企事業(yè)采購管理制度大全

1、肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊

2、袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿

3、螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃

4、羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇

5、螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂

6、羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆

7、袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀荿蝿螞腿蒁薂羀膈膁螇羆膇莃薀袂膆蒅袆螈膅薇蚈肇膄芇蒁羃膄荿蚇衿芃蒂葿螅節(jié)膁蚅蟻芁芄蒈肀芀蒆蚃羆艿薈薆袂艿羋螁螈羋莀薄肆芇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈螄羂莇薁蝕羈蕿袆聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆蒀肅肆芅蚆羈肆莈葿袇肅蒀蚄螃肄芀蕆蝿肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇 事業(yè)單位采購管理制度大全時間：2009年7月17日 22:55，稿源：網(wǎng)絡(luò)，瀏覽次數(shù)：4082 關(guān)于采購計劃與預(yù)算1總則11制定目的為制定采購計劃與預(yù)算編制流程，配合公司預(yù)算制度的推行，特制定本規(guī)章。

8、12適用范圍本公司每年度之采購數(shù)量計劃資金預(yù)算，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章處理。13權(quán)責(zé)單位（1）總經(jīng)理室負(fù)責(zé)規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2采購計劃編制之規(guī)定21采購計劃的作用編制采購計劃有下列作用：（1）預(yù)估用料數(shù)量、交期、防止斷料。（2）避免庫存過多、資金積壓、空間浪費(fèi)。（3）配合生產(chǎn)、銷售計劃之達(dá)成。（4）配合公司資金運(yùn)用、周轉(zhuǎn)。（5）指導(dǎo)采購工作。22采購計劃之編制221銷售計劃（1）公司于每年年底制訂次年度之營業(yè)目標(biāo)。（2）業(yè)務(wù)部根據(jù)年度目標(biāo)、客戶訂單意向、市場預(yù)測等資料，作銷售預(yù)測，并制訂次年度銷售計劃。222生產(chǎn)計劃（1）生管部根據(jù)

9、銷售預(yù)測計劃，本年度年底預(yù)計庫存及次年度年底預(yù)計庫存，制訂次年度之預(yù)測生產(chǎn)計劃。（2）物控人員根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測計劃，bom、庫存狀況，制訂次年度之物料需求計劃。（3）各單位根據(jù)年度目標(biāo)，生產(chǎn)計劃預(yù)估次年度各種消耗物品的需求量，作成預(yù)估計劃。223采購計劃（1）采購部匯總各種物料、物品之需求計劃。（2）采購部編制次年度采購計劃。224采購計劃編制注意事項(xiàng)采購計劃要避免過于樂觀或保守，應(yīng)注意的事項(xiàng)有：（1）公司年度目標(biāo)達(dá)成可能性。（2）銷售計劃、生產(chǎn)計劃之可行性和預(yù)見問題。（3）物料需求資訊與bom、庫存狀況之確定性。（4）物料標(biāo)準(zhǔn)成本之影響。（5）保障生產(chǎn)與降低庫存之平衡。（6）物料采購價格和市場供

10、需之可能變化。3采購預(yù)算編制規(guī)定31一般原則（1）采購預(yù)算分為用料預(yù)算與購料預(yù)算。（2）財務(wù)部負(fù)責(zé)提供上年度材料單價、次年度匯率、利率等各項(xiàng)預(yù)算基準(zhǔn)。（3）本年底預(yù)計庫存中之可用材料應(yīng)計人次年度之用料預(yù)算，但不列入購料預(yù)算；次年度預(yù)計庫存不列入用料預(yù)算，但應(yīng)列入購料預(yù)算。（4）購料單價特殊物料外，應(yīng)以年度成本降低目標(biāo)預(yù)估（如以上年度平均采購單價之95%計算）。32用料預(yù)算（1）物控人員負(fù)責(zé)次年度生產(chǎn)用料之各月預(yù)算明細(xì)的編列。（2）用料單位負(fù)責(zé)低值易耗品、間接物料和資本支出預(yù)算明細(xì)的編列。（3）同類物料不必細(xì)分（如不同顏色之塑料米）而以總用量預(yù)算。（4）物料之損耗率應(yīng)計入用料預(yù)算，但應(yīng)以年度損耗

11、率目標(biāo)制訂，一般可略高于標(biāo)準(zhǔn)損耗率而低于上年度平均損耗率，低于或等于年度損耗率目標(biāo)。（5）財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總工作。33購料預(yù)算（1）采購部負(fù)責(zé)次年各購料預(yù)算明細(xì)之編列。（2）購料預(yù)算應(yīng)考慮采購前置期、付款方式、庫存狀況。（3）購料預(yù)算應(yīng)以付款月份為編列依據(jù)。（4）購料預(yù)算應(yīng)考慮安全庫存與最大庫存，符合年度庫存周轉(zhuǎn)率之目標(biāo)。（5）購料預(yù)算應(yīng)考慮分批采購、一次采購之優(yōu)劣和市場單價趨勢。關(guān)于采購方式1總則11制定目的規(guī)范采購方式，制定詢價、議價流程，使之有章可循。12適用范圍凡本公司之物料采購方式，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章辦理。13權(quán)責(zé)單位（1）采購部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)

12、責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2采購方式規(guī)定21采購方式確定依據(jù)采購部根據(jù)下列因素確定最有利之采購方式：（1）物料使用狀況。（2）物料需求數(shù)量。（3）物料需求頻率。（4）市場供需狀況。（5）經(jīng)驗(yàn)。（6）價格。22采購方式本公司物料采購方式一般有下列幾種：（1）集中計劃采購本公司通用性物料，以集中采購較為有利，依定時或定量之計劃進(jìn)行采購。（2）合約采購經(jīng)常使用之物料，采購部應(yīng)事先選定供應(yīng)商，議定供應(yīng)價格及交易條件，辦理合約采購，以確保物料供應(yīng)來源，簡化采購作業(yè)。采購方法同上，依定時或定量之方式進(jìn)行采購。（3）一般采購除（1）（2）之外的物料，采購部依請購單逐單位辦理詢價，議價之作業(yè)。3詢價、議

