供應(yīng)商的選擇和管理

1、1供應(yīng)商的選擇和管理摘要：眾所周知，在競爭激烈的市場環(huán)境下，供應(yīng)商管理已成為企業(yè)急需挖掘的利潤 增長點(diǎn)。供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商選擇，供應(yīng)商評(píng)估，供應(yīng)商聯(lián)盟，供應(yīng)商績效管理等等。 其中供應(yīng)商選擇和評(píng)估又是供應(yīng)商管理的重中之重。傳統(tǒng)的供應(yīng)商選擇方法雖然能取得很 好的效果，但是并不能給決策者一種一目了然的感覺，甚至需要決策者花費(fèi)許多時(shí)間和精 力去挑選和決策。本文基于傳統(tǒng)的供應(yīng)商選擇方法，提出了一種利用決策樹來進(jìn)行選擇供 應(yīng)商的方法。然而當(dāng)我們選出供應(yīng)商后，大部分企業(yè)卻不能很好的對(duì)其進(jìn)行有效的管理， 那么，如何對(duì)其更有效地管理呢？在此文章中，又提出一種多層次供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)方法。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈供應(yīng)商選擇供

2、應(yīng)商管理 決策在激烈的市場競爭下，如何提高質(zhì)量，降低成本是每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的難題。因此， 在供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商管理成為企業(yè)急需挖掘的利潤增長點(diǎn)，對(duì)供應(yīng)商的選擇、評(píng)審、 培養(yǎng)和管理使之成為企業(yè)的合作伙伴，隨企業(yè)的發(fā)展共同成長。依據(jù)供應(yīng)鏈的理念，各企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)和保持一種良好的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，通過資源集成，借助 合作企業(yè)的力量更好地發(fā)揮自身核心優(yōu)勢，使自身和整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績水平，因 此，供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理有別于傳統(tǒng)情況：在傳統(tǒng)的供求關(guān)系中，一方的獲 益多數(shù)建立在另一方吃虧的基礎(chǔ)上，而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商與企業(yè)之間是合作伙伴關(guān) 系，企業(yè)贏利多少不僅由自身表現(xiàn)決定，還取決于與相關(guān)企業(yè)的配

3、合，若合作融洽，所得 報(bào)酬就會(huì)在企業(yè)和供應(yīng)商間合理分配，進(jìn)而形成共贏局面。1供應(yīng)商選擇與管理是產(chǎn)業(yè)界和學(xué)術(shù)界十分關(guān)注的問題，并取得了一定的研究成果，尤 其是針對(duì)供應(yīng)商選擇已提出了眾多模型，大致可分為五類，即分類模型、人工智能技術(shù)、 線性加權(quán)模型、數(shù)學(xué)規(guī)劃模型、集成模型，這些模型在理論上豐富了供應(yīng)商選擇的方法。 本文在此提出了一種供應(yīng)商選擇決策的決策樹方法，我們可以把供應(yīng)商選擇決策看作是不 確定性條件下的決策，并用決策樹表示決策過程。對(duì)于一個(gè)簡單的、一階段的決策樹如圖 1-1所示。備選供應(yīng)商只有兩個(gè)，并有兩種可能的結(jié)果。它表明，不確定性環(huán)境幾乎存在于 每一次供應(yīng)商選擇中，風(fēng)險(xiǎn)自然也蘊(yùn)含在決策之中

4、。為有效使用決策樹，采購方必須先理 清思路，制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，估算成功和失敗率。這種簡單模型適用于特定的、無需考慮后續(xù) 業(yè)務(wù)的一次性采購決策。2滿意不滿意 滿意不滿意圖1-1一種更接近常態(tài)的重復(fù)性采購形式如圖2-2所示。我們需要考慮所選采購源的當(dāng)前績效的好壞，此外，對(duì)下次供應(yīng)商的選取決策也會(huì)影響我們當(dāng)前的決策。例如，如果我們和 供應(yīng)商C進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，而 C做的不好，那就可能意味著下階段只有A會(huì)被認(rèn)為是合理的供應(yīng)源。如果只有一個(gè)供應(yīng)源A,沒有其他選擇，而 A又不可接受，那么 C為第一階段供應(yīng)商就毫無意義。我們必須將選擇決策視為事務(wù)鏈的一部分，而不只是一個(gè)孤立事件。增加時(shí)間維（過 去、現(xiàn)在和未來），使

