企業(yè)擴張的產(chǎn)業(yè)定位

1、企業(yè)擴張的產(chǎn)業(yè)定位企業(yè)存在的意義就是為顧客創(chuàng)造價值，而一個企業(yè)并不能在所有的領(lǐng)域都能 有效地為顧客創(chuàng)造價值。在激烈的市場環(huán)境當中，企業(yè)有些事情可以做，有些事 情不可以做，別人能做的自己不一定也能，甚至自己有能力做好的事情仍然不能 去做。然而，很多企業(yè)并不懂這個道理，認為只要我能做，就去做，于是便出現(xiàn)了眾多企業(yè)擴張的敗筆。根據(jù)德國PW（咨詢公司2000年4月的一份調(diào)查研究報告顯示，在過去的5年中，全球共發(fā)生4萬起企業(yè)并購案，涉及金額超 過5萬億美元，其中80%勺企業(yè)并購后不能收回并購成本，偏離預(yù)期并購目的， 30%被并購的企業(yè)不得不轉(zhuǎn)手變賣。雖然大量的擴張導(dǎo)致企業(yè)失敗的例子筆筆皆是，但擴張才是它

2、的終極目標，是不可回避的必然之路。因此，合理科學(xué)的 擴張是企業(yè)走向成功所必須具備的要求。這里僅從產(chǎn)業(yè)定位角度給企業(yè)擴張?zhí)峁?一個決策依據(jù)。企業(yè)擴張需要考慮的四大定位：產(chǎn)業(yè)定位；核心競爭力定位；運營模式定位；時機定位。其中，產(chǎn)業(yè)定位是最重要的問題。企業(yè)欲進入一個新的行業(yè)，就涉及到產(chǎn)業(yè)定位問題，這就是“做什么”。因為方向比腳步更重 要，“做什么”是戰(zhàn)略問題，是決策層面內(nèi)容，“怎么做”是戰(zhàn)術(shù)問題，是執(zhí)行層 面內(nèi)容，所以“做什么”比“怎么做”更重要。而“這樣做”是操作層面的內(nèi)容，相比而言，最不重要。企業(yè)在并購擴張，欲進入其它行業(yè)時，考證被并購企業(yè)的幾個要素分別是：一是該企業(yè)是否具有核心能力，進入該行業(yè)

3、的門檻高低，是否容易形成激烈的競爭， 且該能力是否與企業(yè)原有的核心競爭力很好地協(xié)同；二是企業(yè)資本增長速度快慢，尤其是企業(yè)所能控制的資本量的增長速度，雖然這些資本并不全是自己的， 但它對維持企業(yè)的外部環(huán)境、保持自身的核心地位有著十分重要的意義；三是無形資產(chǎn)價值的多少，它與有形資產(chǎn)孰大，大多少，無形資產(chǎn)運營水平高低， 其擴張潛力如何等等；四是產(chǎn)品經(jīng)營的好壞，前三項考證企業(yè)殼資源的好壞，該項是考證企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品經(jīng)營能力，由內(nèi)部向外擴張的能力，也是諸多買家看 好的一項；五是企業(yè)的未來預(yù)期如何，即企業(yè)未來的發(fā)展前景怎樣，對于大的跨國公司來講，真正感興趣的是這一項，而不是其它。李嘉誠的投資標準是： 從長遠

4、角度看該資產(chǎn)是否有贏利潛力， 而不是看該資產(chǎn)當時是否便宜，是否有人對它感興趣；六是一項軟指標，即兩個企業(yè)的企業(yè)文化融合冋題， 它也是眾多并購案失敗的主要原因;七是企業(yè)資本變現(xiàn)能力高低，即把現(xiàn)有資本再次出手時的時間成本、精力成本和財務(wù)成本高低。在被考證并購企業(yè)的諸多要素中，這七項指標是第一位的，至少占該企業(yè)價值的 80%而負債大小、現(xiàn)資金流、固定 資產(chǎn)凈值、一線員工素質(zhì)等則是第二位的，充其量占該企業(yè)價值的20%但實際情況卻不容樂觀，人們僅僅對有形的和目前的東西比較感興趣， 比如對企業(yè)的固 定資產(chǎn)感興趣，對產(chǎn)品經(jīng)營好壞感興趣，對負債多少感興趣，對現(xiàn)金流量感興趣， 相反，對品牌、專利技術(shù)、管理能力等

5、無形資產(chǎn)卻不感興趣，對目前沒有產(chǎn)生較 高營業(yè)額的核心競爭力不感興趣， 對企業(yè)的未來和變現(xiàn)能力不感興趣， 對企業(yè)文 化融合產(chǎn)生的后果不感興趣等等。除此之外，在進行產(chǎn)業(yè)定位時，還應(yīng)注意以下事項：1僅有資金的支持是不夠的進入新的行業(yè)時，新行業(yè)僅僅能得到原產(chǎn)業(yè)在資金方面的支持，那么，這個行業(yè)不要介入。除非能得到原產(chǎn)業(yè) 除資金以外其他資源的支持，如渠道、管理團隊、品牌、技術(shù)等。并購一個企業(yè)，并不是僅僅有資金的投入就可以了，產(chǎn)供銷、管理制度、企業(yè)文化等等規(guī)則都得進一步融合，企業(yè)核心能力逐步培養(yǎng)，企業(yè)內(nèi)部的各種資源需重新配置,文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習參考運營模式也得從頭進行摸索，管理團隊組建等等問題并不是用