13、價31詢價（1）凡屬一般采購，采購部均應(yīng)選擇至少三家符合采購條件的供應(yīng)商作為詢價對象。（2）確屬貨源緊張、獨(dú)家代理、專賣品等特殊狀況，不受（1）條所限。（3）凡屬合約采購項(xiàng)目，采購部依合約之價格核價，不需另詢價。合約條件發(fā)生重大變化除外。（4）如向特約供應(yīng)商采購時，應(yīng)附其報價明細(xì)表，如特約供應(yīng)商有兩家以上，則應(yīng)向其同時索要報價明細(xì)表。（5）凡屬可作成本分析之采購項(xiàng)目，采購部應(yīng)要求供應(yīng)商作成本分析，以作議價之參考。（6）選擇詢價或采購的對象，應(yīng)依照直接生產(chǎn)廠商、代理商、經(jīng)銷商之順序選擇。（7）詢價后，應(yīng)確認(rèn)各家報價方式、產(chǎn)品規(guī)格、采購條件等是否一致方可比價。32議價（1）詢價后，選擇兩家以上供應(yīng)

14、商進(jìn)行交互議價。（2）議價時應(yīng)注意品質(zhì)、交期、服務(wù)兼顧。33詢價、議價注意事項(xiàng)331議價優(yōu)勢掌握以下狀況、采購部應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商議價：（1）市場價格下跌或有下跌趨勢時。（2）采購頻率明顯增加時。（3）本次采購數(shù)量大于前次時。（4）本次報價偏高時。（5）有同樣品質(zhì)、服務(wù)之供應(yīng)商提供更低價格時。（6）公司策略需要降低采購成本時。（7）其他有利條件時。332其他注意事項(xiàng)（1）專業(yè)材料、用品或項(xiàng)目，采購部應(yīng)會同使用部門共同詢價與議價。（2）供應(yīng)商提供報價之物料規(guī)格與請購規(guī)格不同或?qū)俅闷窌r，采購部應(yīng)送請購部門確認(rèn)后方可議價。（3）詢價之供應(yīng)商應(yīng)屬合格供應(yīng)商或經(jīng)總經(jīng)理特準(zhǔn)之供應(yīng)商。關(guān)于定購采購流程1、總則

15、11制定目的為落實(shí)物料、零件采購作業(yè)管理，確保采購工作順暢，特制定本規(guī)章。12適用范圍本公司物料、零件之訂購、采購管理業(yè)務(wù)。13權(quán)責(zé)單位（1）采購部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2請購規(guī)定21請購的提出（1）生管部物控員依物料需要狀況、庫存數(shù)量、請購前置期等要求，開立請購單。（2）請購單應(yīng)注明物料名稱、編號、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及注意事項(xiàng)，經(jīng)權(quán)責(zé)主管審核，并依請購核準(zhǔn)權(quán)限送呈相關(guān)人員批準(zhǔn)。（3）請購單一聯(lián)送交采購部，一聯(lián)自存，一聯(lián)交財務(wù)部。（4）交期相同的同屬一個供應(yīng)廠商之物料，請購部門應(yīng)填具在同一份請購單內(nèi)。（5）緊急請購時，請購部門應(yīng)于

16、備注欄注明，并加蓋“緊急”章。22請購核準(zhǔn)權(quán)限221國內(nèi)物料采購核準(zhǔn)權(quán)限（1）請購金額預(yù)估在人民幣1萬元以下才者，由經(jīng)理核準(zhǔn)。（2）請購金額預(yù)估在人民幣1萬元以上，5萬元以下者，由副總經(jīng)理核準(zhǔn)。（3）請購金額預(yù)估在人民幣5萬元以上者，由總經(jīng)理核準(zhǔn)。222國外物料采購核準(zhǔn)權(quán)限（1）請購金額預(yù)估在美元1萬元以下者，由經(jīng)理核準(zhǔn)。（2）請購金額預(yù)估在美元1萬元以上，5萬元以下者，由副總經(jīng)理核準(zhǔn)。（3）請購金額預(yù)估在美元5萬元以上者，由總經(jīng)理核準(zhǔn)。23請購的撤消（1）已開具請購單，并經(jīng)核準(zhǔn)后因各種原因需撤消請購時，由請購部門以書面方式呈原核準(zhǔn)人，并轉(zhuǎn)采購部了解，必要時應(yīng)先口頭知會采購部。（2）請購部門回

17、收各聯(lián)請購單，并加蓋“撤消”章。（3）采購部門接獲通知后，立即停止一切采購動作。（4）未能及時停止采購時，采購部應(yīng)通知原請購部門并協(xié)商善后工作。3采購規(guī)定31采購方式本公司采購方式一般有下列幾種：（1）集中采購?fù)ㄓ眯晕锪希M量采用集中采購方式。（2）合約采購經(jīng)常性物料，盡量采用合約采購方式，以確保貨源與價格之穩(wěn)定。（3）一般采購除（1）（2）以外之物料，采用隨需求而采購之方式。32國內(nèi)采購作業(yè)規(guī)定321詢價、議價（1）采購人員接獲核準(zhǔn)后之請購單，應(yīng)選擇至少三家符合采購條件的供應(yīng)商作為詢價對象。（2）供應(yīng)商提供報價之物料規(guī)格與請購規(guī)格不同或?qū)俅闷窌r，采購人員應(yīng)送請購部門確認(rèn)。（3）專業(yè)材料、用

