財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的應(yīng)用分析——以國美電器集團為例[精選]

1、財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的應(yīng)用分析以國美電器集團為例一、 財務(wù)共享服務(wù)中心概述現(xiàn)在，對于正處于升級轉(zhuǎn)型和日子走向集團化的中國大型企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模的擴張、業(yè)務(wù)單位的增加、企業(yè)每個分布的采購、人力、財務(wù)人員的增加，各個標(biāo)準(zhǔn)的差異和不同企業(yè)間流程的多樣嚴(yán)重影響著整個企業(yè)的發(fā)展與運作，這對于公司來講也是造成了嚴(yán)重的浪費，由此可見，財務(wù)共享服務(wù)中心（fssc）的構(gòu)建已經(jīng)刻不容緩。財務(wù)共享服務(wù)中心之前，各個企業(yè)集團下屬的各個公司財管管理標(biāo)準(zhǔn)通常情況下并不一致，這嚴(yán)重降低了經(jīng)營服務(wù)的效率，提高了成本。以前的財務(wù)管理模式中，公司管理層級接觸的一般都是幾乎從事相同業(yè)務(wù)且具備相同功能的財務(wù)單位，這種情況下，導(dǎo)致

2、公司出現(xiàn)了工作低效、機構(gòu)臃腫的問題，與此同時，各種人工或材料等成本也存在著不同程度度的上升，會計進行核算時，標(biāo)準(zhǔn)也呈現(xiàn)出了諸多差異，財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)徹底解決了這些問題，從根本上大大提升了公司財務(wù)的運轉(zhuǎn)效率，因此，基于這種情況，就此研究財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的應(yīng)用。（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的作用1. 降低企業(yè)的運作成本研究者鐘邦秀曾發(fā)表研究結(jié)果提到，財務(wù)共享服務(wù)中心最大的優(yōu)勢就是提高效率以及降低成本，同時這也是企業(yè)的財務(wù)在運行管理之中最重要的亮點。通過運用財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)從成本節(jié)約上取得了極大的成功，這也為企業(yè)競爭力的增加奠定了非常好的基礎(chǔ)。而且趙曉玲等曾在字圖案財務(wù)共享蘇武模式的效

3、益分析中強調(diào)了在業(yè)務(wù)規(guī)模不斷增加的同時人員可以不增加或者只有少量的增加，在業(yè)務(wù)量不增加的情況下要減少人員數(shù)量。二期，在財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建必要性及可行性上，財務(wù)流程的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)將會大大減少各種繁復(fù)及不具增值可能性的成本。2. 提高企業(yè)的財務(wù)管理效率首先，采用財務(wù)更新服務(wù)中心規(guī)范了各個業(yè)務(wù)操作。其次，它提高了財務(wù)工作人員的工作效率，使財務(wù)人員從繁雜重復(fù)的工作中解放出來，有更多的精力投入到戰(zhàn)略管控和決策、企業(yè)管理與經(jīng)營、績效評價與考核等更高層次的領(lǐng)域，促進企業(yè)管理會計的加速發(fā)展和財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。最后，在風(fēng)控管理上，企業(yè)的風(fēng)控能力也會得到極大的提升，維護企業(yè)的安全。3. 支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略通過建立

4、財務(wù)共享服務(wù)中心，公司可以減少對財務(wù)的重復(fù)投入，這使得公司整合資源，通過完成數(shù)據(jù)的全面整合、進行流程的再造、構(gòu)建新型的組織架構(gòu)，為公司的發(fā)展戰(zhàn)略方面提供了極大的有效支撐，將發(fā)展重點放在提升企業(yè)的核心價值上，而不是將重點放在非核心價值上。（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展是以上世紀(jì)90年代為起點的，在提出流程再造這一概念之后，1999年，delvin和grant研究了企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)中心實施成功的關(guān)鍵因素，確認(rèn)為主要有信息系統(tǒng)的已有基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)化流程的可實現(xiàn)度、工作管徑、財務(wù)人員的財務(wù)素質(zhì)等。隨后有學(xué)者總結(jié)和梳理了各個關(guān)鍵因素及相關(guān)理論，明確強調(diào)了流程再造對于財務(wù)共享服務(wù)中心的