6、錢就能解決的。 認為錢可以“擺平”一切事情的企業(yè)大有人在，如濟南輕騎收購海南制藥廠，派出的管理團隊根本不懂醫(yī)藥行業(yè)的運行規(guī)則，導(dǎo)致不能進行科學(xué)的決策，也不敢決策，因為“把這一行搞懂至少需要兩年的時間”。2.核心能力不易復(fù)制的行業(yè)不宜做連鎖核心能力培養(yǎng)的最終目的是為了利用，如核心能力不能有力支持企業(yè)的擴張， 不能很好 的通過復(fù)制進行擴張，這樣的核心能力是沒有價值的。復(fù)制能力是連鎖企業(yè)擴張的第一能力，是把自己的全部特征進行復(fù)制的能力， 它最終決定了企業(yè)發(fā)展 的規(guī)模和強度。信息量多，技術(shù)復(fù)雜的行業(yè)不適宜搞連鎖，因為它不便于復(fù)制， 如高科技行業(yè)、全科醫(yī)院；資本密集型行業(yè)也不便于做連鎖，如煤炭、鋼鐵、石

7、 油行業(yè)；旅游行業(yè)不便于做連鎖；生產(chǎn)型企業(yè)也不宜做連鎖，等等，其最主要的 原因是這些行業(yè)的企業(yè)特征不便于全部復(fù)制。3 .肉食型企業(yè)不宜介入直接與消費者打交道的行業(yè)當企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)定位時，如果在整個行業(yè)的價值鏈中,只有在零售終端的運行效率最高時，這個行業(yè)不要全資進入。只有效率最高的環(huán)節(jié)不在末端時，才考慮全資進入該行業(yè)。因為直接與消費者打交道的行業(yè)技術(shù)含 量低，進入門檻比較矮，導(dǎo)致競爭激烈，它的運營模式是掙消費者的錢，僅僅是 二、三流的檔次?；蛘哒f，直接與消費者打交道的行業(yè)，其運行效率都不高，想成為肉食型的企業(yè)不 要輕易介入該行業(yè)（規(guī)則：觀念運營重于業(yè)務(wù)運營一書對肉食型企業(yè)定義為： 不直接面對消費者

8、，把下游企業(yè)當作自己的服務(wù)對象，并向其他企業(yè)出售自己品 牌、技術(shù)、核心服務(wù)與核心產(chǎn)品的企業(yè)。好比動物界中的以草食動物為食的食肉動物，如狼、老虎、蛇等動物）。像通用電器、英特爾公司、美國高通公司的運營模式就是不與消費者打交道，而是控股、參股或以出售產(chǎn)品等形式讓其他 企業(yè)來運作，通過某一鏈條（如股權(quán)、品牌使用權(quán)、契約等）進行控制下游企業(yè)， 實現(xiàn)掙其他企業(yè)的錢。4.改變你所能改變的改變你所能改變的，如果不能，則要適應(yīng)，如再不能，則離開，切不可不自量力和靜等死守；世界著名投資專家沃倫巴菲特曾講過“我的成功并非源與高的智商，我認為最重要的 是理性。我總是把智商和才能比作發(fā)動機的動力，但是輸出功率，也就是

9、工作的 效率則取決與理性?！?996年南德世界，牟其中幾年內(nèi)就要成為世界500強；巨人集團剛有點發(fā)展，就要建亞洲第一大廈；三株在本世紀末要進入世界企業(yè)500強，成為日不落“生物王國”；亞細亞要在中國建立起“最大的零售企業(yè)連鎖帝國”等等都是違背這個原則的。5.對非核心產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)不要大量投資在整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈條中，沒有核心產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)的鏈條是運行效率最低的一環(huán)，它掙的僅僅是整個行業(yè)的平均利潤，OEh型企業(yè)大多是此類。我國沿海地區(qū)大都是 這種類型的企業(yè)，如果這僅僅是產(chǎn)業(yè)調(diào)整的戰(zhàn)略過渡尚無可厚非， 但是諸多企業(yè) 并沒有意識到這個問題。筆者在江浙一帶看到，公路兩旁排列著大大小小的企業(yè)， 都是生產(chǎn)加工型企業(yè)，看著熱熱鬧鬧的場面，看著居高不下的營業(yè)額，我心里反 到是一陣陣的酸痛，這些企業(yè)掙的僅僅是加工費，沒有自己的核心能力，不能給 產(chǎn)品帶來任何附加值，巨額營業(yè)額背后是微薄的利潤，一套西裝幾十元加工給國 外企業(yè)，他們貼上自己的牌子就以一、二千元返銷到中國，錢掙得十分輕松，即 便這樣，還對我們的企業(yè)挑三揀四。很多城市的開發(fā)區(qū)也有鼓勵這種做法的傾向，對巨額投資于固定資產(chǎn)的企業(yè)給出優(yōu)惠的政策， 對不親睞建廠房，購設(shè)備 的企業(yè)往往不屑一顧。另外，生產(chǎn)型企業(yè)改造或重新建一個新廠， 往往需要投入大量的資金，這