18、品或項(xiàng)目，采購部應(yīng)會同使用部門共同詢價與議價。（4）采購議價采購交互議價之方式。（5）議價應(yīng)注意品質(zhì)、交期、服務(wù)兼顧。322呈核及核準(zhǔn)（1）采購人員詢價、議價完成后，于請購單上填寫詢價或議價結(jié)果，必要時附上書面說明。（2）標(biāo)準(zhǔn)擬訂購供應(yīng)商、交貨期限與報價有效期限，經(jīng)主管審核，并依采購核準(zhǔn)權(quán)限呈核。（3）采購核準(zhǔn)權(quán)限規(guī)定，不論金額多寡，均應(yīng)先經(jīng)采購經(jīng)理審核，再呈總經(jīng)理核準(zhǔn)。323訂購作業(yè)（1）采購人員接獲經(jīng)核準(zhǔn)之請購單后，應(yīng)以訂購單形式向供應(yīng)商訂購物料，并以電話或傳真形式確認(rèn)交期。（2）若屬一份訂購單多次分批交貨的情形，采購人員應(yīng)于訂購單上明確注明。（3）采購人員應(yīng)控制物料訂購交期，及時向供應(yīng)商

19、跟催交貨進(jìn)度。324驗(yàn)收與付款（1）依相關(guān)檢驗(yàn)與入庫規(guī)定進(jìn)行驗(yàn)收工作。（2）依財務(wù)管理規(guī)定，辦理供應(yīng)商付款工作。33國外采購作業(yè)規(guī)定331詢價、議價參照國內(nèi)采購作業(yè)方式進(jìn)行。332呈核及核準(zhǔn)參照國內(nèi)采購作業(yè)方式進(jìn)行。333訂購作業(yè)（1）采購部接獲核準(zhǔn)之請購單后，應(yīng)以訂購單形式向供應(yīng)商訂購物料，并以傳真或e-mail形式確認(rèn)交期。（2）需與供應(yīng)商簽訂長期合同者，應(yīng)事先辦妥相關(guān)事項(xiàng)，并呈核示。334進(jìn)口事務(wù)處理（1）依國家法規(guī)辦理進(jìn)口簽證。（2）辦理進(jìn)口保險與公證。（3）進(jìn)口船務(wù)安排。（4）進(jìn)口結(jié)匯。（5）依國家法令申辦進(jìn)口稅。（6）提供提貨文件。（7）辦理進(jìn)口報關(guān)手續(xù)。（8）報關(guān)。（9）公證。（

20、10）退匯。關(guān)于采購價格管理1總則11制定目的為確保材料高品質(zhì)低價格，從而達(dá)成降低成本之宗旨，規(guī)范采購價格審核管理，特制定本規(guī)章。12適用范圍各項(xiàng)原物料采購時，價格之審核、確認(rèn)，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章處理。13權(quán)責(zé)單位（1）采購部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2價格審核規(guī)定21報價依據(jù)（1） 開發(fā)部提供新材料之規(guī)格書，作為采購部成本分析之基礎(chǔ)，也作為供應(yīng)商報價之依據(jù)。（2） 非通用物料之規(guī)格書，一般由供應(yīng)商先提供樣品，供開發(fā)部確認(rèn)可用后，方予報價。22價格審核（1）供應(yīng)商接到規(guī)格書后，于規(guī)定期限內(nèi)提出報價單。（2）采購部一般應(yīng)挑選三家以上

21、供應(yīng)商詢價，以作比價、議價依據(jù)。（3）采購人員以單價審核單一式三份呈部門主管（經(jīng)理）審核。（4）采購部主管審核，認(rèn)為需要再進(jìn)一步議價時，退回采購人員重新議價，或由主管親自與供應(yīng)商議價。（5）采購部主管審核之價格，呈分管副總審核，并呈總經(jīng)理確認(rèn)批準(zhǔn)。（6）副總、總經(jīng)理均可視需要再行議價或要求采購部進(jìn)一步議價。（7）單價審核單經(jīng)核準(zhǔn)后，一聯(lián)轉(zhuǎn)財務(wù)，一聯(lián)由采購部存檔，一聯(lián)轉(zhuǎn)供應(yīng)商。23價格調(diào)查（1）已核定之材料，采購部必須經(jīng)常分析或收集資料，作為降低成本之依據(jù)。（2）本公司各有關(guān)單位，均有義務(wù)協(xié)助提供價格訊息，以利采購部比價參考。（3）已核定之物料采購單價如需上漲或降低，應(yīng)以單價審核單形式重新報批，

22、且附上書面之原因說明。（4）單價漲跌之審核流程，應(yīng)同新價格審核流程。（5）在同等價格、品質(zhì)條件下，漲跌后采購應(yīng)優(yōu)先考慮與原供應(yīng)商合作。（6）為配合公司成本降低策略，原則上每年應(yīng)就采購之單價要求供應(yīng)商作降價之配合。（7）采購數(shù)量或頻率有明顯增加時，應(yīng)要求供應(yīng)商適當(dāng)降低單價。3采購成本分析31成本分析項(xiàng)目成本分析系就供應(yīng)商提供之報價的成本估計，逐項(xiàng)作審查、評估，以求證成本之合理性。一般包括以下項(xiàng)目：（1）直接及間接材料成本。（2）工藝方法。（3）所需設(shè)備、工具。（4）直接及間接人工成本。（5）制造費(fèi)用或外包費(fèi)用。（6）營銷費(fèi)用。（7）稅金。（8）供應(yīng)商行業(yè)利潤。32成本分析之運(yùn)用以下情形時，應(yīng)進(jìn)行

