于醫(yī)藥市場中灰色手段層出不窮，助長了bi公司

25、代表的懶惰與投機心理。154.1.3缺少橫向比較和縱向溝通績效考核本身的定義就包括了科學地制定標準，既然要對全公司的代表進行考核，那么就要用統(tǒng)一的標準來保證公平，這一標準既要能克服各產品組的情況不同，還要能克服各區(qū)域市場情況的不同，不能讓賣a產品的代表就比賣b產品的代表占了便宜，也不能讓長春的代表就比上海的代表吃了虧。bi公司的績效考核是由主管給自己的員工打分，打分時該主管只能回顧自己團隊內的員工表現(xiàn)，而無法把這名員工與整個銷售團隊的其他成員作橫向比較。結果是因為各個主管的打分標準不同，這個組的好員工得分會有可能低于那個組較差員工的得分，或是表現(xiàn)有天壤之別的兩名員工績效考核的分數(shù)差不多。別外，

26、打分過于一言堂，直接領導打分就是最終結果，員工缺少與更高級別管理者的溝通。縱向溝通機會的缺失導致醫(yī)藥代表不得不討好自己的直接主管，把相當多的精力用于拍馬屁。缺少橫向比較和縱向溝通都影響到了績效考核的公平性，損傷了醫(yī)藥代表的積極性。4.2薪酬激勵制度的不足之處bi公司的整體薪酬構成，尤其是基本工資和獎金部分，對銷售人員的激勵作用很大。但基本工資確定的偶然性較大，工資高低和人才價值的匹配性不高，一定程度上缺少公平性。另外，獎金核算體系過于復雜，計算麻煩，很多銷售人員如不專門咨詢薪酬福利部門根本搞不清自己該拿多少獎金，甚至問了也弄不清楚，云里霧里的核算方法也在一定程度上削減了大家的積極性。除計算麻煩

27、外，獎金額度偏重于大市場，對做小市場小醫(yī)院的代表來說也有失公平性。工資和獎金之外，各種福利和補貼的靈活性也略顯不足。4.2.1基本工資的確定帶有較大的隨機性和偶然性大多數(shù)公司醫(yī)藥代表的基本工資是在面試過程中確定的，在offer（錄取通知）中就已寫明，最終體現(xiàn)在勞動合同中，bi公司也是如此。bi公司的醫(yī)藥代表面試流程一般是先由地區(qū)經理面試，然后通過大區(qū)經理面試，最后再由人16力資源經理面試。決定錄用后，通常是根據(jù)代表的個人希望工資，由地區(qū)經理把基本工資的建議給到人力資源經理，然后人力資源經理再根據(jù)應聘代表的資歷、能力、品德、責任感來決定該代表的基本工資?？梢哉f，基本工資在相當大的程度上是由應聘者

28、的談判技巧和面試官的個人喜好等因素決定的，帶有較大的隨機性和偶然性。面試經驗豐富、善于討價還價的代表往往會獲得比較滿意的工資，而他們的實際工作能力和崗位適配性卻不一定是好的。那些有責任感，能力強，踏實肯干的代表未必是善于面試和談判的，因而就有可能獲得偏低的工資。bi公司每年給員工漲工資時會以基本工資為基數(shù)進行比例調整，因此入職時基本工資低的代表在以后每年調薪時都會吃虧，難以調節(jié)到公平合理的水平。此外，限于公司的組織架構，人數(shù)眾多的醫(yī)藥代表能夠獲得的晉升機會卻是十分有限的，在代表這一層面上指望工資有較大增幅是不現(xiàn)實的。根據(jù)馬斯洛的“需要層次”理論，人類的需求有五個層次，分別為生理的需要、安全的需

29、要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。醫(yī)藥代表的基本工資是用來滿足基本生活需要的，即前兩個層次的需要，同時，筆者認為合理的、公平的基本工資也是對代表尊重需要的滿足。4.2.2獎金額度偏重于大市場目前大多數(shù)大型外資制藥企業(yè)的獎金制度中，代表的獎金由幾部分組成，包括指標達成獎、貢獻獎、增長獎、連續(xù)達成獎等等，各部分獎金起到不同的激勵作用，可見其科學性與完善性，但各公司的側重又有所不同。bi公司的獎金制度同樣包括這幾部分。為了在高潛力市場獲得更大的份額，bi公司更側重于鼓勵高貢獻的員工，即銷售總金額高的員工會得到更高的獎金。根據(jù)公司各個時期銷售目標的不同，獎金制度有所側重，這本身是無可厚

