戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程

1、戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰(zhàn)略管理部2001年3月目 錄一、 戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與管理制度1. 戰(zhàn)略管理部定位與職能2. 戰(zhàn)略管理部組織結構與崗位職責3. 戰(zhàn)略管理部管理制度二、 戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導流程2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. sbu戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程4. sbu年度經(jīng)營計劃編制指導流程5. sbu偏差分析指導流程6. sbu核心競爭力管理指導流程7. sbu并購整合監(jiān)督流程8. sbu非收購重大投資管理流程9. sbu咨詢診斷服務指導流程10. sbu信息管理與工作協(xié)調(diào)指導流程三、相關文本與格式附件1. 相關文本清單2. 格式附件一、戰(zhàn)略管

2、理部職能、組織結構與內(nèi)部管理制度1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會sbu五項職能決策支持戰(zhàn)略管理1.1 戰(zhàn)略管理部的定位1.1.1 集團戰(zhàn)略管理與決策支持1.1.2 sbu戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2 戰(zhàn)略管理部的職能1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2 sbu偏差分析1.2.3 sbu核心競爭力管理1.2.4 sbu并購整合監(jiān)督1.2.5 sbu咨詢診斷服務2. 戰(zhàn)略管理部的組織結構與崗位職責2.1 組織結構和崗位劃分總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員)項目組項目組項目組信息管理（信息管理員）2.1.1

3、戰(zhàn)略管理部設8個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結構見左圖：2.2 崗位職責：見3. 戰(zhàn)略管理部管理制度3.1 戰(zhàn)略管理部會議制度內(nèi)部會議臨時會議年度總結會議月度工作例會周例會3.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度3.1.1.1 戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結會議3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔3.1.1.3戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召

4、開某項專題緊急會議對外會議重大項目研討會sbu季度/月度經(jīng)營分析例會sbu年度經(jīng)營分析例會sbu戰(zhàn)略規(guī)劃研討會3.1.2 戰(zhàn)略管理部的對外會議制度3.1.2.1戰(zhàn)略管理部負責的集團/sbu重大項目調(diào)研結束后，由戰(zhàn)略管理部負責會議落實，由執(zhí)委會組織sbu和集團有關人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。3.1.2.2 每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的sbu戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.3戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準，每年召開一次有sbu董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的sbu年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組

5、織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.4 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加sbu每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2 戰(zhàn)略管理部信息管理制度信息管理員sbu相關行業(yè)/項目研究資料sbu管理資料項目管理資料內(nèi)部管理資料戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫3.2.1 戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：3.2.1.1戰(zhàn)略管理部負責對sbu的行業(yè)、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔3.2.1.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2 戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會信息

6、管理員總經(jīng)理sbu各崗位報告股東意見書數(shù)據(jù)庫3.2.2.1 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度3.2.2.2 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向sbu發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以股東意見書名義交流。 案例編寫總經(jīng)理并購整合核心競爭力培育等dedeng 印制分級存檔人力資源部特殊案例彌補流程批準3.2.3 戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享：3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員

7、均應及時準確地記錄工作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結束后經(jīng)總經(jīng)理批準由相應責任人編寫案例。3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應送人力資源部一份。3.2.3.3 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據(jù)。審批財務部集團預算戰(zhàn)略部預算3.3 戰(zhàn)略管理部預算與費用管理制度3.3.1 戰(zhàn)略管理部每年11-12月編制下年度部門費用預算，報財務部根據(jù)集團總體預算平衡、審核、調(diào)整并批準后執(zhí)行部門分類登記財務部程序確認報銷單總經(jīng)理各崗位3.3.2 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)預算科目分類

8、登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認可，并由財務部預審，財務部總經(jīng)理確認后方可報銷。二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導流程1.1 由戰(zhàn)略管理部進行的相關研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團/sbu戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為sbu發(fā)展尋找機會1.2 研究的范圍包括：與sbu相關的項目或行業(yè)的研究和即將轉入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究1.3 研究管理指導流程不足以支持決策輸出報告提交/外委研究執(zhí)委會sbu戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審sbu投委會秘書處備案1.3.1 服務于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/項目研究程序1.3.1.1 課題

9、提出/來源：執(zhí)委會指派，sbu提出，部門自己提出1.3.1.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和sbu提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準1.3.1.3 組織實施：對簡單行業(yè)/項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合sbu/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責是：進行項目計劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質量，匯總、評估

10、和提交報告1.3.1.4 報告與結果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/sbu/相關部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交sbu（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證明項目不具備投資價值