5、地位。此后， egina 提出，財務(wù)共享服務(wù)中心主要就是一個流程再造的過程，是介于共享服務(wù)和企業(yè)的業(yè)務(wù)單位之間的單位，2010年，在shared service save big money中指出，財務(wù)共享服務(wù)中心就是將下屬公司的技術(shù)含量不高的、操作較為繁復(fù)、重復(fù)性較高的流程標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到節(jié)約成本的功效，達(dá)成規(guī)模效應(yīng)。隨著企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模日益膨脹、資金鏈條的逐步拉長、地域分布的愈加廣泛，集中化的管理財務(wù)已成為了當(dāng)今企業(yè)的強烈需求。總體上來說，現(xiàn)今的財務(wù)共享服務(wù)模式的建立大致經(jīng)歷了以下四個階段。第一個階段，強制對各個業(yè)務(wù)單元執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，進而形成一個標(biāo)準(zhǔn)的分散式財務(wù)管理制度。首先在集團層面上下達(dá)

6、關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化的文件，宣傳其必要性和意義。接著按標(biāo)準(zhǔn)進行人員培訓(xùn)。最后跟進相關(guān)監(jiān)督職能，及時監(jiān)管。奠定下基礎(chǔ)。第二個階段，將各個分散的財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉植际剑垢鱾€小單元集中起來。但財務(wù)工作人員工作的內(nèi)容和性質(zhì)基本沒有發(fā)生變化，只是進行最基本的整合工作。第三個階段，通過職工培訓(xùn)及流程再造等對財務(wù)處理方法改革，整合相關(guān)數(shù)據(jù)，建立起財務(wù)共享服務(wù)中心，成功集中集團的財務(wù)部門后，本著兼顧成本效率質(zhì)量的滿意度、集成財務(wù)的信息系統(tǒng)、全城的數(shù)據(jù)共享、財務(wù)流程的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)工作數(shù)據(jù)化、財務(wù)分析與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分離等原則重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以提高服務(wù)質(zhì)量、簡化流程和降低成本。與此同時，集團對其業(yè)務(wù)單位進行調(diào)整，以便形

7、成無縫接軌，充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的職能與功效。第四個階段，不斷完善各項配套設(shè)施，通過信息化來進一步提高效率，實施票據(jù)影像的全面提升、票據(jù)的實物流、推廣網(wǎng)絡(luò)報銷，以全面提高財務(wù)的共享服務(wù)能力。二、企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心模式的優(yōu)勢 現(xiàn)在廣泛使用的財務(wù)模式大致有財務(wù)共享、財務(wù)集中和財務(wù)分散這三種。在開始的階段，企業(yè)通常會采取財務(wù)分散模式，這種僅適合企業(yè)業(yè)務(wù)量小且范圍狹窄的情況下，這種模式可以使領(lǐng)導(dǎo)充分掌控企業(yè)的決策及實施。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍逐漸擴大，這種模式的弊病也會開始逐漸顯現(xiàn)，主要有因核算方式及單位的獨立不同而導(dǎo)致的管理混亂、向上傳遞信息的失真和速度的過慢以及由于組織機構(gòu)過于臃腫而

8、導(dǎo)致的運行效率過低引起的成本增加。在企業(yè)發(fā)展到一定程度后，企業(yè)管理的經(jīng)營意識開始增強，開始設(shè)計一個系統(tǒng)來施行財務(wù)集中模式，雖然這種模式在一定程度上減少了管理費用，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)的資源配置，但由于是針對全部數(shù)據(jù)進行的處理，因此產(chǎn)生了結(jié)果沒有針對性、數(shù)據(jù)積壓、財務(wù)工作反應(yīng)速度過慢等問題。因此，為了解決上述兩種模式存在的問題，產(chǎn)生了第三種模式財務(wù)共享。共享的優(yōu)勢主要有以下幾點：（一） 運作成本顯著降低中間層和基層員工的減少，以及共享服務(wù)中心所建地的人力及租金成本較低。這就在很大程度上節(jié)約了成本。而且由于建立了相對分離于企業(yè)的財務(wù)單元，構(gòu)建的各種激勵制度也更容易刺激員工努力工作，提高效率，促進企業(yè)整體積