23、成本分析：（1）新材料無采購經(jīng)驗(yàn)時。（2）底價難以確認(rèn)時。（3）無法確認(rèn)供應(yīng)商報價之合理性的。（4）供應(yīng)商單一時。（5）采購金額巨大時。（6）為提高議價效率時。33成本分析表的提供方式成本分析表提供方式一般有兩種：（1）由供應(yīng)商提供。（2）由采購部編制標(biāo)準(zhǔn)報價單或成本分析表，交供應(yīng)商填妥。34成本分析步驟成本分析意在降低成本、價格、其步驟一般如下：（1）確認(rèn)設(shè)計是否超過規(guī)格要求。（2）檢討使用材料之特性與必要性。（3）計算各方案之使用材料成本。（4）提出改善建議并檢討。（5）檢討加工方法、加工工程。（6）選定最合適之設(shè)備、工具。（7）作業(yè)條件的檢討。（8）加工工時的評估。（9）就制造費(fèi)用、營銷

24、費(fèi)用、利潤空間進(jìn)行壓縮。35成本分析注意事項(xiàng)（1）利用自己或他人之經(jīng)驗(yàn)。（2）應(yīng)用會計查核手段。（3）利用技術(shù)分析方法。（4）向同類供應(yīng)商學(xué)習(xí)。（5）建立成本計算經(jīng)驗(yàn)公式。（6）提高議價技巧。關(guān)于采購品質(zhì)管理1、總則11制定目的規(guī)范采購過程的品質(zhì)管理規(guī)定，使采購品質(zhì)管理有章可循。12適用范圍本公司物料采購、驗(yàn)收、索賠等過程的品質(zhì)管理，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章執(zhí)行。13權(quán)責(zé)單位（1）品管部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2采購品質(zhì)管理規(guī)定21文件資料要求物料訂購前，本公司應(yīng)提供下列文件資料，或在訂購單、采購合約內(nèi)予以明確規(guī)定：（1）訂購物料之規(guī)

25、格、圖紙、技術(shù)要求等。（2）產(chǎn)品技術(shù)精度、等級要求。（3）各種檢驗(yàn)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)或適用規(guī)格。（4）所需之產(chǎn)品認(rèn)證要求或工廠品質(zhì)管理體系認(rèn)證要求。22合格供應(yīng)商之選擇物料采購，除經(jīng)總經(jīng)理特準(zhǔn)外，均需向合格供應(yīng)商訂購。合格供應(yīng)商一般要求符合下列條件：（1）經(jīng)本公司供應(yīng)商調(diào)查，列入合格供應(yīng)商名列。（2）經(jīng)本公司供應(yīng)商評鑒，資訊等級在c級以上。（3）提供的樣品經(jīng)本公司確認(rèn)合格。（4）類似物料以往采購之良好記錄。（5）同業(yè)中之佼佼者。23品質(zhì)保證之協(xié)定物料之采購，應(yīng)由供應(yīng)商承負(fù)品質(zhì)保證之責(zé)任，并在訂購前明確，本公司要求供應(yīng)商承諾下列品質(zhì)保證：（1）供應(yīng)商品質(zhì)管理體系需符合本公司指定之品質(zhì)保證系統(tǒng)、如iso9

26、000或qs9000體系等。（2）所提供之產(chǎn)品，通過所需之產(chǎn)品認(rèn)證，如ul、tuv、ccee等等。（3）供應(yīng)商應(yīng)保證產(chǎn)品制造過程的必要控制與檢測。（4）供應(yīng)商產(chǎn)品出廠前應(yīng)有逐批作抽樣檢驗(yàn)。（5）供應(yīng)商應(yīng)隨貨送交其出貨品質(zhì)檢驗(yàn)合格之記錄。（6）接受本公司必要之供應(yīng)商調(diào)查、評鑒及輔導(dǎo)。（7）保證對提供的產(chǎn)品在使用或銷售中發(fā)生的因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致之不良的責(zé)任承擔(dān)與賠付。24進(jìn)貨驗(yàn)收之規(guī)定供應(yīng)商提供之物料，必須經(jīng)過本公司倉庫、品管、采購等部門人員之相關(guān)驗(yàn)收工作，主要包括下列幾項(xiàng)：（1）確認(rèn)訂購單核對供應(yīng)商之交貨單與本公司之訂購單。（2）確認(rèn)供應(yīng)商對有兩家以上供應(yīng)商之物料，應(yīng)確認(rèn)物料來源有無錯誤或混亂。（

27、3）確認(rèn)送到日期用以確定廠商是否如期交貨，以作為評鑒、獎懲之根據(jù)。（4）確認(rèn)物料的名稱與規(guī)格避免交貨錯誤之發(fā)生。（5）清點(diǎn)數(shù)量確認(rèn)交貨數(shù)量與進(jìn)料驗(yàn)收單及數(shù)量是否一致，是否超出訂購單規(guī)定之?dāng)?shù)量。（6）品質(zhì)檢驗(yàn)品管部門依進(jìn)料檢驗(yàn)規(guī)定進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，以確定交貨品質(zhì)是否符合品質(zhì)要求。（7）處理短損根據(jù)點(diǎn)收、檢驗(yàn)結(jié)果，對發(fā)生短損的，予以更正數(shù)量，必要時向供應(yīng)商索賠。（8）退還不合格品對檢驗(yàn)不合格之物料，退供應(yīng)商進(jìn)行必要處理，由此造成的損失，向供應(yīng)商進(jìn)行索賠。（9）物料標(biāo)識對檢驗(yàn)合格物料，入庫后應(yīng)予以明確標(biāo)識，以確保后續(xù)品質(zhì)之可追溯性（如供應(yīng)商名稱、物料規(guī)格、數(shù)量、交貨時間、點(diǎn)收人員、檢驗(yàn)人員等級料之標(biāo)注，