5、得供應(yīng)源決策更加復(fù)雜。但只要發(fā)現(xiàn)并保持良好供應(yīng)源的目標(biāo)始終在 我們心中，決策就能以合理的商業(yè)方式與內(nèi)容來評(píng)價(jià)。2由于評(píng)價(jià)方法有很多種，在此就不在贅述。03圖2-2以下談?wù)劰?yīng)商的管理，縱觀目前的供應(yīng)商選擇和管理的研究，普遍存在如下局限：1、對(duì)供應(yīng)商選擇與供應(yīng)商管理沒有進(jìn)行很好的區(qū)分，供應(yīng)商選擇與供應(yīng)商管理是處理供應(yīng)商 關(guān)系時(shí)經(jīng)歷的兩個(gè)階段，前者核心為：企業(yè)面對(duì)眾多供應(yīng)商時(shí)，如何建立完善的評(píng)價(jià)體系， 篩選出符合雙方意愿的供應(yīng)商；后者核心為：企業(yè)選擇了符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商后，如何實(shí)施 控制 激勵(lì)等，使其發(fā)揮最大功效，實(shí)現(xiàn)供求雙方共贏局面，經(jīng)文獻(xiàn)分析，多數(shù)研究要么混 淆兩者，要么重選擇而輕管理。2、研究

6、供應(yīng)商管理時(shí)沒有采用合理的方法多數(shù)學(xué)者的關(guān)注點(diǎn)是供應(yīng)商績效考評(píng)等問題，提出了一些考評(píng)體系，但他們針對(duì)各供應(yīng)商往往采用一視同仁的做法，既占用了企業(yè)資源，又因目標(biāo)不明而喪失了管理的針對(duì)性，致使企業(yè)間無法形 成真正的合作關(guān)系即使某些研究意識(shí)到分類管理的重要性，在判斷供應(yīng)商的類別時(shí)，由于 方法不夠科學(xué)或過于繁瑣，實(shí)用性差，導(dǎo)致眾多工作流于形式。34所以本文擬針對(duì)上述問題展開研究，并提出一種實(shí)用的多層次供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)，對(duì)供 應(yīng)商進(jìn)行有針對(duì)性的管理，創(chuàng)建共贏的合作局面，為供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商管理工作的開展 提供理論依據(jù)。實(shí)用性與科學(xué)性是供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)建立的基本要求，本文提出的供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)在保 證科學(xué)性的同

7、時(shí)，突出實(shí)用性這一特點(diǎn)，力求達(dá)到容易理解，便于使用的目的。建立思路 如下：1假設(shè)：（1）供應(yīng)鏈所處環(huán)境穩(wěn)定，不存在大幅度波動(dòng)；（2）各節(jié)點(diǎn)企業(yè)真誠合作，不存在擠壓；（3）各節(jié)點(diǎn)企業(yè)可共享必要的數(shù)據(jù)。2利用ABC分析法【注】對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，一家企業(yè)可能有多家供應(yīng)商，管理時(shí)須分清主次，對(duì)主要供應(yīng)商實(shí)行重點(diǎn)管理，這樣有利于節(jié)約企業(yè)資源，研究庫存管理時(shí)， 研究者根據(jù)巴累托法則，提出了庫存管理中的ABC分析法。4 借鑒ABC分析法的思想，對(duì)某企業(yè)的供應(yīng)商進(jìn)行分類，基本思想是按照管理對(duì)象提供產(chǎn)品價(jià)值的不同對(duì)其進(jìn)行分類， 進(jìn)而采取不同的管理方法。一般情況下，A類供應(yīng)商，占供應(yīng)商總數(shù)的5%,物資價(jià)值占總價(jià)值

8、的80%; B類供應(yīng)商，占供應(yīng)商總數(shù)的15%，物資價(jià)值占總價(jià)值的 15%； C類供應(yīng)商,占供應(yīng)商總數(shù)的 80%，物資價(jià)值占總價(jià)值的5%但這種劃分并非一成不變，隨著自身狀況及環(huán)境的變化，某些供應(yīng)商可能變換種類。3利用XYZ分析法對(duì)采購件分類，在企業(yè)眾多的采購件中，某些零部件對(duì)于企業(yè)的生 產(chǎn)經(jīng)營比較重要，此類零部件的波動(dòng)對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生重大的影響，而某些零部件重要性相對(duì) 較弱，這類零部件的波動(dòng)不會(huì)給企業(yè)的生產(chǎn)全局造成巨大損失。因此，有必要對(duì)各種采購 件進(jìn)行分類，這一點(diǎn)恰恰是眾多分類法所忽略的。XYZ分析法是企業(yè)進(jìn)行物料管理時(shí)常用的一種方法，XYZ是對(duì)于需求變化大小而言的指標(biāo)。5可以用它們代表三種類型的