9、極進取的氛圍的形成。（二）財務(wù)管理工作效率提升財務(wù)共享服務(wù)中心通過分析子公司相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)、及時匯總、網(wǎng)絡(luò)完整，更便利的做到了跨部門、跨地域整合數(shù)據(jù)。由于集中了大部分的財務(wù)人員，企業(yè)的培訓(xùn)費用也相對有所降低。此外，這種模式也使it系統(tǒng)（包括硬件和軟件）的更新和標(biāo)準(zhǔn)化變的更省錢、更易用、更迅速。（三）提高了風(fēng)險集中管控力度企業(yè)可以依托先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，形成高效率、高集成的財務(wù)系統(tǒng)，這種系統(tǒng)增加了企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力，能夠統(tǒng)一化的快速應(yīng)對各種風(fēng)險，做出合理的反應(yīng)決策。（四）企業(yè)整合能力與核心競爭力提高伴隨著如今市場競爭不斷趨于白熱化，企業(yè)發(fā)展的重要手段之一就是企業(yè)間的兼并，企業(yè)加入新的子公司

10、時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以更加及時的位新加入的子公司提供財務(wù)服務(wù)，為企業(yè)的健康快速發(fā)展提供了保障。此外，由于整合了基礎(chǔ)的崗位，企業(yè)中高素質(zhì)的管理者能夠?qū)⒏嗟木Ψ旁陉P(guān)注企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，進而提升了企業(yè)整體的財務(wù)管理能力與核心競爭力。三、企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的不足（一）核心價值財務(wù)工作缺失在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，各個業(yè)務(wù)單元都會把相應(yīng)的財務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心中，這種情況使一部分財務(wù)人員面臨了工作需要轉(zhuǎn)型的境況，比如：一些人員轉(zhuǎn)移至非財務(wù)崗位，其中包括非管理崗和管理崗；企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元中的員工調(diào)至財務(wù)共享服務(wù)中心；一部分員工轉(zhuǎn)移到如采購部門等的業(yè)務(wù)財務(wù)人員。在這個過程

11、里，員工們對于變革的心理態(tài)度、接受和理解程度等都會直接影響到企業(yè)財務(wù)變革的實施效果和進度。如果相關(guān)人員的安置和入股未能妥當(dāng)?shù)脑?，就有可能會引起整個組織內(nèi)部喪失向心力及凝聚力，產(chǎn)生消極負(fù)面的工作情緒。企業(yè)在轉(zhuǎn)型期為降低其所帶來的負(fù)面影響，并保證接下來企業(yè)能保證以最優(yōu)的狀態(tài)運行，主要可以采取關(guān)懷和安置兩種措施。從關(guān)懷的角度上，這可以使管理層、業(yè)務(wù)單元、企業(yè)集團都對員工建立起一套貼心、積極、充滿人情味的關(guān)懷之感，使員工充分感受到部門、集團所給予的溫暖，內(nèi)心充滿歸屬感。從人員安置的角度上，無論是進行何種類型的工作調(diào)動，企業(yè)都需要對員工進行與其相適應(yīng)的培訓(xùn)，以便其可以更快更好的迎接新的挑戰(zhàn)和勝任新的工作

