三峽工程中聯(lián)營體的成本控制問題

1、三峽工程中聯(lián)營體的成本控制問題 摘要：成本控制關(guān)系到聯(lián)營體生存與發(fā)展，控制過程應(yīng)包含事前、事中、事后三個階段，事前轉(zhuǎn)換觀念統(tǒng)一認識是聯(lián)營體成本控制的靈魂，事中控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，事后要分析原因，獎罰分明，健全約束激勵機制。 關(guān)鍵詞：項目成本 造價管理 聯(lián)營體即投資者利用自己的專長和其他資源聯(lián)合設(shè)立一個公司或企業(yè)，通過聯(lián)營，投資各方共擔風險、共享收益。聯(lián)營企業(yè)單獨擁有自己的財產(chǎn)、廠房和設(shè)備，備有自己的存貨，發(fā)生自己的負債和費用，獨立經(jīng)營獨立報告財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，披露相關(guān)的財務(wù)信息。隨著全球經(jīng)濟一體化對跨行業(yè)跨領(lǐng)域經(jīng)營方式的沖擊，聯(lián)營企業(yè)來到水電行業(yè)已有10余年的歷史，先后在三峽、小浪底、

2、大朝山等水電工程中生根開花，行將收獲。體現(xiàn)了強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展、拓寬市場的聯(lián)營宗旨，在資源配置，打造行業(yè)品牌，發(fā)揮經(jīng)濟效益等方面起到了無以替代的作用。但聯(lián)營企業(yè)在共謀發(fā)展，尋找生存空間的同時，如何選擇企業(yè)自身的聯(lián)營模式，加強會計核算、成本管理和控制等一系列全新的課題又展現(xiàn)在我們的面前，值得我們?nèi)ド钏迹韵率枪P者對三峽工程中聯(lián)營體成本控制問題一些的探討。三峽工程施工中有三七八、青云、三聯(lián)等水電聯(lián)營體，其中由水電三局、七局、八局共同出資，在宜昌注冊成立宜昌三峽工程建設(shè)三七八聯(lián)營總公司，具有獨立法人資格，先后在三峽工程中承建左岸廠壩一期開挖、二期廠房、船閘主體工程施工，人工砂石開采系統(tǒng)，右

3、岸三期廠房施工等大型水電項目，總中標金額達60余億元。在三峽工程中聯(lián)營體經(jīng)歷了緊密、松散再緊密的運作實踐，積累了一些成本管理的經(jīng)驗。 1、事前控制 成本控制分為事前、事中、事后控制三個階段，事前控制包括制定一個切實可行的成本計劃，同時組織好職工的培訓(xùn)。由于聯(lián)營體勞務(wù)素質(zhì)不一、看待問題各自立場不一，容易形成相互推卸責任、成本意識淡化、管理松懈等問題。為此，轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一認識、明確責任乃聯(lián)營體成本管理重中之重，生存之精髓；同時應(yīng)建立健全成本控制機制和各種規(guī)章制度，以制度來制約人，以經(jīng)濟杠桿激勵人，激發(fā)全員職工成本意識。此外，由于聯(lián)營體的勞務(wù)來源于不同的聯(lián)營單位，盲目進場將造成人員設(shè)備閑置，必須合理

4、有序安排施工隊伍進場，減少相關(guān)的費用。事前控制好了，為事中事后控制奠定了基礎(chǔ)。 2、事中控制 事中控制是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)系到整個過程的成敗，必須堅持以聯(lián)營體經(jīng)理為核心全面加以落實，包括以下幾個方面的內(nèi)容： 2.1 人工費控制 (1)建立合理的用工制度。即根據(jù)聯(lián)營體董事會決議對聯(lián)營體各職能部門、施工隊、班組建立符合聯(lián)營體實際需要用人管理體制，做到機構(gòu)簡、人員精、費用合理、相互扯皮少。 (2)提高人員素質(zhì)。三峽工程勞務(wù)人員素質(zhì)參差不齊、亟待提高。對各工作崗位必須持證上崗，通過員工培訓(xùn)提升人員綜合素質(zhì)。 (3)人工費的控制必須抓住合同環(huán)節(jié)，聯(lián)營體雇傭勞務(wù)，在簽訂勞務(wù)合同的同時必須就勞務(wù)費用達成

5、協(xié)議，合同單價必須控制在計劃之內(nèi)，其余部分用以安排定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費用。如此安排人工費才不會超支，而且還可以留有余地，以備關(guān)鍵工序不時之需。 2.2 材料費用控制 三峽工程材料費在預(yù)算成本中比重占60%以上，所以材料費在整個控制過程中尤顯重要，控制主要在采購、保管、消耗三個環(huán)節(jié)。 (1)建立健全材料管理制度如材料采購比價制度、材料和物資審計制度（筆者認為在三峽工程中聯(lián)營體如果有可能應(yīng)該健全采購審計制度，切實控制采購成本）材料采購管理辦法、材料退庫制度。 (2)工程主要材料物資、機械設(shè)備、勞保辦公用品等采購做到同等產(chǎn)品比質(zhì)量、同等質(zhì)量比價格、同等價格比信譽、同等信譽比運距的比價采購制

