國有企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)

1、國有企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng) 一、國有企業(yè)集團財務(wù)控制制約因素分析 1.薪酬制度不合理。國有企業(yè)工資總額由國有資產(chǎn)管理局核定，參考指標是上年的銷售收入、利潤和納稅總額，即本著兩個不高于的原則：工資總額增長率不超過勞動增長率和利潤增長率。國資委對高層管理人員實行目標管理，考核指標主要包括銷售收入、利潤和納稅額，其中銷售收入占的權(quán)重最大，達80%。高層管理者要繳納風(fēng)險抵押金，承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營目標風(fēng)險。從面上看，這種薪酬制度似乎是合理的，但實踐中，企業(yè)的工資總額指標通常到當(dāng)年10月前后才能下達；高層管理人員的上年薪酬額也是下年10月前后才能核定。這種薪酬制度存在四個缺陷：一是工資額度下達晚，企業(yè)發(fā)放工資無所適從

2、，不利于對員工實施薪酬激勵；二是為了確保員工工資水平，當(dāng)企業(yè)遇到較惡劣的經(jīng)營環(huán)境時，通常會出現(xiàn)高層管理人員與下層管理人員收入水平倒掛現(xiàn)象，不利于調(diào)動高層管理人員積極性；三是高層管理人員薪酬額度一年一定，缺乏長期激勵政策，會助長短期行為；四是考核指標以銷售收入為主、利潤為輔，與企業(yè)經(jīng)營目標不一致。 2.企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度不完善。國有企業(yè)一般對固定資產(chǎn)、公司員工差旅費、物資采購、成本費用和財務(wù)審批、報銷等都會作出明確規(guī)定。但是預(yù)算控制和企業(yè)內(nèi)部審計制度不健全，企業(yè)存在事前控制和事后控制環(huán)節(jié)薄弱，因此對分公司授權(quán)程度無法科學(xué)度量，集權(quán)與分權(quán)易走向極端，分公司的積極性難以調(diào)動。 二、國有企業(yè)集團財務(wù)控制

3、系統(tǒng)建設(shè)的思考 1.營造良好的財務(wù)控制環(huán)境。為了解決代理人（經(jīng)理）為追求自身利益而損害委托人（股東）利益的行為，即內(nèi)部人控制問題，首先必須完善法人治理的基礎(chǔ)性制度，營造良好的財務(wù)控制環(huán)境。就我國國情而言，當(dāng)前，由黨務(wù)人員兼任監(jiān)事會成員既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、國有資產(chǎn)管理局監(jiān)督資產(chǎn)運行的職能，但是書記不能監(jiān)任董事長，應(yīng)該兼任監(jiān)事會主席，這樣才能解決監(jiān)事會主席受控于董事長的問題，構(gòu)建真正的法人治理結(jié)構(gòu)。同時，由于國有總公司企業(yè)集團中存在四個層次的代理關(guān)系，即國有資產(chǎn)管理局董事會總經(jīng)理部門經(jīng)理，應(yīng)該建立以監(jiān)事會為中心，包含相應(yīng)的四個財務(wù)監(jiān)督層次的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督體系：監(jiān)事會、總部派出財務(wù)

4、總監(jiān)、內(nèi)審部門、財會部門。明確各層次監(jiān)督機構(gòu)的責(zé)權(quán)利，保證企業(yè)各項規(guī)章制度及政策、措施的貫徹執(zhí)行。 2.構(gòu)建企業(yè)集團erp信息管理系統(tǒng)?，F(xiàn)代企業(yè)進入了一個前所未有的網(wǎng)絡(luò)化時代，供應(yīng)商管理、采購價格、客戶關(guān)系管理、信用體系、成本核算、報表合并、流程再造、風(fēng)險治理等等，無一不是在信息系統(tǒng)的運行下進行的。華為、海爾、聯(lián)想等大型企業(yè)集團，很早就開始搭建集團的信息系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的信息資源。國有企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)自身的管理流程和業(yè)務(wù)特點，開發(fā)erp信息管理系統(tǒng)，進行系統(tǒng)設(shè)計，高效整合所有財務(wù)信息資源，快捷方便訪問各種財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務(wù)人員協(xié)同工作，并為財務(wù)控制和經(jīng)營決策提供及時有效的信息。

5、3.建立科學(xué)的績效考核體系。個人績效、部門績效、企業(yè)績效相輔相成，個人績效是部門績效的基礎(chǔ)，部門績效是企業(yè)績效的保證。高層管理者對企業(yè)績效負責(zé)，中層管理者對部門績效負責(zé)。德魯克在管理實踐一書中歸納了成功企業(yè)在八個方面目標：提高生產(chǎn)力、社會責(zé)任、市場、技術(shù)改進和發(fā)展、物資和金融、人力資源、發(fā)揮職工積極性、利潤等。國資委應(yīng)該借鑒這些成功企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)歷年經(jīng)營情況和面臨的經(jīng)濟形勢，合理確定企業(yè)高層管理者的績效考核指標，高層管理者再根據(jù)旗下子公司或分公司的使命、職能，將指標層層分解，直至個人，使企業(yè)由上往下地控制行為，轉(zhuǎn)化為員工的自我控制，從而實現(xiàn)從下往上的層層保證。當(dāng)然在分解目標責(zé)任的同時，還

6、要將完成目標所需要的權(quán)利下放到每個層級（即實行分權(quán)制），確保目標實現(xiàn)。 4.制定激勵的薪酬政策?？冃ЧべY能有效激發(fā)工作動力，高層管理者的薪酬應(yīng)該與企業(yè)績效掛鉤，中層管理者薪酬應(yīng)該與部門績效掛鉤，普通員工薪酬與個人績效掛鉤。各層次代理人當(dāng)期達到與之相對應(yīng)的業(yè)績標準，則可以獲得當(dāng)期的績效工資。國資委應(yīng)該把薪酬政策的自主權(quán)授予企業(yè)，企業(yè)根據(jù)自己預(yù)測的經(jīng)營指標制定薪酬方案，上報國資委審批備案。 5.健全全面預(yù)算管理和內(nèi)審制度。國有企業(yè)集團應(yīng)該實施全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算主要以利潤目標為中心，將公司的投資活動、生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)收支等全部納入預(yù)算管理，以預(yù)算目標來指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動并考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)集團通過自上而下和自下而上相結(jié)合的預(yù)算編制，能使成員公司明確經(jīng)營管理的目標和各方的責(zé)權(quán)利關(guān)系，便于成員公司進行自我控制、批評和調(diào)整。企業(yè)集團應(yīng)該設(shè)置預(yù)算管理崗位，開展預(yù)算執(zhí)行差異分析，在允許的范圍內(nèi)對預(yù)算進行調(diào)整和追加，同時預(yù)算管理結(jié)果要與績效考核掛鉤。同時還應(yīng)該完善內(nèi)審制度。企業(yè)集團應(yīng)該在紀檢部設(shè)內(nèi)審崗位，同時完善內(nèi)審制度，明確內(nèi)審項目及有關(guān)要求。重點應(yīng)對成員公司重大投資項目、財務(wù)收支情況等的真實性，以及資產(chǎn)能否保