12、。對于一些從各種角度上被迫離開企業(yè)的人，可以對其進行一些推薦幫助等。另外，轉(zhuǎn)型還一定會帶來一些新的崗位需求，這就需要人力部門擴展招聘途徑，及時引進相關(guān)需要的人才。（二）信息系統(tǒng)整合程度不足財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建的過程中會面臨系統(tǒng)風(fēng)險，其中主要在于系統(tǒng)的開發(fā)能否滿足集團企業(yè)的功能和時間要求。通常在啟動共享服務(wù)中心開發(fā)后，需要在短時間內(nèi)就能按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求對企業(yè)的原有系統(tǒng)進行優(yōu)化、升級改造，由于時間較短，需要做大量的系統(tǒng)調(diào)試評估、選型、需求分析等工作，可能會導(dǎo)致信息系統(tǒng)延長上線時間，進而影響整個共享服務(wù)的建設(shè)進度。此外，系統(tǒng)的供應(yīng)商對企業(yè)的各項具體要求理解有偏差也會導(dǎo)致項目產(chǎn)生問題導(dǎo)致延期。因此，

13、企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心之前需要對信息系統(tǒng)的規(guī)模和功能進行估算，提早甄別篩選合適的系統(tǒng)供應(yīng)商，對訂購事宜等商議充分詳實。同時要在建設(shè)系統(tǒng)過程中多加溝通，保證雙發(fā)在功能要求、交貨時間、后期維護等問題上不存在盲區(qū)而是項目的進行出現(xiàn)偏差。提高整個信息系統(tǒng)的整合程度。（三）績效考核措施滯后企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)后會減小基層財務(wù)人員的權(quán)限，個人權(quán)限會變小，因此工作容易失去積極性，產(chǎn)生懈怠心理，遇事慣性喜歡向上級反映，而不是主動思考解決問題，也就是說，基層人員依賴性開始變強，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作難度加大，工作量增加，但其績效考核措施的滯后使這種問題無法得到解決。產(chǎn)生的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.員工

14、缺乏責(zé)任意識，未能發(fā)揮充分的事前監(jiān)督作用，導(dǎo)致各項業(yè)務(wù)在客戶端上停留過長時間。主要原因就是單據(jù)上傳有誤或數(shù)據(jù)不清被退回后需要重新輸入，而基層人員又由于每日工作的重復(fù)性而對工作缺乏積極性，多數(shù)忽略了工作中問題的處理，僅進行對各項上傳資料進行整理匯總的機械操作，這嚴(yán)重影響了信息的質(zhì)量，增加了審核人員的工作量。2.員工對職業(yè)缺乏安全感，一方面，隨著共享財務(wù)中心的不斷推進，基層人員的需求量不斷減少，導(dǎo)致員工擔(dān)心自己的去留，無法安心工作。另一方面，由于工作內(nèi)容都是對技能知識要求較低的簡單重復(fù)性工作，一些員工在職業(yè)生涯過程中可能一直不發(fā)生職位變動，從事重復(fù)簡單的財務(wù)工作，無法獲得新的職業(yè)技能，不能提高業(yè)務(wù)

15、能力，長此以往，對職業(yè)前景產(chǎn)生困惑與迷茫，缺乏安全感。另外，招聘時的要求與實際崗位需要落差過大以及考核不公平現(xiàn)象的出現(xiàn)也導(dǎo)致了新人在入職后產(chǎn)生工作積極性下降，熱情被撲滅，最終離職的結(jié)果。（四）流程管理力度不足建立財務(wù)共享服務(wù)中心的前提是要對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，加強各流程的管理力度，在優(yōu)化變動業(yè)務(wù)流程是，企業(yè)中的相關(guān)設(shè)施及人員可能會一時無法適應(yīng)新的需求變化，進而產(chǎn)生一定的風(fēng)險問題。舉例來講，對于人員來說，一些員工可能會不習(xí)慣于在異地工作溝通的服務(wù)方式，財務(wù)中心內(nèi)部的部分員工可能無法接受同一種業(yè)務(wù)的繁復(fù)操作，管理層領(lǐng)導(dǎo)可能不適應(yīng)無紙化的網(wǎng)上審批操作流程等。對于設(shè)施來說，如果影響系統(tǒng)建立不科學(xué)完善，會導(dǎo)致