6、度，比價確定供應(yīng)商后可實行定點采購，爭取廠家銷售折扣。 (3)嚴格入庫驗收控制制度。首先聯(lián)營體機電物資部門內(nèi)應(yīng)成立質(zhì)量驗收小組，堅決把好材料質(zhì)量關(guān)，符合質(zhì)量的材料作好樣本予以保存，對于不符合質(zhì)量的材料要堅決拒收，由此造成的工程質(zhì)量、工期延誤、缺貨成本損失應(yīng)向供應(yīng)商進行索賠；其次還應(yīng)該核實材料數(shù)量做到賬票相符、票物相符；再次對于入庫材料要妥善保管、定期清查，做到賬實相符，另外特別要加強露天材料的管理，減少損失，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。 (4)通過限額領(lǐng)料單落實材料領(lǐng)用控制。材料部門按照施工部簽發(fā)的施工任務(wù)單來確定各項目的材料月需計劃，簽發(fā)限額領(lǐng)料單。限額領(lǐng)料單必須按照規(guī)定欄目來填列，不可缺項同時要分清

7、分項分部工程施工部位，倉庫材料員控制發(fā)料要預(yù)算人員提供的實物工程量和項目施工員提供的實際工程量進行復(fù)核，并與各工段的施工預(yù)算進行核對，如果有差異應(yīng)該分析原因及時反饋。簽發(fā)限額領(lǐng)料單的人員應(yīng)該根據(jù)進度要求下達施工任務(wù)，簽發(fā)施工任務(wù)單，組織施工。項目施工完畢做到料盡場清，剩余的材料辦理假退料或者退回倉庫，沖減該項目的材料費。 (5)由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生合同標書預(yù)算價格與市場價格嚴重背離而導(dǎo)致采購成本失去控制。此時聯(lián)營體材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，積累系統(tǒng)的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，應(yīng)向定額管理部門反映，向業(yè)主辦理材料價差結(jié)算。 (6)鋼管腳手架模板等周轉(zhuǎn)性

8、材料控制。在三峽工程右岸廠房三期施工過程中大部分周轉(zhuǎn)材料來自聯(lián)營各單位投入，應(yīng)健全相關(guān)的臺賬，制定聯(lián)營體內(nèi)部的材料回收結(jié)算單價和內(nèi)部租賃單價，確定攤銷率，保證周轉(zhuǎn)材料結(jié)算合理，攤銷均勻。 2.3 機械設(shè)備使用費控制 (1)三峽工程聯(lián)營體的部分設(shè)備由業(yè)主提供和聯(lián)營各方的投入，應(yīng)加強對施工技術(shù)人員和操作手設(shè)備管理方面知識的培訓(xùn)，提高認識。建立健全機械設(shè)備管理（諸如油料消耗配件替換、設(shè)備修理、機車保養(yǎng)）規(guī)章制度，健全設(shè)備臺賬，杜絕設(shè)備使用過程中的短期行為。 (2)合理配置設(shè)備、明確責任。按照聯(lián)營體項目施工的需要，減少設(shè)備盲目采購盲目進場帶來的設(shè)備閑置損失，堵死設(shè)備采購漏洞。 (3)控制機械設(shè)備使用變

9、動成本。對機械設(shè)備燃料、輔助油料、零配件替換件實行限額領(lǐng)料，定額消耗，實行機械設(shè)備單車核算，定期編制單臺設(shè)備月消耗報表，分析各項費用節(jié)約（超支）差異，獎罰分明。在保證質(zhì)量的情況下注重修舊利廢，減少機械使用費。 (4)尋求新的設(shè)備管理模式。如在保證設(shè)備完好、保證出勤率的情況下可以實行單車設(shè)備機長責任承包制度、定量工程承包制度、設(shè)備風險租賃制度，落實設(shè)備管理責任制。 2.4 建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出 聯(lián)營體所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論是對內(nèi)或?qū)ν猓家c項目直接對口，在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時候，首先要由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽字后支付。這是事中控制的最后一關(guān)，必須高度重視。在實際

10、工作中，要做到開源與節(jié)流相結(jié)合。降低項目成本，需要一方面增加收入，一方面節(jié)約支出，因此，在成本控制中要做到，每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的項目收入，是否收小于支，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)、超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本降低的水平。 3 事后控制 事后控制主要是對照合同結(jié)算價情況，將實際成本和目標成本之間的差距加以分析，以便進一步挖掘潛力落實成本責任制，兌現(xiàn)項目承包經(jīng)濟責任。首先要掌握成本的實際情況，將實際成本與計劃成本進行比較，計算成本差異，明確是節(jié)約還是浪費。其次要分析成

11、本節(jié)約和超支原因及責任歸屬，采取有效的措施改進工作，使實際成本支出符合計劃標準的要求。對于計劃脫離實際的部分，要在下一步計劃制定前加以修正。同時，要根據(jù)計劃成本的實際完成情況，對成本責任部門的成績進行評價和考核，對于降低成本效果較大者給予獎勵，對于造成損失浪費的責任者給予一定的經(jīng)濟制裁。成本控制定理強調(diào)實施效果，重視成果評價，考核目標完成情況，不僅是講究工作效率，更重要是講究經(jīng)濟效益?？己嗽u價目標的完成程度，應(yīng)與目標檢查相結(jié)合，形成制度化，堅持由下而上自我控制，從上至下多層考核。 總之，在三峽工程施工企業(yè)競爭激烈的情況下，聯(lián)營體要生存和發(fā)展，加強成本管理和控制是十分有效、切實可行的手段。而在施工成本管理中，各項控制成本指標必須在事前就要做到科學(xué)預(yù)測，首先將所有的歷