北大MBA分析案例庫

1、北大mba分析案例庫陽澄湖公司以下是陽澄湖公司1996年發(fā)生的部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)： （1） 因?yàn)榛馂?zāi)物品賤賣（fire sale ），價(jià)值140，000元的設(shè)備以110，000元的價(jià)格購入。所作分錄為： 借：機(jī)器設(shè)備 140，000 貸：現(xiàn)金 110，000 收入 30，000 （2） 預(yù)計(jì)銷售價(jià)格減去估計(jì)的銷售成本（銷售費(fèi)用）后，成本為380，000元的商品存貨在資產(chǎn)負(fù)債表中確認(rèn)的金額為460，000元。記錄商品存貨增值的會計(jì)分錄是： 借：商品存貨 80，000 貸：收入 80，000 （3） 公司總裁使用他自己的錢購買小帆船自用，所作會計(jì)分錄如下： 借：雜項(xiàng)費(fèi)用 80，000 貸：收入 80，0

2、00 （4） 1996年度房屋折舊為23，000元，因?yàn)榉课菔袃r(jià)上漲過大，所以年底所作的計(jì)提折舊分錄為： 借：留存收益 23，000 貸：累計(jì)折舊-房屋 23，000 （5） 以股票換入設(shè)備，股票總面值為70，000元，公平市價(jià)為300，000元，設(shè)備的公平市價(jià)不詳，交換時(shí)所作的會計(jì)分錄是： 借：機(jī)器設(shè)備： 70，000 貸：股本 70，000 （6） 收到顧客的購貨定單，購買本公司商品16，000元。所購商品于1997年1月10日運(yùn)出，但1996年已作會計(jì)分錄如下： 借：應(yīng)收賬款 16，000 貸：銷貨 16，000 （7） 某顧客訴陽澄湖公司，要求賠償損失90，000元，理由是由于公司商品

3、質(zhì)量問題而使其個(gè)人受到了傷害。公司所聘請的律師非常肯定地說，公司100%地能贏得這場官司。然而，公司所作的會計(jì)分錄為： 借：訴訟損失 90，000 貸：訴訟負(fù)債 90，000 （8） 陽澄湖公司總裁擔(dān)心，萬一公司發(fā)生清算，則其無形資產(chǎn)將要轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金。因此，決定將本年因購買交易產(chǎn)生已入賬的商譽(yù)600，0000元作如下注銷： 借：折舊費(fèi)用 8，000 貸：累計(jì)折舊 8，000 要求：試說明上述會計(jì)分錄有無違背公認(rèn)的會計(jì)原則，若有，指出違背了哪條原則，并做出正確的會計(jì)分錄。 賞罰有據(jù)的摩托羅拉績效評估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)

4、整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。 評估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報(bào)告表（score card）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績，它可能會包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、

5、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為key work partner，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在

6、工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個(gè)好老板。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)score card的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到5、6月份會定下管理人才來。 績效評估流程： 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進(jìn)來，

7、了解其中情況，解決存在的問題。 評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項(xiàng)目，讓他們知

8、道做事方法不只一種。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。以前獎(jiǎng)金與全球市場掛鉤，2000年將以一個(gè)國家單元的業(yè)績作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對

9、自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉

10、的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23，而且計(jì)劃要發(fā)展到40。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個(gè)不同的事業(yè)單位。 【思考題】 根據(jù)摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。 獎(jiǎng)勵(lì)

11、的管理_山花煤礦獎(jiǎng)金分配風(fēng)波的啟示山花煤礦是一個(gè)年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，占全礦職工的8.9%。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。至此，上級主管部門特?fù)芟?5萬元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。 在這15萬元獎(jiǎng)金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財(cái)務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個(gè)分配安全獎(jiǎng)金會議。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：我礦受到上級的表彰是與全

12、礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開的。獎(jiǎng)金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因?yàn)槊總€(gè)人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組、區(qū)、隊(duì)，或一個(gè)礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)，又要負(fù)法律責(zé)任。為此在獎(jiǎng)金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開檔次。如果獎(jiǎng)金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋

13、磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。 王科長說：獎(jiǎng)金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個(gè)大致的檔次，主要分五個(gè)檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。袁礦長接著說：就這五個(gè)檔次，大家發(fā)表一下意見。 過了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長說：我原則上同意這個(gè)分配方案，這樣雖能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最