16、費用報銷更加耗時、復(fù)雜，以及出現(xiàn)難以被員工接受的問題，業(yè)務(wù)流程風(fēng)險的出現(xiàn)同時也為財務(wù)共享服務(wù)項目的進行在一定程度上帶來不可預(yù)估的影響。為此，企業(yè)需要提前預(yù)估建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，提前制定應(yīng)對措施，以降低對此的不適。對于人員，可以采取統(tǒng)一認(rèn)識，增加溝通，進行操作和技能指導(dǎo)，分階段分批次的進行輪崗制度等措施，幫助人員適應(yīng)新的變化。對于設(shè)施，進一步加大成本的投入，明確需求，使相關(guān)設(shè)施更加規(guī)范科學(xué)，效果及效率更符合預(yù)想的要求。四、國美電器集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與發(fā)展過程（一）國美電器集團簡介國美電器集團是中國最大的以家電及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。在全國近300個大中型城市擁有直營

17、門店1300多家，旗下?lián)碛袊馈⒂罉?、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元。其公司發(fā)展歷程強勁，企業(yè)文化豐富多彩。國美電器集團成立于1987年元月一日，2003年、2006年國美電器相繼在香港、澳門開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步;2004年國美電器在香港成功上市;2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，12月，全面托管大中電器;2008年3月，控股三聯(lián)商社，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。2013年4月，集團擁有員工(含門店促銷員)近30萬人，每年為國家上繳稅收達(dá)15億元以上。2009年3月中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布2008年中國連

18、鎖百強經(jīng)營業(yè)績，國美電器以1045.9億元位列首位;國美電器集團是中國企業(yè)500強之一，被中央電視臺授予cctv我最喜愛的中國品牌特別貢獻獎;睿富全球最有價值品牌中國榜評定國美電器品牌價值為550億元，成為中國家電連鎖零售第一品牌;中國保護消費者協(xié)會連續(xù)多年授予國美電器維護消費者權(quán)益誠信滿意單位。（二）國美電器集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)主要是制度和流程的建設(shè)，國美集團在建設(shè)過程中對業(yè)務(wù)流程的管理給予了充分的重視，通過逐級分解和優(yōu)化管理各業(yè)務(wù)模塊，針對各個模塊建立了管理規(guī)范和清單格式，最終形成了統(tǒng)一的制度管理體系，在優(yōu)化流程中實現(xiàn)了pdca模式，實現(xiàn)了全方位管理和監(jiān)控流

19、程，國美集團對中心的建設(shè)方案主要分了三個方面。1.應(yīng)付賬款流程優(yōu)化計劃應(yīng)付賬款管理包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處理、發(fā)票的信息管理以及支付三項，其中發(fā)票管理是首要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)最終交由信息部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)。財務(wù)共享信息平臺的建設(shè)只要是為了實現(xiàn)定期匯總和整理發(fā)票信息，從而轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款信息而為后期的款項支付奠定基礎(chǔ)。2.應(yīng)收賬款流程優(yōu)化計劃這一流程中主要包括發(fā)票開具確認(rèn)、合同簽署和賬務(wù)管理、信息反饋等工作。在簽署合同或訂單的過程中，主要是由業(yè)務(wù)部們工作人員實施，財務(wù)工作人團在獲得管理合同后在系統(tǒng)中錄入，為后續(xù)的工作提供數(shù)據(jù)支持。在確認(rèn)和票據(jù)開具環(huán)節(jié)中，財務(wù)共享服務(wù)中心工作人員對合同條款審核分析，確認(rèn)后交給相關(guān)人員發(fā)票。

20、業(yè)務(wù)符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)后將信息錄入epr系統(tǒng)，以備查。國美集團在這一環(huán)節(jié)前期計劃了建立核心制度，對子公司的內(nèi)部獨立賬戶進行管理。子公司內(nèi)部的賬戶數(shù)額達(dá)到一定限度后，款項將直接劃入公司總部。3.費用報銷流程優(yōu)化計劃由于國美集團在傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度下很難提高對子公司及分公司費用管理的效率，導(dǎo)致了費用報銷的超標(biāo)。因而引進財務(wù)共享中心，主要目標(biāo)是實現(xiàn)分公司及子公司集中、員工服務(wù)支持等幾個方面的全方位改革以提高效率和實時監(jiān)控。（三）國美電器集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實踐過程1.統(tǒng)一財務(wù)階段國美電器的統(tǒng)一財務(wù)包括了統(tǒng)一會計數(shù)據(jù)、財務(wù)制度、財務(wù)流程以及會計編碼四個部分。由于國美集團有很多的分公司和子公司，因此會計編碼