11、，研究中止，研究資料部門存檔報告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會sbu戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出sbu投資部備案1.3.2 服務于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序1.3.2.1 課題提出/來源：同1.3.1.11.3.2.2 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制戰(zhàn)略評估研究計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.2.3 組織實施：同1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{(diào)查1.3.2.4

12、 報告與結果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與sbu對接（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案報告提交/外部提出執(zhí)委會sbu戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出sbu投資部備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究

13、員根據(jù)評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：（4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及sbu業(yè)務對接（5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.3 服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序1.3.3.1 課題提出/來源：同1.3.1.11.3.3.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和sbu提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書部門總經(jīng)理批準1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目組承擔的方

14、式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合sbu/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究1.3.3.4 報告與結果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：（1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及sbu業(yè)務對接（2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔研究員報告提交課題研究計劃書輸出外部提出執(zhí)委會非sbu戰(zhàn)略部研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施報告評審sbu投資部備案非sbu投資部1.3.4 服務于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非sbu行業(yè)研究1.3.4.1 課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究

15、員提出，非sbu提出1.3.4.2 計劃與審批：由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準1.3.4.3 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機構研究；集團非sbu所在行業(yè)研究，主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按研究計劃書由投資部組織落實非sbu研究1.3.4.4 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非sbu承擔的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后

16、提交執(zhí)委會。研究結果的輸出：（1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非sbu行業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考1.3.5 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的sbu所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序報告提交戰(zhàn)控員會同sbu相關部門課題研究計劃書輸出sbu戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理實施報告評審sbu戰(zhàn)略部備案1.3.5.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責跟蹤對口sbu的戰(zhàn)略控制員提出1.3.5.2 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.5.3 組織實施：由對口sbu的戰(zhàn)略管理員指導sbu相關部門實施研究1.3.5.4 報告與結果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同sbu相關部

17、門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供sbu，作為sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考報告提交研究/戰(zhàn)控員課題研究計劃書輸出sbu戰(zhàn)略部總經(jīng)理實施研究/戰(zhàn)控員報告評審sbu戰(zhàn)略部備案1.3.6 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/sbu能力分析程序1.3.6.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口sbu的戰(zhàn)略控制員提出1.3.6.2 計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責跟蹤對口sbu的戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.6.3 組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃

18、的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；sbu能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導sbu實施1.3.6.4 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同sbu戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供sbu，作為sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.4 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案、年度經(jīng)營計劃預案集團董事局集團愿景戰(zhàn)略部sbu非sbu規(guī)劃草案分

19、析資料投資部規(guī)劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略目標草案戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團愿景、目標指引書研討戰(zhàn)略部sbu非sbu股東意見書sbu非sbu評審意見投資部戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團董事局批準戰(zhàn)略部投資部財務部分發(fā)、備案集團、sbu、非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案對集團、sbu、非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見2.1 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過科學和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標及相應的實施規(guī)劃的文本文件。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作，是指導集團經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。2.2 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各sbu，非sbu的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成

20、），結合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務部和其他相關單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結構、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團的愿景、使命和發(fā)展目標，以集團愿景、目標指引書方式下達戰(zhàn)略管理部。2.3 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編制正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9月10日前報集團執(zhí)委會。2.4 自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或專題會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和sbu、非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應通知相關的sbu、非sbu董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達成各方都

21、能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各sbu（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非sbu。文件同時送財務部供其組織編制財務預算參照。2.5 每年12月15日前，各sbu、非sbu（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的sbu戰(zhàn)略規(guī)劃、非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度的sbu年度經(jīng)營計劃、非sbu年度經(jīng)營計劃。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務部在12月20日前編制出正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和下年度集團年度經(jīng)營計劃預案報集團執(zhí)委會。集團執(zhí)委會在12月30日前報集團董事局審批。預案一經(jīng)批準即為正式的規(guī)劃和計劃。2.6 每年12月31日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃。3. sbu戰(zhàn)略規(guī)

22、劃編制指導流程3.1 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序sbu戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部規(guī)劃編制參與、指導、監(jiān)督戰(zhàn)略部股東意見書sbu董事會戰(zhàn)略控制員內(nèi)外研究研究報告成立戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組規(guī)劃草案戰(zhàn)略部sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃流程圖3.1.1 戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與sbu對口部門一起落實服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關研究工作；每年6月初向sbu提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。3.1.2 sbu由董事長牽頭，負責編制sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。3.1.3 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與sbu戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組溝通，參與、指導、監(jiān)督sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要