14、好把工人的獎(jiǎng)金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小，獎(jiǎng)金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多來一個(gè)檔次，六個(gè)檔次。 陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財(cái)務(wù)科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說，今天這個(gè)會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條

15、：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁的給點(diǎn)，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個(gè)檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個(gè)別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個(gè)方案我看今天就這么定了，請財(cái)務(wù)科盡快把獎(jiǎng)金發(fā)下去，散會。 獎(jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組

16、織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧。還有一些工人說：老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)。一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見了。 【思考題】 請剖析山花煤礦的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，說明其為什么不能起激勵(lì)作用的原因。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。 ibm矩

17、陣式的組織結(jié)構(gòu)近些年來，ibm、hp等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的ibm公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入ibm舊金山公司，成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(dobusiness)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動(dòng)請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到ibm香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人斗志旺盛，業(yè)績不錯(cuò)，而且官運(yùn)亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一

18、個(gè)臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是ibm大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部as/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到as/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在ibm的巨型多維矩陣中不斷移動(dòng)，不斷提升。他認(rèn)為，ibm的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境，在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。ibm是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的ibm也不例外。近七八年以來，ibm才真正做到了矩陣組織。這也就是說，ibm公司

19、把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了活著的立體網(wǎng)絡(luò)-多維矩陣。ibm既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如pc、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是ibm大中華區(qū)的一員，又是ibm公司as/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。 ibm公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來

20、的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如as/400而言，就不會有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對ibm產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個(gè)特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。葉成輝說。比如說在中國市場推廣as/400這個(gè)產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、

21、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的as/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。 首先，我作為as/400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。在中國，as/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，as/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要as/400的價(jià)位、配置以及每個(gè)月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。從產(chǎn)品銷售的角度看，as/400的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促

22、銷的活動(dòng)；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。再如，我認(rèn)為蓮花寶箱(為中國市場量身定制的as/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負(fù)責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達(dá)成共識。當(dāng)然，蓮花寶箱往低端走，還需要分銷渠道介入，這時(shí)，就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。從某種意義上講，我們之間也互為客戶關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣as/400。葉成輝說。 任何事情都有它的兩面性。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有

23、不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，ibm的經(jīng)理開會的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，ibm的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個(gè)人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，每個(gè)人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，ibm公司只有唯一客戶出口，所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大

24、氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的ibm員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計(jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實(shí)，ibm經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問題了?，F(xiàn)在，我們有三層銷售-產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套as/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、as/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。當(dāng)然，無論從哪一個(gè)層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三

25、個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。 在外界看來，ibm這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。葉成輝認(rèn)為，這其實(shí)是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進(jìn)入ibm，做as/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會變化，然后，可能有機(jī)會升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得ibm變動(dòng)緩慢。但是，在ibm矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。葉成輝說

26、，我在ibm公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。其實(shí)，ibm的每一位員工都會有這樣的幸運(yùn)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，ibm公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。 摘自hrm案例庫 【思考題】 結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及克服其缺點(diǎn)的辦法。 沃里科公司的第二個(gè)春天1983年11月3日，美國紐約時(shí)報(bào)在商業(yè)版上，刊出一篇題為日本人管理好了一家美國的工廠的長篇報(bào)道，在美國企業(yè)界引起轟動(dòng)。 由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機(jī)廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。該廠生產(chǎn)的電視機(jī)多由

27、希爾斯公司經(jīng)銷。這家電視機(jī)廠一度曾有員工2000人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機(jī)廠陷入重重困境。廠里生產(chǎn)的電視機(jī)居然有10過不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。銷出的電視機(jī)由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。 工廠的財(cái)政狀況難以為繼。不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了34，只剩下500人。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機(jī)廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機(jī)不僅增加了他

28、們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽(yù)?？吹诫娨暀C(jī)廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔(dān)憂。 為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大阪，邀請久負(fù)盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機(jī)廠的股權(quán)，并進(jìn)一步利用日本的管理人員和技術(shù)人員，來領(lǐng)導(dǎo)這家工廠。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)。1976年12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機(jī)廠的股份，并取得了對該廠的控股權(quán)。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機(jī)廠。 日本人到達(dá)目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動(dòng)紀(jì)律性差，生

29、產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個(gè)城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。除了文化和習(xí)慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣聞?wù)，不要把自己圈在一個(gè)小東京里，重要的是要打破民族間的隔膜。 日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 日本管理人員沒有先采取什么嚴(yán)厲的措施，相反，他們首先邀請電視機(jī)廠的所有員工聚會一次