9、零部件，具體情況如表 1所示。表1中，變異系數(shù) Lamda表示企業(yè)對(duì)各類零部件需求波動(dòng) 的大小，零部件歸屬的類別也不是一成不變的，也可能會(huì)隨情況的改變而變化。表1 XYZ三種類型的零部件需求波動(dòng)情況需求方式LamdaX類零部件波動(dòng)較小連續(xù)需求（0 0.4）Y類零部件中等波動(dòng)不穩(wěn)定需求（0.4 0.8）Z類零部件波動(dòng)較大離散需求（0.8 1）4建立多層次供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)，將上述兩種分類結(jié)果相結(jié)合，即可形成一個(gè)實(shí)用的多層次AXBX CX供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)，用矩陣T表示：T=AYBY CYLAZBZCZJ矩陣T中的9項(xiàng)代表了 9類進(jìn)一步細(xì)化了的供應(yīng)商， 如AX表示供應(yīng) X類零部件的 A類供應(yīng)商，每一類供應(yīng)

10、商具有不同的特點(diǎn)。上述供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)是一種簡單、實(shí)用的供應(yīng)商管理工具，企業(yè)可參考供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)建 立此網(wǎng)絡(luò)，并利用它有針對(duì)性地進(jìn)行供應(yīng)商管理，與各類供應(yīng)商形成恰當(dāng)?shù)暮献麝P(guān)系：1戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：對(duì)AX、AY和BX類供應(yīng)商，要建立起這種關(guān)系。進(jìn)行供應(yīng)商 管理時(shí)要嚴(yán)格把關(guān)，供應(yīng)商的實(shí)力資格、供貨經(jīng)驗(yàn)、成本競爭力、服務(wù)質(zhì)量等，都要盡量 達(dá)到國際化領(lǐng)先水平。另外，還要保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性，積極做好各項(xiàng)預(yù)案，盡可能將突 發(fā)事件造成的損失降到最低。52戰(zhàn)術(shù)型競爭伙伴關(guān)系：對(duì)AZ、BY和CX類供應(yīng)商，要建立起這種關(guān)系。這幾類零部件也較重要，但達(dá)不到戰(zhàn)略型，既要與這些供應(yīng)商高度合作，又要與供應(yīng)商建立競爭機(jī)制， 從

11、供貨長期性和成本優(yōu)化性上為公司提高市場競爭力，但競爭的合理性也是十分關(guān)鍵的， 有悖于可持續(xù)發(fā)展的行為是不提倡的。3運(yùn)作型完全競爭關(guān)系：對(duì)BZ、CY和CZ類供應(yīng)商，要建立起這種關(guān)系。這些零部件采購量，重要程度與前兩種不同，可讓多家供應(yīng)商參與，對(duì)其進(jìn)行定期考核、評(píng)估，優(yōu)勝 劣汰，從而降低采購成本。作為上述供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，本文采用文獻(xiàn)6中的案例進(jìn)行分析 H公司為世界知名家電制造商，擁有白色、黑色、米色家電在內(nèi)的近百大門類和超過10 000個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群，有2 300多家供應(yīng)商 在供應(yīng)商管理中，雖取得了一定的成果，但對(duì)某些不同類型的供應(yīng)商采用同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，片面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商國際化，給企業(yè)造成

12、了不利的影響據(jù)此利用本文提出的供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行供應(yīng)商管理。第一，為適應(yīng)全球化的要求，H公司對(duì)2 300多家供應(yīng)商進(jìn)行了重組，90%的合作伙伴被淘汰出局，最后留下來的約為300家，另外，又引進(jìn)新的分供方400多家，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，現(xiàn)在H公司的供應(yīng)商數(shù)量保持在1 000家左右此舉措大大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量。利用ABC分析法對(duì) H公司的1 000家供應(yīng)商分類：（1）A類供應(yīng)商，約 50家，物 資價(jià)值占總價(jià)值的 80%；（ 2）B類供應(yīng)商，約150家，物資價(jià)值占總價(jià)值的 15%;（ 3）C 類供應(yīng)商，約800家，物資價(jià)值占總價(jià)值的 5%。第二，根據(jù) XYZ分類法，將 H公司零部件分為三類（1） X