28、以便追溯、區(qū)分、使用之方便）。25品質(zhì)糾紛處理有關(guān)采購物料發(fā)生規(guī)格不符、品質(zhì)不良、交貨延遲、破損短少、使用不良等情況之處理流程統(tǒng)稱為品質(zhì)糾紛處理。具體規(guī)定如下：251處置依據(jù)以雙方事先約定之品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)作為處置依據(jù)，并于訂購單上詳細(xì)說明，其中涉及交貨時間、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、包裝方式等的，原則上以本公司之要求為依據(jù)。252國內(nèi)采購物料退貨與索賠（1）擬退回之采購物料應(yīng)由倉管員清點(diǎn)整理后，通知采購部。（2）采購部經(jīng)辦人員通知供應(yīng)商到指定地點(diǎn)領(lǐng)取退貨品。（3）現(xiàn)貨供應(yīng)之退貨，要求供應(yīng)商更換合格之物料。（4）訂制品之退貨，原則上要求供應(yīng)商重做或修改至合格為止。（5）確屬無法修復(fù)或供應(yīng)商技術(shù)能力不足時，可取消訂單，

29、另覓供應(yīng)商。（6）退貨情形依訂購合約條款辦理扣款或索賠。（7）雙方事前沒有明確訂購合約時，以實(shí)際造成本公司之損失向供應(yīng)商索賠。253國內(nèi)采購其他索賠規(guī)定（1）由供應(yīng)商原因造成之交貨延遲，以實(shí)際造成本公司之損失向供應(yīng)商索賠。（2）破損短少情形，由供應(yīng)商補(bǔ)足合格物料，若由此造成本公司之損失，依實(shí)際發(fā)生狀況索賠。（3）因供應(yīng)商原因?qū)е挛锪显谑褂没蜾N售中發(fā)現(xiàn)不良，造成本公司之損失，依實(shí)際發(fā)生狀況索賠。（4）其他原因?qū)е卤竟局畵p失，依實(shí)際損失向供應(yīng)商索賠。254國外采購物料退貨與索賠因規(guī)格不符或品質(zhì)不良引起之退貨及索賠規(guī)定如下：（1）要求供應(yīng)商儲運(yùn)更換合格物料或?qū)⒉缓细衿吠斯?yīng)商修復(fù)。（2）退貨或補(bǔ)運(yùn)

30、之費(fèi)用由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。（3）由此造成之本公司損失，依雙方合約向供應(yīng)商索賠。255國外采購其他索賠規(guī)定（1）發(fā)生破損短少情形，向保險公司索賠或航運(yùn)公司索賠。（2）發(fā)生短卸情形，向航運(yùn)公司及保險公司索賠。（3）發(fā)生短裝情形，向供應(yīng)商索賠。（4）上述索賠依合同規(guī)定處理。關(guān)于采購交期管理1總則11制定目的為了確保購用物為之交貨期限，使交期管理更為順暢，特制定本規(guī)章。12適用范圍本公司采購之物料的交期管理，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章執(zhí)行。13權(quán)責(zé)單位（1）采購部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2交期管理規(guī)定31確保交期的重要性交期管理是采購的重點(diǎn)之一，確保

31、交期的目的，是必要的時間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達(dá)成合理生產(chǎn)成本之目標(biāo)。2.1.1交期延遲的影響交期延遲造成的不良影響有以下方面：（1）導(dǎo)致制造部門斷料，從而影響效率。（2）由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。（3）由于效率受影響，需要增加工作時間，導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。（4）由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。（5）交期延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消訂單，從而導(dǎo)致采購物料之囤積和其他損失。（6）交期延誤，導(dǎo)致采購、運(yùn)輸、檢驗(yàn)之成本增加。（7）斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。212交期提前太多的影響交期提前太多也有不良之影響，主要有：（1）導(dǎo)致庫存成本之增

32、加。（2）導(dǎo)致流動資金周轉(zhuǎn)率下降。（3）允許交期提前，導(dǎo)致供應(yīng)商優(yōu)先生產(chǎn)高單價物料而忽略低單價物料。（4）由于交期經(jīng)常提前，導(dǎo)致庫存囤積、空間不足。（5）交期提前頻繁，使供應(yīng)商對交期的管理松懈，導(dǎo)致下次的延誤。22交期延遲的原因221供應(yīng)商責(zé)任因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）接單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。（2）供應(yīng)商技術(shù)、工藝能力不足。（3）供應(yīng)商對時間估計錯誤。（4）供應(yīng)商生產(chǎn)管理不當(dāng)。（5）供應(yīng)商之生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機(jī)。（6）供應(yīng)商品質(zhì)管理不當(dāng)。（7）供應(yīng)商經(jīng)營者的顧客服務(wù)理念不佳。（8）供應(yīng)商欠缺交期管理能力。（9）不可抗力原因。（10）其他因供應(yīng)商責(zé)任所致之情形。222采購部責(zé)任因采購

33、部責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）供應(yīng)商選定錯誤。（2）業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。（3）價格決定不合理或勉強(qiáng)。（4）進(jìn)度掌握與督促不力。（5）經(jīng)驗(yàn)不足。（6）下單量超過供應(yīng)商之產(chǎn)能。（7）更換供應(yīng)商所致。（8）付款條件過于嚴(yán)苛或未能及時付款。（9）缺乏交期管理意識。（10）其他因采購原因所致的情形。223其他部門責(zé)任因采購以外部門導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）請購前置時間不足。（2）技術(shù)資料不齊備。（3）緊急訂貨。（4）生產(chǎn)計劃變更。（5）設(shè)計變更或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。（6）訂貨數(shù)量太少。（7）供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)不足。（8）點(diǎn)收、檢驗(yàn)等工作延誤。（9）請購錯誤。（10）其他因本公司人員原因所致的情形。224溝通不良所

34、致之原因因本公司與供應(yīng)商雙方溝通不良導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。（2）指示、聯(lián)絡(luò)不確實(shí)。（3）技術(shù)資料交接不充分。（4）品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)溝通不一致。（5）單方面確定交期，缺少溝通。（6）首次合作出現(xiàn)偏差。（7）缺乏合理的溝通窗口。（8）未達(dá)成交期、單價、付款等問題的共識。（9）交期理解偏差。（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。23確保交期要點(diǎn)231事前規(guī)劃（1）制訂合理的購運(yùn)時間采購部將請購、采購、供應(yīng)商生產(chǎn)、運(yùn)輸及進(jìn)料驗(yàn)收等作業(yè)所需的時間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。（2）確定交貨日期及數(shù)量預(yù)先明確交期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨方式進(jìn)行。（3）了解供應(yīng)商生產(chǎn)