30、，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后，又贈(zèng)送給每個(gè)工人一臺半導(dǎo)體收音機(jī)。這時(shí)，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動(dòng)手清掃廠房，又把整個(gè)工廠粉刷得煥然一新。 幾個(gè)月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增加了。日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗(yàn)，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。 最令美國人

31、吃驚地是，從三洋公司來的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機(jī)廠建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會攜手合作。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。 他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達(dá)霍珀做服務(wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開門廳時(shí)，總時(shí)看到伊麗莎白泰勒等大明星正佇立門前。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。雙方很快達(dá)成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。日本總裁說：我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。 請全體員工吃東西，然后大家一起動(dòng)手搞衛(wèi)生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總

32、裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實(shí)屬令人吃驚的舉動(dòng)。 日本人剛來時(shí)，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。在同工會商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。由于取得了工會的支持，工人們一聲不響地接受了此項(xiàng)命令。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。 弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說：這些日本人真行，每天早上七八點(diǎn)鐘就上班干活了，一天要工作9到11個(gè)小時(shí)，星期六都有很多人自愿加班。從前的那些管理人員可差遠(yuǎn)了，他們9點(diǎn)鐘才進(jìn)廠，翻翻當(dāng)天的報(bào)紙郵件，口

33、述一封回信，11點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)去俱樂部打高爾夫球，玩到下午3點(diǎn)鐘才回廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家的時(shí)間了。 在這個(gè)工廠工作了12年的歐文弗說：這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛護(hù)機(jī)器設(shè)備。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 到了1983年，弗里斯特市電視機(jī)廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐2000臺，彩色電視機(jī)5000臺（其中有30用三洋的商標(biāo)），98的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。廠里的經(jīng)營狀況大大改善。 1983年的一個(gè)周末，電視機(jī)廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，

34、慶祝該廠的迅速發(fā)展。工業(yè)委員會的瓦卡羅說：電視機(jī)廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 【問題】 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向第二個(gè)春天的？ 美國達(dá)納公司美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為幸福雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡的記錄。 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)

35、理。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是： 1、面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 2、我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會。 3、向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。 4、制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。 大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說

36、：我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。他指出：任何一?xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力?？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 他又說：我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增

37、加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。這就是說，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時(shí)，我還是得聽你們的。 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。我說，此話不假。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實(shí)事求是地加以處理的。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行

38、一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說：沒有一個(gè)部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗(yàn)交流會，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。他說：你能一直欺騙你的上司，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛。 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說：切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。一個(gè)在通用汽車公司有著1

39、6年工齡、最近被解雇的工人說：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進(jìn)質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。這兩個(gè)人的話形成了鮮明的對比。 【思考題】 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？ 3m公司和花王公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人美國的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡稱3m公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的，3m公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機(jī)制。具體做法是： (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學(xué)識水平等都

40、了如指掌，以便各取所長，量才使用。 (2)充分給每一個(gè)員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)會，鼓勵(lì)他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)的冒險(xiǎn)，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。 (4)獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)創(chuàng)新者。公司里的每一個(gè)員工在提出一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個(gè)行動(dòng)小組來進(jìn)行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。優(yōu)勝者總有一天能獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。 (5)對開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項(xiàng)目。如果一個(gè)方案在某個(gè)部門不被重視，難以實(shí)施，提案者可用他15%的時(shí)間證明這個(gè)方案的可行性。對于提出最佳方案、需

41、要?jiǎng)?chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎(jiǎng)多達(dá)90個(gè)，5萬美元獎(jiǎng)每年多達(dá)90次。 3m公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨(dú)創(chuàng)技術(shù)求生存的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動(dòng)工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 花王公司要求每個(gè)員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計(jì)創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個(gè)創(chuàng)造性包括能力和成果兩個(gè)方面。人事部門還建立了-套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維、行動(dòng)和成果進(jìn)行綜合評分。 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了高效洗滌劑、生

42、物技術(shù)洗衣粉等前所未有的新產(chǎn)品，在競爭中占居了主動(dòng)。 【思考題】 3m公司和花王公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ ibm公司：非同一般的激勵(lì)美國的ibm公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予ibm會員資格，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。 它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： (1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。一個(gè)人如果沒有充分的時(shí)間