13、類零部件，電子類零部件，屬產(chǎn)品的關(guān)鍵零部件， 要求穩(wěn)定供應(yīng)，包括電腦板、壓縮機(jī)、電機(jī)等。（2）Y類零部件， 系統(tǒng)類零部件，對(duì)產(chǎn)品較為重要，不宜大幅波動(dòng)，包括冷凝器、蒸發(fā)器等；（3） Z類零部件，機(jī)械類零部件，技術(shù)含量小，屬勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，成本競爭激烈，包括塑料件、沖壓 鈑金件、泡沫件等。第三，依據(jù)矩陣 T,可建立起供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)，用表2的形式表示如下：表2多層次供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用實(shí)例ABC50家供應(yīng)商 物資價(jià)值占總價(jià)值的80%150家供應(yīng)商 物資價(jià)值占總價(jià)值的15%800家供應(yīng)商 物資價(jià)值占總價(jià)值的5%X電子類零件電子類零件電子類零件50家供應(yīng)商 物資價(jià)值占總價(jià)值的80%150家供應(yīng)商 物資價(jià)

14、值占總價(jià)值的15%800家供應(yīng)商 物資價(jià)值占總價(jià)值的5%Y系統(tǒng)類零部件系統(tǒng)類零部件系統(tǒng)類零部件50家供應(yīng)商 物資價(jià)值占總價(jià)值的80%150家供應(yīng)商 物資價(jià)值占總價(jià)值的15%800家供應(yīng)商 物資價(jià)值占總價(jià)值的5%Z機(jī)械類零部件機(jī)械類零部件機(jī)械類零部件第四，依據(jù)表2,可以對(duì)不同類型的供應(yīng)商有針對(duì)性地進(jìn)行管理。(1)AX、AY和BX類供應(yīng)商：這三類供應(yīng)商提供關(guān)鍵零部件，價(jià)值大，供應(yīng)是否及時(shí) 直接影響生產(chǎn)，并影響供應(yīng)鏈的響應(yīng)性、敏捷性。6H公司應(yīng)將原來與供應(yīng)商之間單純的買賣關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的戰(zhàn)略型供應(yīng)鏈合作關(guān)系具體措施如下：與供應(yīng)商結(jié)成信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、合作研發(fā)，直接面向家電市場的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟；建立產(chǎn)業(yè)

15、集群，發(fā)揮集群優(yōu)勢，降低 成本；為合作伙伴提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及發(fā)展空間。(2)AZ、BY和CX類供應(yīng)商：建立可持續(xù)發(fā)展的合作競爭機(jī)制，在不違背規(guī)則的前 提下，提高自身博弈能力和在供應(yīng)鏈中的地位。具體措施：采取縱向向前一體化模式，對(duì) 供應(yīng)商參股注資，擴(kuò)大控制力；樹立標(biāo)桿供應(yīng)商，適度激勵(lì)，挖掘潛能；對(duì)于獨(dú)家供貨商 逐步安排替補(bǔ)，縮減采購風(fēng)險(xiǎn)(3) BZ、CY和CZ類供應(yīng)商：這三類供應(yīng)商供應(yīng)價(jià)值含量較低的機(jī)械類零部件，標(biāo)準(zhǔn) 件居多，可采取的管理措施：進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，提高零部件通用性，減少種類；引入競爭機(jī)制，實(shí)行AB角制，促使供應(yīng)商對(duì)供貨質(zhì)量、價(jià)格水平方面進(jìn)行優(yōu)化；建立淘汰機(jī)制，使供應(yīng)商始終處于有序的動(dòng)態(tài)管理中。注：ABC分析法是1879年由意大利數(shù)理經(jīng)濟(jì)學(xué)家、社會(huì)學(xué)家維爾雷多巴雷托在研究個(gè)人 收入分布狀態(tài)時(shí)提出來的，又稱巴雷托分析法、ABC分析法、重點(diǎn)管理法等。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類、排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，以有區(qū)別地實(shí)施管 理的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類，所以稱為 ABC分析法。參考文