30、非的，但如bi公司這樣在中國主推的大多都是處于導入期和成長期的新藥，代表銷售金額的高低更大程度上取決于區(qū)域市場規(guī)模的大小，付出相同努力的情況下，負責北、上、廣、深這類醫(yī)療資源集中的市場的代表更容易獲得豐厚的獎金。因而，這種按“盤子”大小定貢獻的獎金制度就會有以下弊端：一、導致收入差距過大，造成嚴重的不公平。二、不利于bi公司產品在市場中的均衡發(fā)展，以致喪失許17多市場機會。手里握著“大盤子”的代表已經拿到豐厚的獎金，考慮到更高的指標難以達成，反而會影響到達成獎，所以他們沒有動力去更深的開拓市場，維持現(xiàn)狀成為最好的選擇。而“小盤子”的代表收入低，即便十分努力也不可能把“小盤子”做成“大盤子”，因

31、此獎金制度對他們就起不到有效的激勵。三、不利于銷量的快速增長。雖然bi的獎金制度中也包括了增長獎，但其力度卻偏弱，一個拿小市場的代表通過努力可以獲得較高的增長率，得到一部分增長獎，但這部分獎金的數(shù)量卻遠遠無法與大市場的貢獻獎相比。因此代表的興趣就不在真實銷量的增長上，而會把更大的精力放在如何在某個季度把帳面上銷量做大，不論是通過何種方式，甚至是竄貨、壓貨、商業(yè)賄賂。4.2.3薪酬激勵與績效考核脫鉤既然績效考核的目的就是根據(jù)考核結果對員工進行獎懲，引導員工在未來的工作中有所改進和提高，那么薪酬制度作為獎懲手段的一種就理所應當和績效考核掛鉤。bi公司的薪酬制度更多考慮了對銷售業(yè)績的評估，而對銷售行

32、為所包括的工作態(tài)度、團隊合作、關鍵客戶管理等軟性指標則體現(xiàn)的較少，這導致績效考核等同于銷售業(yè)績考核了。銷售業(yè)績只是一個數(shù)字結果，數(shù)字不夠靚麗的代表不一定是付出的努力少，而有可能是因為市場潛力不同、市場原有基礎不同等原因，導致其銷售額比較小，而他在績效考核中的工作態(tài)度、團隊合作、客戶關系方面的表現(xiàn)同樣有可能是很優(yōu)秀的。bi公司的薪酬制度過多地照顧了結果好的代表，對過程中的軟性指標的體現(xiàn)過少，這也導致了醫(yī)藥代表缺少動力在銷售過程中追求完美表現(xiàn)，而只關心銷售數(shù)字的高低。4.2.4薪酬所體現(xiàn)的公平性較差bi公司醫(yī)藥代表的薪酬由基本工資、獎金、福利和補貼的組成。由于面試時的談判技巧的高低、公司對各區(qū)域設

33、置的工資浮動范圍不同、面試官的個人喜好等原因，基本工資常常不能反映一個代表的能力和態(tài)度。而獎金的多少往往又受市場大小和客戶接受度的影響，拿到好市場的差代表會比拿到差市場的好代表得到更多的獎金。福利和補貼又和個人的表現(xiàn)無關，基本上同等級別的18員工拿到的福利和補貼是一樣的。綜合以上因素，可以看出在bi公司代表所得到的薪酬高低，更大程度上是由運氣決定的，個人努力和收入高低關系不大。由于薪酬所體現(xiàn)的公平性較差，代表與其兢兢業(yè)業(yè)地工作，不如寄希望于好運氣，在入職時分得一個較好的市場。薪酬的公平性差直接影響了代表的工作積極性，使得薪酬的激勵作用大打折扣。4.3醫(yī)藥代表職業(yè)發(fā)展制度的不足之處職業(yè)發(fā)展就是在