23、時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點戰(zhàn)略問題。3.2 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序3.2.1 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、2.53.2.2 sbu在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的sbu戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度sbu年度經(jīng)營計劃必須是經(jīng)sbu董事會正式審議批準的文件。sbu董事會審議意見與股東意見書意見不一致時，集團執(zhí)委會應及時召集專門會議與sbu董事會協(xié)商解決分歧。3.3 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序3.3.1戰(zhàn)略管理部組織sbu在每年5月份對sbu戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估3.3.2 評估的依據(jù)主要有：（1）上年度sbu戰(zhàn)略規(guī)劃（2）sbu所在行業(yè)研究報

24、告戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估上年戰(zhàn)略規(guī)劃行研報告內(nèi)部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經(jīng)營分析報告并購評估報告整合效果評估報告戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告執(zhí)委會sbusbu（3）sbu內(nèi)部分析報告（4）sbu偏差分析報告（5）sbu核心競爭力評價報告（6）sbu年度經(jīng)營分析報告（7）sbu并購評估報告（8）整合效果評估報告3.3.3 評估的內(nèi)容包括：（1）戰(zhàn)略目標偏差（2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）sbu競爭地位評價3.3.4 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對sbu評價及相關決策參考

25、，一分遞交sbu作為sbu下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.4 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. sbu年度經(jīng)營計劃編制指導流程年度經(jīng)營計劃sbu戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會股東意見書sbu董事會批準執(zhí)行4.1 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各sbu年度經(jīng)營計劃和非sbu年度經(jīng)營計劃，其中sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和sbu年度經(jīng)營計劃的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責，非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和非sbu年度經(jīng)營計劃由投資管理部負責。4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助sbu根據(jù)sbu戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年11月底前完成sbu年度經(jīng)營計劃。4.3 sbu年度經(jīng)營計劃報戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準的s

26、bu年度經(jīng)營計劃用股東意見書的方式提供給sbu董事會，由sbu董事會批準后下達執(zhí)行。4.4 sbu年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向sbu發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的股東意見書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文sbu向投資管理部提出編制非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月sbu編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案sbu戰(zhàn)略管理部編制非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資管理部非sbu戰(zhàn)略管理部（必要時）8月10日前收集sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部sbu收集非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部sbu非sbu8月31日前明確

27、集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部sbu、投資管理部、財務部9月10日-11月30日研究、論證集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案、sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案，開始編制sbu年度經(jīng)營計劃總裁辦公會 或專題會議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部、sbu、非sbu12月15日前上報修訂過的sbu戰(zhàn)略規(guī)劃，審議sbu年度經(jīng)營計劃sbu戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部財務部上報修訂過的非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃，審核sbu年度經(jīng)營計劃投資管理部非sbu、戰(zhàn)略管理部12月20日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部sbu、相關非sbu12月31日前董事局審批集

28、團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團年度經(jīng)營計劃執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和非sbu年度經(jīng)營計劃，下發(fā)sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和sbu年度經(jīng)營計劃的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部5. sbu偏差分析指導流程5.1 sbu經(jīng)營偏差分析和糾正程序5.1.1 偏差分析指標體系的確立程序sbu戰(zhàn)略部偏差分析指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃總裁辦公會議確定/審定5.1.1.1 戰(zhàn)略管理部與sbu根據(jù)sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和sbu年度經(jīng)營計劃共同確立sbu偏差分析指標體系中的每一項監(jiān)測指標，sbu偏差分析指標體系的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同），sbu偏差分析指標重點是年度

29、經(jīng)營計劃中的關鍵因素。5.1.1.2 偏差分析指標應在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或專項會議中完成確定或年度審定。5.1.2 偏差分析指標的收集程序確認sbu戰(zhàn)略部戰(zhàn)略控制員財務部財務指標分析結論sbu財務報表sbu偏差分析指標5.1.2.1 戰(zhàn)略管理部參加sbu定期舉行的經(jīng)營例會，收集各項指標的信息，要求各sbu每季度至少召開一次經(jīng)營分析例會。5.1.2.2 sbu指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經(jīng)sbu與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。5.1.2.3集團財務部每月向戰(zhàn)略管理部提供sbu財務指標分析結論。5.1.2.4 每年6月和12月，s

30、bu應對其半年和年度經(jīng)營和財務情況做全面詳細的專題報告。5.1.3偏差分析和糾正程序。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經(jīng)營、整合偏差20%10-20%1000萬500-1000萬500萬戰(zhàn)略部批準批準正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書sbusbu董事會批準實施sbu并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準審批7.1.3.1在集團和sbu戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的并購在規(guī)劃批準后即視同批準。7.1.3.2未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或在規(guī)劃中沒有明確目標的sbu的并購，包括：（1）對外參股設立新公司（包括二板）；（2）獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)的，sbu上報，戰(zhàn)略管理部審