35、設(shè)備利用率可以合理分配訂單，保證數(shù)量、交期、品質(zhì)的一致性。（4）請供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計劃及交貨計劃盡早了解供應(yīng)商之瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對策。（5）準(zhǔn)備替代來源采購人員應(yīng)盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應(yīng)急。232事中執(zhí)行（1）提供必要的材料、模具、技術(shù)支援給供應(yīng)商適時了解供應(yīng)商之瓶頸，協(xié)助處理。（2）了解供應(yīng)商生產(chǎn)效率及進(jìn)度狀況必要時，向供應(yīng)商施加壓力，以獲取更多之關(guān)照，適時考慮向替代供應(yīng)商下單之必要性。（3）交期及數(shù)量變更的及時聯(lián)絡(luò)與通知以確保維護(hù)供應(yīng)商的利益，配合本公司之需求。（4）盡量避免規(guī)格變更如果出現(xiàn)技術(shù)變更，應(yīng)立即聯(lián)系供應(yīng)商停止原規(guī)格生產(chǎn)，并妥善處理遺留問題。（5）加強(qiáng)交貨前

36、的稽催工作提醒供應(yīng)商及時交貨。（6）必要的廠商輔導(dǎo)及時安排技術(shù)、品管人員對供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)，必要時可以考慮到供應(yīng)商處進(jìn)行驗(yàn)貨，以降低因進(jìn)料檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生之情形。233事后考核（1）對供應(yīng)商進(jìn)行考核評鑒依供應(yīng)商評鑒辦法進(jìn)行考核，將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率。（2）對交期延遲的原因進(jìn)行分析并研擬對策確保重復(fù)問題不再發(fā)生。（3）檢討是否更換供應(yīng)商依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應(yīng)商，或減少其訂單。（4）執(zhí)行供應(yīng)商的獎懲辦法必要時加重違約的懲罰力度，并對優(yōu)良廠商予以適當(dāng)之回饋。關(guān)于采購付款方式1總則11制定目的規(guī)范采購訂購與付款方式，使之有章可循。

37、12適用范圍本公司物料采購之訂約與付款方式，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章辦理。13權(quán)責(zé)單位（1）采購部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2采購訂約制定21采購訂約方式采購訂約方式，一般有下列三種：（1）電話通知方式小宗交易，可采用電話通知下單。（2）確認(rèn)方式由本公司出具訂單或供應(yīng)商出具售貨單。（3）合約方式由本公司主導(dǎo)采購合同或供應(yīng)商主導(dǎo)銷售合同。22采購合約意義采購合約較口頭或訂單方式有下列效用：（1）可確定買賣雙方應(yīng)盡義務(wù)。（2）作為解決合約糾紛之依據(jù)。（3）作為法律訴訟之書面證據(jù)。（4）可根據(jù)實(shí)際情況訂立不同之條款，以保護(hù)雙方權(quán)益。23采購合

38、約種類本公司采購合約的種類有以下幾種：（1）訂購單。（2）國內(nèi)訂貨合同。（3）國際采購合同。24訂購單之運(yùn)用訂購單用于下列條件：（1）標(biāo)準(zhǔn)化之產(chǎn)品，不易發(fā)生錯誤。（2）買賣雙方有很高之互信度。（3）在已有長期合約的情況下，每次訂購采用訂購單即可。（4）出現(xiàn)交貨問題，容易處置。（5）交貨、驗(yàn)收流程成熟、嚴(yán)密。25國內(nèi)訂貨合同之運(yùn)用國內(nèi)訂貨合同應(yīng)注意事項(xiàng)：（1）應(yīng)明確所訂物料之名稱、規(guī)格、編號、數(shù)量、單價、總價、交貨時間、地點(diǎn)，并與請購單一致。（2）付款方式應(yīng)明確。一般付款方式有：一次付款、分期付款、下批付款等。（3）應(yīng)規(guī)定延期罰款之責(zé)任、尺度、賠償方式。（4）規(guī)定解約之辦法，保障雙方權(quán)益。（5）

39、商定驗(yàn)收方式與質(zhì)量追溯方式。（6）規(guī)定賣方保證責(zé)任。（7）明確其他認(rèn)為應(yīng)予附加之條款。26國際采購合同國際采購合同一般有“基本條款”與“一般條款”，說明如下：261基本條款（1）物料名稱。（2）品質(zhì)與規(guī)格要求。（3）單價與總價一般國際貿(mào)易有十幾種交易條件，常用之交易條件有：（a） fas(free alongside ship)，即賣方出口港交貨價。（b）fob（free on board）即賣方出口港裝船交貨價。（c）c&f(cost and freight)，即價格包含運(yùn)費(fèi)。（d） cif（cost insurance and freight），即價格包含運(yùn)費(fèi)、保險費(fèi)。本公司一般采用fob

40、或cif方式。（4）數(shù)量。（5）貨款支付方式。（a） 匯款。常見的匯款方式有電匯（t/t）、票匯（d/d）、信匯（m/t）。（b）信用狀（l/c）付款。（c）托收（d/a或d/p）。（d） 貨到付款（cod）。（e） 憑單付款（cad）。（f） 記賬（o/a）。（g） 寄售。本公司一般采用匯款或信用狀形式。（6）裝運(yùn)。（7）包裝。（8）保險。262一般條款一般條款通常包括以下幾項(xiàng)：（1）不可抗力事故。（2）索賠規(guī)定。（3）仲裁。（4）適用法律。（5）違約及解約。（6）其他條款。3付款方式（1）由采購部根據(jù)請購單或訂購單、采購合同、進(jìn)料驗(yàn)收單，向財務(wù)部請款。（2）財務(wù)部依合同規(guī)定之給付方式，與廠