34、自己選定的領域里，在自己能力所及范圍內，成為最好的專家。所謂專家并不一定是研究開發(fā)人員或技術顧問。專家是在某一領域有深入和廣泛的經驗，對該領域有深刻而獨到的認識的人。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)和員工長期利益的統(tǒng)一，每一家具有高度責任感的企業(yè)都有義務為其員工指明職業(yè)發(fā)展方向，設計職業(yè)發(fā)展通道，使員工看見個人發(fā)展的希望，實現(xiàn)人才的長期穩(wěn)定性。bi公司在員工職業(yè)發(fā)展方面的制度仍有欠人性化和公平性。4.3.1服務年限對職位晉升的影響偏大bi公司有一套關于醫(yī)藥代表晉升的成熟制度，簡單地說影響代表晉升的主要因素有兩個，一個是業(yè)績，一個是服務年限。業(yè)績好的代表獲得晉升，這是員工都能認可的條件。而對于服務年限這一條件

35、，公司對此要求的十分嚴格，導致很多能力出眾、業(yè)績優(yōu)勢的員工因在公司服務的時間不夠長而被這道紅線卡住。例如：bi公司規(guī)定普通醫(yī)藥代表晉升高級代表的最低服務年限為1.5年，加入公司不到一年半的代表無論過往業(yè)績如何，一律不考慮晉升。每年到6月和12月進行代表晉升考核時，各級主管上報合適人選，第一道紅線就是服務年限，年限不夠直接淘汰。這種缺乏彈性的制度導致一些優(yōu)秀的員工不能獲得破格提拔，而一些資質平庸的員工因“混夠日子了”，業(yè)績也還說得過去，反倒獲得了寶貴的晉升機會。長時間積累下來，公司中就有了很多不做事的元老，那些原本優(yōu)秀的“小字輩”積極性受到打擊，也變成了混日子的員工。4.3.2小區(qū)域代表職業(yè)發(fā)展

36、機會偏少根據(jù)銷售的“二八理論”，醫(yī)藥公司銷售額的絕大部分是由少數(shù)的大醫(yī)院所貢獻的，這些各個區(qū)域的大醫(yī)院對任何醫(yī)藥公司來說都是舉足輕重的，因此負責這些醫(yī)院的醫(yī)藥代表也相應更受到公司的重視，在這些“主戰(zhàn)場”上也更容易產生“將軍”。負責大醫(yī)院的代表拿到了更多的公司資源、結識了更多的全國性或區(qū)域性專家、陪同參加了更多的學術會議，這些得天獨厚的條件幫助他們比負責小醫(yī)院的代表更快的成長，也因此會在將來獲得更多的發(fā)展機會。這種現(xiàn)象本身是好理解的，但如果在制度上不能體現(xiàn)出不同規(guī)模市場的代表有同樣的發(fā)展機會，那么那些負責小醫(yī)院的代表就會產生嚴重的不公平心理，影響到工作積極性。bi公司的現(xiàn)狀就是更多的晉升機會給了

37、大區(qū)域大醫(yī)院的代表。在公司每年的年會上，全國所有代表匯聚一堂，這時很容易看到北京、上海、廣州這些區(qū)域的員工中有更多年輕的主管和經理。4.3.3銷售指標分配的偏差直接影響代表的考核與晉升醫(yī)藥代表作為一線銷售人員，績效考核中的最重要部分毋庸置疑是銷售指標的達成。而指標的達成一方面是代表努力的結果，另一方面也由指標本身的高低所決定。銷售指標的制定是一門學問，指標定的太低，易于達成，往往會使代表缺乏挑戰(zhàn)精神，容易讓代表喪失斗志和激情，從而不思進取，安于現(xiàn)狀；相反，如果指標定的太高，“掂起腳尖，甚至蹦一下都夠不著”，則是“鞭打快?！?，容易造成拔苗助長的結果，打擊先進者的積極性，不利于企業(yè)和市場的深入、持

38、久發(fā)展。因此，制定符合市場實際的、科學的銷售指標尤其重要。在bi公司，地區(qū)經理對于銷售指標分配的權利過大，代表沒有討價還價的余地，分下來多少就是多少，之后代表的指標達成率就以地區(qū)經理分配的這個指標作為基礎來進行考核。地區(qū)經理作為個人，更多的是要考慮怎樣分配指標更有利于區(qū)域整體指標的達成，因為地區(qū)經理的獎金和績效考核是以區(qū)域整體來計算和考核的，所以經常會有單個代表的個人利益與整體利益不一致的情況，這時手握重權的經理會出于自身利益而犧牲某些代表的利益，造成對個體的不公平。經常會有一些優(yōu)秀的代表為區(qū)域的整體銷售指標達成做了巨大貢獻，自己本人卻因為指標過高無法達成而影響到獎金和晉升。根據(jù)麥克利蘭的成就