21、的統(tǒng)一十分必要，若各個公司會計編碼不同，會導(dǎo)致管理混亂。另外，財務(wù)制度和流程的統(tǒng)一是針對國美內(nèi)部實施業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀而制定的，對每個公司的財務(wù)報告和內(nèi)部管理都提出相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計從上而下的高端流程，并且指導(dǎo)操作子流程，劃分清各個流程間界限，做到立體清晰。這四個統(tǒng)一對國美集團的財務(wù)工作順暢進行提供了堅實的基礎(chǔ)。2.集中財務(wù)階段這一階段的特征是集中個式網(wǎng)絡(luò)化管理，此階段，國美建立了以epr體系為中心的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)建設(shè)并對此內(nèi)涵不斷進行豐富，建立了財務(wù)接口系統(tǒng)和決策決斷系統(tǒng)，涵蓋了所有的集團內(nèi)部業(yè)務(wù)實現(xiàn)了各個業(yè)務(wù)流程從分析、計劃、審批、處理、審核、報表等全流程的標(biāo)準(zhǔn)化分析及動態(tài)管理，十年了業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)的緊密結(jié)

22、合和有效統(tǒng)一，提高了財務(wù)的業(yè)務(wù)質(zhì)量和信息效率。此系統(tǒng)實施后，比之前的系統(tǒng)提高了不同公司的集中財務(wù)管理，推動了國美集團資金管理和財務(wù)電算化等方面的數(shù)據(jù)化程度。以此建立的為此后實施的財務(wù)管理體系的雛形階段，國美電器在此后以福州為試點單位逐步進行了財務(wù)共享服務(wù)體系的建設(shè)。2009年結(jié)束試點工作后，國美電器開始大規(guī)模推廣此模式。3.財務(wù)共享階段國美在大范圍推廣財務(wù)核算工作的剝離后，統(tǒng)一劃歸到北京管理，這標(biāo)志了國美集團財務(wù)共享服務(wù)階段的正式開始。雖然集中管理財務(wù)工作提高了財務(wù)管理效率，使財務(wù)工作人員全面了解了全國范圍的地域工作，但這種框架不利于信息的共享，無法充分發(fā)揮建立財務(wù)共享服務(wù)中心的目的。因此，國

23、美集團自2010年起不斷對其根據(jù)存在問題對系統(tǒng)進行更新優(yōu)化。（四）國美電器集團應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的問題1.下屬單位和基層人員的抵觸由于收回了下午記賬權(quán)限，下屬管理單位市區(qū)了主動管理資金的權(quán)限，以前的財務(wù)管理部門一部分要面臨降低薪酬或者調(diào)崗離職等狀況，因此會產(chǎn)生較強的抵觸情緒，針對這種情況需要盡快安撫好被調(diào)整工作的員工，盡量減少工作狀態(tài)的大量變動。加強與員工的溝通交流，減少誤解，提升對未來工作的信心。2.發(fā)展后勁不足，績效考核的推進過程緩慢由于新建中心的人員配備不足，而且部分崗位定位不夠清晰，工作目標(biāo)與要求不夠明確，導(dǎo)致員工未能達(dá)到多勞多得的獎勵機制，存在失控的風(fēng)險隱患，整體效能的提升