41、商結(jié)款。（3）國內(nèi)采購一般采用一次性付款方式，即供應(yīng)商之物料驗(yàn)收合格后，一次性付清該訂單之貨款，特殊情況需總經(jīng)理核準(zhǔn)。（4）國外采購一般采用信用狀付款方式，特殊情況需總經(jīng)理核準(zhǔn)。關(guān)于委托加工管理辦法1總則11制定目的為規(guī)范委外加工管理，使之推行順暢，特制定本辦法。12適用范圍本公司直接用于生產(chǎn)的原物料、半成品的委外加工，悉依本辦法執(zhí)行。13權(quán)責(zé)單位（1）采購部負(fù)責(zé)本辦法制定、修改、廢止之起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本辦法制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2委外加工管理規(guī)定21定義本辦法所指的委外加工，是指本公司將生產(chǎn)工程的一部分委托其他公司（下稱協(xié)力廠商）代為加工的做法。22委外加工時機(jī)在決定是否委外加工

42、時，應(yīng)考慮下列各因素：（1）本公司的生產(chǎn)能力不足時（2）須利用本公司所沒有的設(shè)備、技術(shù)時。（3）特殊零件無法購得，又不能自行加工時。（4）委外加工品質(zhì)更好時。（5）委外加工成本更低時。（6）認(rèn)為比本公司自行加工更有利時。23委外加工程序231需求提出（1） 委外加工的決定、變更或中止，須由生管部將原因、目的、規(guī)格、計劃數(shù)量、預(yù)算等，以書面方式呈部門主管核準(zhǔn)后，轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理裁示。（2） 總經(jīng)理核準(zhǔn)后，轉(zhuǎn)采購部聯(lián)絡(luò)洽詢協(xié)力廠商或核定之協(xié)力廠商。232廠商開發(fā)與調(diào)查（1）采購部參照供應(yīng)商開發(fā)規(guī)定，對協(xié)力廠商進(jìn)行洽詢工作。（2）由采購部、生技部、品管部、生管部組成廠商調(diào)查小組，參照供應(yīng)商調(diào)查之規(guī)定，對協(xié)

43、力廠商進(jìn)行調(diào)查評核。（3）調(diào)查評估合格之廠商列入合格廠商名列。（4）除總經(jīng)理特準(zhǔn)外，不可將工程委托非合格之廠商加工。233詢價、議價（1）針對合格協(xié)力廠商，采購部請協(xié)力廠商進(jìn)行報價。（2）參照采購方式的規(guī)定進(jìn)行詢價與比價。（3）同類型協(xié)力廠商應(yīng)開發(fā)三家以上，以便詢價、比價及緊急訂單之需要。234委外加工協(xié)議的簽訂由采購部代表公司與協(xié)力廠商簽訂委外加工協(xié)議，協(xié)議應(yīng)就下列事項(xiàng)作必要之約定：（1）委外加工產(chǎn)品及數(shù)量。（2）加工單價與總價。（3）交期。（4）品質(zhì)要求及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。（5）付款方式。（6）保密工作。（7）其他雙方認(rèn)為必須約束之事項(xiàng)。235委外加工資料委外加工應(yīng)提供協(xié)力廠商下列資料：（1）產(chǎn)品

44、藍(lán)圖。（2）工藝流程圖。（3）操作標(biāo)準(zhǔn)。（4）檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。（5）檢驗(yàn)規(guī)范。（6）物料的規(guī)格、編號、數(shù)量等。236驗(yàn)收工作視同采購物料作進(jìn)料檢驗(yàn)與點(diǎn)收工作。24協(xié)力廠商評鑒參照供應(yīng)商評鑒進(jìn)行。25協(xié)力廠商獎懲參照供應(yīng)商管理中對供應(yīng)商之獎懲方式進(jìn)行。26其他注意事項(xiàng)261協(xié)力廠商輔導(dǎo)對協(xié)力廠商之輔導(dǎo)應(yīng)較供應(yīng)更為深入，將協(xié)力廠商視同公司制造部之一單位加以輔導(dǎo)，主要內(nèi)容有：（1）品質(zhì)管理組織的健全、規(guī)范與建立。（2）品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、品管方法、檢測設(shè)備使用的訓(xùn)練。（3）觀念培訓(xùn)、教導(dǎo)。（4）協(xié)助制程改善。（5）其他有益雙方合作之事項(xiàng)。262專利權(quán)（1）委外加工工程中，如包含有本公司保有的專利權(quán)時，僅對本公司的委

45、外加工品同意其實(shí)施權(quán)利。（2）對協(xié)力廠商保有的專利權(quán)，包含于委外工程中，如與第三者發(fā)生的紛爭而使本公司蒙受損失時，不論其屬過失或故意，都應(yīng)由協(xié)力廠商負(fù)責(zé)。（3）因委外加工而有新發(fā)明或新設(shè)計時，經(jīng)協(xié)議后應(yīng)以使雙方均有利之方式，加以處理。263保密（1）本公司不可將協(xié)力廠商應(yīng)保密的事項(xiàng)向第三者匯露，協(xié)力廠商亦不可將本公司應(yīng)保密的事項(xiàng)向第三者泄露。（2）合作協(xié)議期滿或合作解除后，亦不可違反（1）條之保密要求。（3）雙方的責(zé)任者應(yīng)將保密事項(xiàng)的重要性向相關(guān)人員傳達(dá)，以確保保密工作之可靠性。關(guān)于采購績效評估辦法1總則11制定目的為提高采購人員的士氣，提升各項(xiàng)采購績效，特制定本辦法。12適用范圍本公司采購人