39、需求理論，高成就需求者喜歡設定有挑戰(zhàn)性的目標，不屑于憑運氣獲得的成功，但也不會不自量力設定不可達到的目標。作為從事銷售行業(yè)的醫(yī)藥代表，能夠承受巨大的指標壓力，他們中大多數(shù)人是高成就需求者，因此過低或過高的指標都不利于激發(fā)積極性。4.3.4培訓未能助推職業(yè)發(fā)展培訓效果的好壞一般取決于培訓內容的針對性、實用性、培訓設施及環(huán)境、培訓師的授課水平。bi公司作為業(yè)內知名的外資企業(yè)，培訓設施及環(huán)境是毋庸置疑的。每一名新入職的代表都會在上海（總部所在地）的某四星級或五星級酒店入住，接受10至15天的入職培訓。醫(yī)藥代表行業(yè)是個高流動率的行業(yè)，所以新加入公司的代表并不全是行業(yè)的新人，很多人之前在行業(yè)內已有數(shù)年經

40、驗，而公司提供的入職培訓內容全都以行業(yè)新人的標準去安排，這就造成了針對性和實用性不強。另外，培訓師的授課水平也是培訓質量的重要影響因素。bi公司的培訓師隊伍的構成包括了外部培訓師和內部培訓師，以前的老觀念總認為外部培訓師雖然選擇范圍廣、有較高的授課技巧，但其缺乏對企業(yè)現(xiàn)狀的了解，僅僅局限于“講”，而“咨詢”和“顧問”的工作實際上做得很少，往往只能解決企業(yè)的普遍性問題，而解決不了企業(yè)自身經營管理存在的個性問題，而企業(yè)內部培訓師則有著較豐富的工作經驗，對于企業(yè)內部的運作情況和外部環(huán)境都有著較深入和準確的把握，在授課過程中，內部培訓師們可以結合本企業(yè)的實際情況，給出有針對性的指導意見和方案，更容易被

41、員工所接受。而如今的現(xiàn)狀是內部培訓師的大量“近親繁殖”，培訓師只在培訓部同事這個小范圍內互相借鑒，知識面的拓寬受到限制，授課內容也多是換湯不換藥，代表參加數(shù)次培訓聽到的內容相差不大，新知識新觀念太少，造成代表對培訓失去興趣，培訓本身對代表的職業(yè)發(fā)展也起不到幫助作用。第5章bi公司醫(yī)藥代表激勵制度的優(yōu)化方案5.1績效考核的優(yōu)化方案對于醫(yī)藥銷售企業(yè)來說，一線銷售人員的積極性是決定企業(yè)發(fā)展還是衰落的關鍵因素。而銷售人員的積極性則取決于企業(yè)采用何種激勵制度?？冃Э己酥贫茸鳛槠髽I(yè)整體激勵制度中的關鍵一環(huán)，制度本身是否科學、合理，實施、控制是否準確、公平，將決定績效考核能否達到激勵醫(yī)藥代表的目的。因此，對

42、于bi公司績效考核目前存在的問題，管理層必須與醫(yī)藥代表互動，征詢意見，之后科學、系統(tǒng)地完善績效考核制度，使之能適應公司現(xiàn)狀，真正發(fā)揮激勵作用。筆者根據(jù)第四章所分析的bi公司激勵制度存在的弊端，提出以下優(yōu)化方案。5.1.1優(yōu)化績效考核制度的三原則（1）積極反饋原則。在bi公司，對醫(yī)藥代表的定期績效考核是通過打分的形式來完成的，分數(shù)由地區(qū)經理給出，大區(qū)經理復核，過程中因為缺少了代表本人的參與而使得結果不那么令人信服。既然績效考核的核心目標是幫助員工提高工作能力，改善績效，那么考核的過程中就一定要有管理層與代表的溝通，要有來自代表對打分結果的反饋。可以在公司啟動考核工作時，電子郵件發(fā)送管理者的同時，