43、和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動(dòng)，必須等待公司批準(zhǔn)。 (2)有犯錯(cuò)誤的權(quán)利。沒有自己的資金，一個(gè)人就要為自己的錯(cuò)誤向別人負(fù)責(zé)，有了自己的資金，他就只須向自己負(fù)責(zé)。 (3)有把由成功帶來的財(cái)富向未來投資的權(quán)利。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。 ibm公司采用這種獎(jiǎng)勵(lì)一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是-種經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院mba教程系列 人力資源管理 【思考題】 ibm公司采用的這個(gè)激勵(lì)制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 迪特尼包威斯公司迪特尼包威斯公司，是一家擁

44、有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則之上的：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會。 （一）員工協(xié)調(diào)會議 早在20年前，迪特

45、尼包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個(gè)機(jī)會，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。 在員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)

46、工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。 問：公司新設(shè)置的自動(dòng)餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：管理部門已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。 問：公司的慣例是工作8年后才有3個(gè)星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)、退休金福利計(jì)劃、增產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、意見獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和休假計(jì)劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報(bào)上級，如果批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。 問：可否對剛病愈的員工行個(gè)方便，使他們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給

47、予個(gè)別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過30個(gè)小時(shí)，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。 問：公司有時(shí)要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 答：除非重新規(guī)定員工工作時(shí)間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。總部高級管理人員認(rèn)為意見可行，

48、就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時(shí)間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。 同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時(shí)將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。 （二） 主管匯報(bào) 對員工來

49、說，迪特尼公司主管匯報(bào)、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財(cái)務(wù)報(bào)告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。 這份主管匯報(bào)有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報(bào)后，就開始召開員工大會。 （三） 員工大會 員工大會都是利用上班時(shí)間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個(gè)人問題是禁止提出的。員工

50、大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時(shí)性的提議。 下面列舉一些討論的資料： 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？ 答：選擇比較對象很重要。如果選錯(cuò)了參考對象，就無法做出客觀評價(jià)，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 問：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無解雇員工的計(jì)劃？ 答：在可預(yù)見的未來，公司并無這種計(jì)劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險(xiǎn)了？ 答：近幾年來債券一直

51、是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財(cái)務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%，流動(dòng)率低于12%，在同行業(yè)最低。 【思考題】 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果,談?wù)劀贤ǖ闹匾浴?美國硅谷中的坦丁姆 計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)制度美國加州北部硅谷（silicon valley）地區(qū)

52、有一個(gè)飛速發(fā)展的計(jì)算機(jī)公司即坦丁姆計(jì)算機(jī)公司(tandem computers)。該公司是詹姆士特雷比格（james treybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達(dá)到3億多美元。1985年它的銷售量已達(dá)到10億美元以上。人們普遍認(rèn)為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。 坦丁姆公司地處加州硅谷高科技地區(qū)，來自各方面的有力競爭相當(dāng)激烈，由于激烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。也由于詹姆士本人的管理天才和實(shí)踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的管理自己員工的方法。 他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧

53、靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過這些活動(dòng)傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機(jī)動(dòng)靈活的工作時(shí)間和自由。 詹姆士很注意利用經(jīng)濟(jì)因素來激勵(lì)員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎公司的每個(gè)員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。 詹姆士還要求每個(gè)員工都要制訂出一個(gè)具體的了解公司、學(xué)會和掌握公司內(nèi)部各種工作的計(jì)劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進(jìn)修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計(jì)劃。這樣，每個(gè)員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)會和

54、掌握公司及本行業(yè)中先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。為此，大家對公司都有強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，平時(shí)用不著別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。因?yàn)楣镜慕^大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關(guān)心。 詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行工作的有才能的管理者，又由于他在公司內(nèi)對廣大管理人員、技術(shù)人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法，公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪。 當(dāng)然，詹姆士也深深知道，要長期地在人才競爭日趨激烈的環(huán)境下維持這樣一批傾心工作的員工隊(duì)伍確定不是一件容易的事情。公司在飛速地發(fā)展，而隨著公司的擴(kuò)大，它的生產(chǎn)增長速度相應(yīng)放慢，也會出現(xiàn)一個(gè)更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵(lì)員工呢？這自然是他和公司的管理人員所共同關(guān)心的問題。 【思考題】 坦丁姆計(jì)算機(jī)公司采用了哪些有效的激勵(lì)方法？請剖析其激勵(lì)報(bào)酬制 度，說明其為什么能起激勵(lì)作用的原因。 福特汽車公司亨利福特二世對于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演：我們應(yīng)該像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)