24、受到限制。因此，國美集團在今后的發(fā)展中需要依據(jù)實際的工作需求提出專業(yè)化的指導(dǎo)意見，正確配置流程與崗位，保證規(guī)范化的運營，提升效能。3.中心員工流失率較高由于在國美集團的財務(wù)共享服務(wù)中心，大多數(shù)核算員的主要工作就是重復(fù)的程式化工作內(nèi)容，長此以往，導(dǎo)致員工失去積極性和新鮮感，為員工的學(xué)習(xí)積極性和可持續(xù)發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)，影響工作質(zhì)量，最后導(dǎo)致人工和管理成本不斷增加?？梢栽囋嚩ㄆ谳啀徶?，減少此種情況的發(fā)生。五、企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)建議（一）注意建設(shè)財務(wù)類復(fù)合型人才首先要提高員工的綜合素質(zhì)和發(fā)展多方面的能力。依據(jù)工作崗位需求合理的分派財務(wù)工作人員，最大限度的提高管理質(zhì)量。對于基礎(chǔ)性核算業(yè)務(wù)可以依

25、據(jù)人員能力進行合理的分配，將缺乏掌控力但對基礎(chǔ)性核算較擅長的人員安排在基礎(chǔ)的會計核算崗位，對具有全局思維與編制報表技能工作的人員安排給有創(chuàng)新思維，學(xué)習(xí)能力強的人，優(yōu)化整合已具有的人力資源。此外，在引進新人才的方面，可以借鑒西方優(yōu)秀跨國公司的管理經(jīng)驗，通過競聘、選聘等多種方式選拔人才，對人才的培養(yǎng)適合自身企業(yè)的發(fā)展，全面增進專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，保證整體目標(biāo)的不斷推進與實現(xiàn)。（二）建立評價指標(biāo)體系和學(xué)習(xí)型組織在建立財務(wù)共享服務(wù)中心模式中，工作分工更加明確，相應(yīng)的員工的工作范圍也受到了限制，因此對于一些具備發(fā)展眼光且工作能力強的員工來說可能出現(xiàn)不滿于工作現(xiàn)狀的情況，最終導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。因此，針對

26、這種情況，國美集團就需要在建立過程中同時注意加強內(nèi)部的學(xué)習(xí)，建設(shè)學(xué)習(xí)型團隊。在學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)過程中國美集團需要從以下幾個方面入手，有效提升效果。首先，建立客觀合理的評價指標(biāo)體系，在員工中樹立優(yōu)秀榜樣，促進共同努力的風(fēng)氣的形成；其次，從轉(zhuǎn)變員工的思想意識形態(tài)入手，提升團隊意識，發(fā)揮集體的作用，整體提升集團解決問題的能力；最后要讓每一位員工在集體學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)先進經(jīng)驗，反哺自身，彌補自身不足，實現(xiàn)個人的發(fā)展和進步，培養(yǎng)大局意識，真正全方位提升個人能力素養(yǎng)。（三）梳理業(yè)務(wù)流程確保信息的準(zhǔn)確性由于日常工作中國美集團需要收集大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)資料，因此各個系統(tǒng)間傳遞信息時需要提高準(zhǔn)確性與即時性，大體可以從二個方面解決此項問題。一方面，要實現(xiàn)縱橫結(jié)合信息系統(tǒng)，加強內(nèi)外聯(lián)系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確通暢，提升監(jiān)督管理工作；另一方面，要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，提升穩(wěn)定性，防止數(shù)據(jù)丟失及出現(xiàn)錯亂。確保數(shù)據(jù)信息的完整、準(zhǔn)確、及時。（四）逐步建立健全安全完善的信息系統(tǒng)及業(yè)務(wù)平臺在對數(shù)據(jù)進行高度的整合與分析后，也需要對信息系統(tǒng)及業(yè)務(wù)平臺進行健全與完善，保證內(nèi)部的溝通順暢，通過信息的整合建立起高集成的通訊，構(gòu)建一個方便快捷的內(nèi)部組織體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)資源，真正發(fā)揮財務(wù)共享作用。（五）引入影像技術(shù)節(jié)省單據(jù)轉(zhuǎn)移時間實施影響技術(shù)不僅可以節(jié)省財務(wù)工作人員的錄入工作任務(wù)量，還可以實現(xiàn)