43、抄送全體參與考核的代表，讓大家心理上先有所準備。之后，由地區(qū)經理打完分后，把打分結果告知相應的代表，聽取代表的反饋。沒有異議就直接上報大區(qū)經理，如有異議雙方可以各自陳述理由，溝通協(xié)商。如最終仍無法達成一致，代表可以向大區(qū)申訴，由大區(qū)來做最終裁決。整個過程要做到透明，讓代表清楚地知道考核的結果和得到這個結果的原因，了解到過去工作中的不足和未來的改進方向。及時的溝通和反饋不僅可以保障考核的公平、公正、公開，也體現(xiàn)了對代表過往努力工作的尊重，使得代表心理上更易接受，保證了考核的順利進行。（2）結果導向，但不忽視過程控制。在考核中除了銷量、增長、達成率、22銷售費用等結果指標外，還要科學地設置過程指標

44、，例如代表的拜訪頻率、醫(yī)院和客戶覆蓋率、學術會議召開質量、客戶滿意度、工作表格提交的是否及時等等。如果說結果反映的是醫(yī)藥代表的個人努力和市場條件的共同作用，那么過程所體現(xiàn)的就更多的是醫(yī)藥代表的工作態(tài)度。重視過程本身就是對醫(yī)藥代表積極性的保護，也是實現(xiàn)好結果的保證。（3）統(tǒng)一考核標準并支持醫(yī)藥代表越級溝通。一般情況下，以地區(qū)經理為單位的團隊由一名地區(qū)經理加6-8名醫(yī)藥代表組成，績效考核由地區(qū)經理給代表的各項考核指標打分。每項指標分數(shù)設計一般是1-5分，地區(qū)經理結合公司標準和自己的判斷在1-5分間進行選擇。不同地區(qū)經理對打分標準的理解有所差異，所以只能保證自己團隊內的打分公平，而跨團隊的兩個代表考

45、核得分很可能千差萬別。建議bi公司績效考核不分產品線，也不分所處區(qū)域，設立全公司的統(tǒng)一的考核標準，并允許醫(yī)藥代表越級溝通、申訴。還要保證在第一輪打分完成后，在公司網站上公布打分結果，讓全體代表了解整體情況，自己評估得分是否公平。有異議的可以和地區(qū)經理溝通，也可以直接越級和大區(qū)經理溝通，闡述自己的要求和理由。設定5-10個工作日為申訴期，在此期間內醫(yī)藥代表可以和管理層反復溝通以達成共識，以保證考核的公平、公正、公開，真正起到幫助員工成長、提高績效的作用。5.1.2設立符合smart原則的關鍵績效指標醫(yī)藥銷售企業(yè)要真正建立起以結果為導向，同時兼顧過程的績效考核體系，則必須確立考核所需的關鍵績效指標

46、，即kpi(key performance index)。設立kpi的好處就是把設計復雜的、不易理解的、甚至夾雜著主觀打分的考核簡化為對幾個關鍵指標的考核，把員工的績效表現(xiàn)分為結果和過程兩大部分，分別設立kpi，考核時只需根據(jù)kpi客觀評分即可，既方便評估者，也減少了被評估者的不公平感?？梢哉fkpi的設立把抽象的、復雜的績效考核具體化、簡單化了。為保證考核的客觀性、可操作性、公平性，關鍵指標必須符合smart原則，即具體的（specific）、可衡量的(measurable)、可實現(xiàn)的(attainable)、相關性(relevant)、時限性(time-based)。符合smart原則的kp

47、i是目標管理的具體實23踐。bi公司迫切需要建立切實可行的關鍵績效指標，以此來明確對醫(yī)藥代表的考核到底考核什么，該怎樣考核。通過科學地設立kpi，把對醫(yī)藥代表的績效考核拆分為若干指標，具體量化，引導醫(yī)藥代表按照這些關鍵指標的要求去努力工作，從而實現(xiàn)公司對銷售的整體戰(zhàn)略目標。簡單明確的考核指標能更有效地激勵醫(yī)藥代表，提高人均績效。同時，公司還可以通過關鍵績效指標向員工宣傳企業(yè)文化，讓員工明白什么是公司倡導的，什么是公司反對的。隨著企業(yè)階段性目標的改變，kpi也不是一成不變的，可以根據(jù)實際情況不斷修正，靈活地引導員工去追隨企業(yè)目標。作為一家醫(yī)藥銷售企業(yè)，bi公司對醫(yī)藥代表的績效考核主要關注的是銷售