31、批；（2）500-1000萬元的，sbu上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，sbu上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交正式并購議案，執(zhí)委會（或董事局）在收到正式并購議案后15日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負責將sbu的并購議案審批結果以股東意見書方式通知sbu。7.1.3.3 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。7.1.3.4 經(jīng)執(zhí)委會批準的sbu的并購議案須經(jīng)sbu董事會審議批準方可實施。戰(zhàn)略部sbu授權執(zhí)委會認為必要并購任務通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結報告sbu董事會戰(zhàn)略部7.1.4 并購實施管理程序7.1.4.1

32、 sbu是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)sbu授權或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉發(fā)并購任務通知書7.1.4.2在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào)sbu派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和整合方案。7.1.4.3 并購實施結束后，并購項目組向sbu董事會和戰(zhàn)略管理部提交并購工作總結報告，之后項目進入整合重組程序。7.1.5 并購效果的評估程序戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報告執(zhí)委會sbu7.1.5.1戰(zhàn)略管理部

33、負責對并購效果進行評估，撰寫并購效果評估報告，報執(zhí)委會并送sbu。7.1.5.2評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的評價。7.2 整合管理指導流程7.2.1整合方案制訂和實施程序7.2.1.1 sbu負責與其相關并購的整合工作。sbu的所有整合工作均應在并購結束時制定詳細的整合方案,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)sbu的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下sbu應向戰(zhàn)略管理部提交整合方案并由戰(zhàn)略管理部組織審議：整合方案sbu戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案sbu委托投資部/sbu獨立實施

34、但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書sbu董事會整合方案批準戰(zhàn)略部（1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。（2）sbu委托投資管理部組織實施或sbu獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求sbu提交整合方案的。7.2.1.2 整合方案依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內(nèi)容：（1）業(yè)務重組方案（2）激勵方案目標基本實現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案sbu整合進度表戰(zhàn)略部整合過程建議sbu介入?yún)f(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報告執(zhí)委會研究股東意見書sbu董事會糾正偏差戰(zhàn)略部sbu認定結束重大整合失誤總結報告戰(zhàn)略部（

35、3）組織和人事方案（4）整合后的財務模擬7.2.1.3戰(zhàn)略管理部組織相關人員研究方案，提出意見，以股東意見書送至sbu。sbu應將經(jīng)董事會批準的整合方案送戰(zhàn)略管理部備案。7.2.2 整合過程的監(jiān)督程序7.2.2.1戰(zhàn)略管理部負責對sbu整合過程進行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是sbu董事會批準的整合方案，監(jiān)督的工具是sbu整合進展表。7.2.2.2 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向sbu提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用股東意見書通知sbu董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總

36、結報告。7.2.2.3 當整合基本實現(xiàn)整合方案提出的目標時，戰(zhàn)略管理部會同sbu認定整合過程結束，進入正常戰(zhàn)略管理程序。整合方案sbu整合效果評估整合效果評估報告戰(zhàn)略部審議整合效果二次評估獎懲建議重大整合偏差總結報告人力資源部7.2.3 整合效果評估程序7.2.3.1 整合效果評估主要依據(jù)是整合方案，評估主要包括：預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度、整合后組織結構的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。7.2.3.2整合結束后，sbu應向戰(zhàn)略管理部提交整合效果評估報告。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。7.2.3.3 戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評估報告和重大整合偏差總結報

37、告向人力資源部提出對sbu相關人員的獎懲建議。8. sbu非收購重大投資管理流程需論證項目1000萬sbu項目投資計劃書戰(zhàn)略部項目投資計劃書項目投資計劃書評估報告審批意見執(zhí)行總裁執(zhí)委會董事局戰(zhàn)略部投資部財務部人力資源部外部機構sbu論證股東意見書批準項目計劃書實施評估總結報告執(zhí)委會sbu董事會戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部8.1 重大投資是指不在sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和sbu年度經(jīng)營計劃內(nèi)的新的投資項目。此類投資項目1000萬及以內(nèi)的，項目投資計劃書由主管執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委會或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。8.2 經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以股東意見書送至s