46、員之績效評估，依本辦法辦理。13權(quán)責(zé)單位（1）總經(jīng)理室負(fù)責(zé)本辦法制定、修改、廢止之起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本辦法制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2采購績效評估辦法21采購績效評估的目的本公司制定采購績效評估的目的，包括以下幾項(xiàng)：（1）確保采購目標(biāo)之達(dá)成。（2）提供改進(jìn)績效之依據(jù)。（3）作為個人或部門的獎懲參考之一。（4）作為升遷、培訓(xùn)的參考。（5）提高采購人員的士氣。22采購績效評估的指標(biāo)采購人員績效評估應(yīng)以“5r”為核心，即適時、適質(zhì)、適量、適價、適地，并用量化指標(biāo)作為考核之尺度。221時間績效由以下指標(biāo)考核時間管理績效：（1）停工斷料影響工時。（2）緊急采購（如空運(yùn)）的費(fèi)用差額。222品質(zhì)績效由

47、以下指標(biāo)考核品質(zhì)管理績效：（1）進(jìn)料品質(zhì)合格率。（2）物料使用的不良率或退貨率。223數(shù)量績效由以下指標(biāo)考核數(shù)量管理績效：（1）呆滯物料金額。（2）呆滯處理損失金額。（3）庫存金額。（4）庫存周轉(zhuǎn)率。224價格績效由以下指標(biāo)考核價格管理績效：（1）實(shí)際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。（2）實(shí)際價格與過去移動平均價格的差額。（3）比較使用時之價格和采購時之價格的差額。（4）將當(dāng)期采購價格與基期采購價格之比率同當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較。225效率指標(biāo)其他采購績效評估指標(biāo)有：（1）采購金額。（2）采購金額占銷貨收入的百分比。（3）采購部門的費(fèi)用。（4）新開發(fā)供應(yīng)產(chǎn)商的數(shù)量。（5）采購?fù)瓿陕?。?/p>

48、6）錯誤采購次數(shù)。（7）訂單處理的時間。（8）其他指標(biāo)。23采購績效評估的方式。本公司采購人員之績效評估方式，采用目標(biāo)管理與工作表現(xiàn)考核相結(jié)合之方式進(jìn)行。231績效評估說明（1）目標(biāo)管理考核占采購人員績效評估的70%。（2）公司的人事考核（工作表現(xiàn)）占績效評估的30%。（3）兩次考核的總合即為采購人員之績效，即：績效分?jǐn)?shù)=目標(biāo)管理考核*70%+工作表現(xiàn)考核*30%232目標(biāo)管理考核規(guī)定（1）每年12月，公司制定年度目標(biāo)與預(yù)算。（2）采購部根據(jù)公司營業(yè)目標(biāo)與預(yù)算，提出本部門次年度之工作目標(biāo)。（3）采購部各級人員根據(jù)部門工作目標(biāo)，制定個人次年度之工作目標(biāo)。（4）采購部個人次年度之工作目標(biāo)經(jīng)采購部主

49、管審核后，報人事部門存檔。（5）采購部依目標(biāo)管理卡逐月對采購人員進(jìn)行績效評估。（6）目標(biāo)管理卡依個人自填、主管審核的方式進(jìn)行。233工作表現(xiàn)考核規(guī)定（1）依公司有關(guān)績效考核之方式進(jìn)行，參照員工績效考核管理方法。工作表考核由直屬主管每月對下屬進(jìn)行考核，并報上一級主管核準(zhǔn)。234績效評估獎懲規(guī)定（1）依公司有關(guān)績效獎懲管理規(guī)定給付款績效資金。（2）年度考核分?jǐn)?shù)80分以上的人員，次年度可晉升一至三級工資，視公司整體工資制度規(guī)劃而定。（3）擬晉升職務(wù)等級之采購人員，其年度考核分?jǐn)?shù)應(yīng)高于85分。（4）年度考核分?jǐn)?shù)低于60分者，應(yīng)調(diào)離采購崗位。（5）年度考核分?jǐn)?shù)在60-80分之間者，應(yīng)加強(qiáng)職位訓(xùn)練，以提升

50、工作績效。 罿肈莈蒄螁羄莈薇羇袀莇蝿螀羋莆蒈肅膄蒞薁袈肀莄蚃肅羆莃螅袆芅莂蒅蠆膁蒂薇裊肇蒁蝕蚇羃蒀荿袃罿葿薂螆羋蒈蚄羈膄蕆螆螄肀蒆蒆罿羅薆薈螂芄薅蟻羈膀薄螃螁肆薃蒂羆肂膀蚅衿羈腿螇肄芇膈蕆袇膃膇蕿肅聿膆蟻裊羅芅螄蚈芃芄蒃襖腿芄蚆蚇膅芃螈羂肁節(jié)蒈螅羇芁薀羀芆芀螞螃膂艿螅罿肈莈蒄螁羄莈薇羇袀莇蝿螀羋莆蒈肅膄蒞薁袈肀莄蚃肅羆莃螅袆芅莂蒅蠆膁蒂薇裊肇蒁蝕蚇羃蒀荿袃罿葿薂螆羋蒈蚄羈膄蕆螆螄肀蒆蒆罿羅薆薈螂芄薅蟻羈膀薄螃螁肆薃蒂羆肂膀蚅衿羈腿螇肄芇膈蕆袇膃膇蕿肅聿膆蟻裊羅芅螄蚈芃芄蒃襖腿芄蚆蚇膅芃螈羂肁節(jié)蒈螅羇芁薀羀芆芀螞螃膂艿螅罿肈莈蒄螁羄莈薇羇袀莇蝿螀羋莆蒈肅膄蒞薁袈肀莄蚃肅羆莃螅袆芅莂蒅蠆膁蒂薇裊肇蒁蝕蚇羃蒀荿袃罿葿薂螆羋蒈蚄羈膄蕆螆螄肀蒆蒆罿羅薆薈螂芄薅蟻羈膀薄螃螁