48、結果和銷售過程。因此，kpi的設立必須能起到引導醫(yī)藥代表為實現(xiàn)公司的銷售目標而努力的作用，既要有良好的結果，過程又要符合公司所倡導的企業(yè)文化和行為規(guī)范。市場環(huán)境是變化的，企業(yè)階段性目標也是變化的，kpi也必然是動態(tài)的，基于bi公司的現(xiàn)實情況，考慮到易操作性，筆者認為應設立以下kpi：（1）結果考核kpi指標達成率：銷售額/銷售指標，即在一個考核周期內的實際銷售額除以當期的銷售指標，它是醫(yī)藥代表一個考核周期內工作結果的最直接體現(xiàn)。達成指標是銷售人員的天職，因此在bi公司這項kpi的考核權重應設為最高。此項kpi應設有最低值，一票否決，代表的指標達成率低于該最低值則當期的結果考核為不合格。銷售增長

49、率：銷售額/去年同期銷售額。此指標考核當期銷售比去年增長情況，一般來說，業(yè)績考核對銷售增長率設置的權重高則有利于負責規(guī)模較小市場的代表，反之則有利于負責大市場的代表。該指標可作為平衡大小市場代表績效的關鍵指標。市場占有率：本公司產品銷售額/同類產品總銷售額，或本公司產品患者治療人次數(shù)/同類產品患者治療總人次數(shù)。當同類產品銷售單價比較相近時，一般使用前一種計算方法，例如計算外企生產的進口藥市場份額時，競爭產品價格相近，此種算法可以比較準確的反映本公司產品的市場份額。而當同類產品銷24售單價相差比較懸殊時，銷售額的大小已經不能準確反映市場份額，這時第二種計算方法則更有參考價值。bi公司的產品線比較

50、豐富，不同治療領域有各自完全不同的競爭產品，應根據(jù)產品單價的具體情況分別采用不同市場份額計算方法。市場份額的變化也能從一定程度上反映出代表的工作績效。銷售費用率：銷售費用/銷售額，即單個醫(yī)藥代表在考核周期內所使用的全部銷售費用除以該代表的銷售額。該指標反映的是代表的費用使用效率，費用率越低考核對應的分數(shù)越高，以此鼓勵代表節(jié)約公司資源。一般大市場的單位銷售額所使用的邊際費用會越來越低，銷售費用率比較容易控制，所以此項指標的權重不宜設定太高，否則不利于激勵小市場的代表。另外，銷售部以外的部門，如市場部、醫(yī)學部等在市場上投入的費用應不計入代表的銷售費用，這部分費用雖然投在大市場更有效率，但考慮到區(qū)域

51、的平衡發(fā)展，公司應鼓勵市場部、醫(yī)學部這些輔助部門更多地關照小市場。貢獻率：銷售額/全國平均銷售額，這里的全國平均銷售額一定指的是某一個產品的全國平均銷售額，因為不同產品的銷售金額會差異非常大，全產品的平均銷售額不具有參考意義。貢獻率大于1，說明該代表的個人單產超過全國代表的平均水平，小于1則說明該代表的單產低于負責此產品的全國代表的平均水平。此項指標考核的是代表的銷售貢獻。（2）行為考核kpi日均拜訪次數(shù)：考核周期內平均每日拜訪的客戶數(shù)量，它反映的是醫(yī)藥代表的勤奮度。不同產品組的特點不同，對日均拜訪數(shù)的要求也應該不同，普藥組客戶數(shù)量多，每日拜訪數(shù)量應不低于12個，而腫瘤組客戶主要為各治療領域的

52、大專家，客戶人數(shù)少，代表每日拜訪數(shù)量應不低于8個。需要明確的是日拜訪是指在醫(yī)院進行的一對一的拜訪，內容要包括介紹至少一種產品，傳遞學術信息和產品利益，獲得醫(yī)生對于應用該藥品的承諾。與醫(yī)生的電話溝通、學術會議上的溝通不算作日拜訪。目標客戶覆蓋率：以月為單位進行考核，統(tǒng)計當月拜訪到的目標客戶占總目標客戶的百分比，要求必須大于等于90%。此項指標目的在于督促代表要盡25量覆蓋到全部目標客戶，為今后尋找增長點，確保市場良性發(fā)展。達到正確拜訪頻率的客戶百分比：將目標客戶分a、b、c三種潛力級別，對不同級別的客戶公司要求的每月拜訪數(shù)分別為6次、4次、2次?？己舜隧椫笜说哪康脑谟谝龑Т碚_地使用時間和資源