38、bu。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務部、人力資源部、外部專業(yè)機構和sbu進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成sbu非收購重大投資評估報告并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理部用股東意見書發(fā)至sbu，由sbu董事會批準，項目投資計劃書獲得批準后，由sbu負責實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。8.3 項目結束后，sbu上報項目投資總結報告，戰(zhàn)略管理部負責對投資效果作出評估9. sbu咨詢診斷服務指導流程9.1 對sbu進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題9.2 sbu咨詢診斷包括sbu管理診斷服務和sbu管理改善支持兩方面內(nèi)容9.3 sbu咨詢診斷服務指導流程診斷申請

39、診斷實施sbu戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷計劃戰(zhàn)控員sbu確認咨詢診斷師診斷準備診斷報告9.3.1 管理問題診斷流程9.3.1.1 當sbu管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出sbu管理問題診斷申請；sbu管理問題診斷申請需詳細注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；9.3.1.2 戰(zhàn)略管理部收到sbu管理問題診斷申請后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出sbu管理問題診斷計劃，通過戰(zhàn)略控制員遞交sbu確認；9.3.1.3 sbu確認sbu管理問題診斷計劃后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師

40、，并協(xié)調(diào)做好診斷準備，咨詢診斷師按經(jīng)確認的sbu管理問題診斷計劃實施診斷；9.3.1.4 完成診斷后，向sbu提交sbu管理問題診斷報告。8.3.2 管理改善咨詢流程管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢計劃sbu戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員sbu確認咨詢診斷師管理改善階段工作報告戰(zhàn)控員sbusbu管理改善方案sbu審議咨詢診斷師管理改善案例sbu戰(zhàn)略部信息管理員備案9.3.2.1 sbu通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出sbu管理改善咨詢申請；9.3.2.2 戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)sbu管理改善咨詢申請的要求及相關描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制sbu管理改善咨詢計劃，遞交sbu

41、確認；9.3.2.3 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與sbu相關人員一起制定sbu管理改善方案，提交sbu審議；9.3.2.4 sbu管理團隊推動實施經(jīng)批準的sbu管理改善方案，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓和指導；9.3.2.5 階段完畢，咨詢診斷師會同sbu相關部門編制sbu管理改善階段工作報告提交sbu和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為管理改善案例，充實內(nèi)部培訓教材，交信息管理員備案。10. sbu信息管理與工作協(xié)調(diào)指導流程協(xié)調(diào)支持跟蹤進展戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃增資擴股方案增資擴股方案sbu增資擴股工作計劃增資擴股方案戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部股東意見書sbu董事會批準按證監(jiān)會程序

42、辦理手續(xù)戰(zhàn)略部報告報告執(zhí)委會10.1 sbu增資擴股管理程序10.1.1 sbu在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃中必須提供sbu增資擴股方案。sbu在具備增發(fā)和配股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細的sbu增資擴股工作計劃和sbu增資擴股方案。10.1.2戰(zhàn)略管理部在收到sbu增資擴股方案后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關人員對方案進行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結果用股東意見書反饋給sbu董事會。10.1.3 sbu董事會批準后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進展，協(xié)調(diào)集團有關部門支持sbu申報工作，并向執(zhí)委會匯報。10.2 sbu重大關聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序關聯(lián)交易報告關聯(lián)交易報告不一致一致已列

43、入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關聯(lián)交易未列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關聯(lián)交易戰(zhàn)略部批準股東意見書sbu董事會戰(zhàn)略部投資部相關部門批準股東意見書sbu董事會決定執(zhí)行意見執(zhí)委會協(xié)調(diào)會sbu戰(zhàn)略部投資部財務部最終決定sbu董事會10.2.1 sbu與其關聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產(chǎn)轉讓、資金往來等都屬于關聯(lián)交易。10.2.2 sbu在sbu年度經(jīng)營計劃中已經(jīng)列入的重大關聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準實施；沒有列入的關聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關部門批準。對sbu提交的有關關聯(lián)交易報告，均應在5日內(nèi)以股東意見書的形式反饋給sbu董事會。10.2.3 sbu董事會收到股東意見書后，討論并做出決定，如果與集團意見一致，即可執(zhí)行，如果與集團意見不一致，sbu董事會將意見以書面形式報交集團執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由sbu主要領導、戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部等有關部門參加的協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。10.3 sbu信息公告管理程序通報征求意見反饋有異議無異議sbu戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部sbu董事會意見戰(zhàn)略部股東意見書sbu董事會sbu配股增發(fā)申報材料10.3.1 sbu按照法定程序公告信息前，或者在召開董事會/股東會之前，sbu必須通過戰(zhàn)略管理部向集團執(zhí)委會通報公告或會議的主要內(nèi)容并征求意見，集團必