53、?？苾葧匍_次數(shù)：考核周期內平均每月不少于兩次?？苾葧沁M行一對多學術信息傳遞的常用形式，具有召開頻率高、投入少、見效快的特點。內部表格、報告準時提交率：每月固定日期要上交的數(shù)據(jù)表、報告等能否按時提交反映的是醫(yī)藥代表對市場情況的了解的程度，同時也能反映出代表的團隊合作精神。地區(qū)經理協(xié)訪報告：除了考核代表在市場上的獨立行為，bi公司的績效考核還應加上地區(qū)經理的協(xié)訪報告。地區(qū)經理定期與代表共同拜訪客戶，觀察并輔導代表的拜訪，并在拜訪結束后提交協(xié)訪報告。內容包括拜訪過程中觀察到的代表產品知識水平、拜訪技巧、時間管理、新客戶開發(fā)情況等等。在與代表充分溝通后進行本次協(xié)訪的評估，采用5分制，績效考核時取歷

54、次考核的平均分。作為管理層中與代表接觸最多的一級，地區(qū)經理提交的協(xié)訪報告所反映的代表行為具有重要的參考意義。5.1.3采用etms系統(tǒng)考核代表行為etms一electronic territory management system，即電子區(qū)域管理系統(tǒng)，目前大型外資制藥公司普通采用了該系統(tǒng)。該系統(tǒng)的最大特點是成本低，操作簡單，數(shù)據(jù)分析功能強大。而bi公司目前所采用的seibel系統(tǒng)（客戶關系管理系統(tǒng)）雖然也同樣具備強大的數(shù)據(jù)分析功能，但系統(tǒng)本身的購買成本很高，而且必須要用公司配發(fā)的電腦才能登錄，操作界面也相對復雜，不便于代表實際使用。etms系統(tǒng)對代表的要求包括：1.所有拜訪活動的記錄必須是真

55、實的。2.每周五（或周末）提交下周的拜訪計劃。3.周一至周五每天要登錄系統(tǒng)填寫實際拜訪情況。有特殊情況當日不能填寫的，事后要補填，每月累計延遲天數(shù)不可超過4天。4.對于公司的a、b、c類客戶，系統(tǒng)設定了每月拜訪次數(shù)的最低值，代表的實際拜訪不可低于該最低值。etms系統(tǒng)匯總了所有在職代表的真實拜訪26數(shù)據(jù)，管理者可以運用數(shù)據(jù)分析功能輕松地制作出各類報表，例如各類客戶的拜訪頻率、覆蓋率、拜訪過程中代表傳遞的學術信息、客戶的反饋等等，使醫(yī)藥代表的行為考核變得極為便利。同時，對于全體代表的行為分析也為管理者的決策提供了參考。需要強調的是etms系統(tǒng)能真正發(fā)揮作用的前提是數(shù)據(jù)的真實性。增加代表每日的工作

56、量去填寫etms，目的就是通過數(shù)據(jù)的匯總和分析，幫助代表提高客戶管理和區(qū)域管理能力，如果數(shù)據(jù)本身是假的，那么增加這樣的工作量就毫無意義。而且虛假的數(shù)據(jù)也會對管理者造成誤導，影響決策的執(zhí)行效果。因此，必須有制度來保證拜訪數(shù)據(jù)的真實性。首先，地區(qū)經理作為etms數(shù)據(jù)真實性的直接負責人，要經常檢查代表的拜訪錄入是否符合真實情況。其次，對于誠信的代表要有獎勵，例如口頭表揚或作為行為考核的參考。對于敢于造假的代表絕不姑息，如扣除當季度的全部獎金、取消最近一次晉升資格，情節(jié)嚴重的可直接解除勞動合同。5.2薪酬制度的優(yōu)化方案醫(yī)藥代表之所以會選擇高增長、高壓力的外資制藥公司，作一名上門推銷的醫(yī)藥銷售人員，很大程度上是因為外資藥企誘人的薪酬。眾所周知，上世紀九十年代初期至本世紀的前十年，制藥行業(yè)一直處在非常輝煌的時期，公司銷售額快速增長，利潤大幅增長，作為一線銷售人員的醫(yī)藥代表，收入也遠高于社會平均工資水平，