論企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理對(duì)策——關(guān)于博潤(rùn)集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)踐報(bào)告

1、 - 7 -東北財(cái)經(jīng)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育本科畢業(yè)論文論企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理對(duì)策關(guān)于博潤(rùn)集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)踐報(bào)告作 者學(xué)籍批次學(xué)習(xí)中心層 次專 業(yè)指導(dǎo)教師內(nèi) 容 摘 要企業(yè)集團(tuán)是社會(huì)生產(chǎn)力和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是以資本為紐帶的多個(gè)法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合實(shí)體。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)迅速發(fā)展，規(guī)模不斷膨脹，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上其發(fā)展速度，出現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)內(nèi)子公司財(cái)務(wù)控制乏力、集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大等問(wèn)題和弊病，嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。因此，深刻剖析當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，設(shè)計(jì)出適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和提高企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)管理模式顯得特別重要。本文通過(guò)本人在博潤(rùn)集團(tuán)

2、有限公司幾年的財(cái)務(wù)管理方面實(shí)踐工作，從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)和要求出發(fā)，結(jié)合博潤(rùn)集團(tuán)目前財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，著重探討了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式以及具體的手段和措施。 關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 目 錄一、工作簡(jiǎn)述1二、博潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀2（一）集團(tuán)母公司具有雙重職能2（二）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化2（三）財(cái)務(wù)決策多層化2（四）財(cái)務(wù)主體多元化2（五）投資領(lǐng)域多元化2三、博潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的突出問(wèn)題3（一）企業(yè)內(nèi)部控制薄弱3（二）財(cái)務(wù)信息不夠準(zhǔn)確3（三）產(chǎn)權(quán)控制不夠到位3（四）對(duì)子公司控制不足3（五）預(yù)算管理流于形式4四、解決博潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的思路與對(duì)策4（一）建立系統(tǒng)、規(guī)范的財(cái)務(wù)管理控制體系4（

3、二）明晰產(chǎn)權(quán)、調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)4（三）強(qiáng)化全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化5（四）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，加強(qiáng)對(duì)子公司控制5（五）建立集成化的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)5五、結(jié)束語(yǔ)6參考文獻(xiàn)7論企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理對(duì)策關(guān)于博潤(rùn)集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)踐報(bào)告隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展和股份制經(jīng)濟(jì)的日益成熟，現(xiàn)代企業(yè)將不再局限于單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，而是向著多個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的聯(lián)合體趨勢(shì)發(fā)展，其中最具時(shí)代特征的是以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)組織形式。由此也就決定了現(xiàn)代企業(yè)的管理，不應(yīng)也不可能只是限于單一法人范疇，而必須面向多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體-企業(yè)集團(tuán)。同樣的，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不能僅限于集團(tuán)管理總部（母公司）自身，還必須關(guān)注對(duì)

4、子公司、分公司或其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與控制。一、工作簡(jiǎn)述博潤(rùn)集團(tuán)有限公司是以銅鋁加工、電子線纜、機(jī)械制造為主的國(guó)家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)。下轄博潤(rùn)科技有限公司、博潤(rùn)進(jìn)出口有限公司、博潤(rùn)鍋爐制造有限公司、廣大鋁業(yè)有限公司、博潤(rùn)銅材有限公司、博潤(rùn)電氣有限公司等10家子公司，現(xiàn)有總資產(chǎn)12億元，職工2000余人，占地500余畝，列全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)。公司是國(guó)內(nèi)第一家將“連續(xù)擠壓技術(shù)”應(yīng)用于銅加工的企業(yè)，現(xiàn)有連續(xù)擠壓生產(chǎn)線20條，生產(chǎn)無(wú)氧銅扁線、漆包扁線、紙包線、組合導(dǎo)線、換位導(dǎo)線、銅排、銅帶、銅棒、銅鋁復(fù)合線能力10萬(wàn)噸，是國(guó)內(nèi)該行業(yè)研究應(yīng)用最早、技術(shù)最全面、產(chǎn)品最多、產(chǎn)能最大的企業(yè)。公司還具有年產(chǎn)4

5、萬(wàn)噸高精度鋁板帶、6萬(wàn)公里同軸電纜、1千蒸噸鍋爐的生產(chǎn)能力。博潤(rùn)集團(tuán)有限公司的前身為銅材廠，是在1988年由銅棒廠、鍋爐輔機(jī)廠、東風(fēng)汽配廠等三廠合并而成。1994年，公司設(shè)立電視電纜廠，主要研發(fā)第四代物理發(fā)泡射頻同軸電纜。2000年，公司在國(guó)內(nèi)首家開發(fā)出連續(xù)擠壓工藝技術(shù)生產(chǎn)銅扁線產(chǎn)品，并成立電磁線分公司。2001年，公司由集體企業(yè)改制為股份制企業(yè)，更名為博潤(rùn)投資有限公司（控股博潤(rùn)銅材有限公司、博潤(rùn)電纜有限公司、博潤(rùn)鍋爐制造有限公司）。2002年，公司建成平水博潤(rùn)工業(yè)園區(qū)，并于2003年在平水廠區(qū)建成年產(chǎn)4萬(wàn)噸高精度鋁板帶項(xiàng)目，設(shè)立博潤(rùn)鋁業(yè)有限公司。2006年，公司研發(fā)成功連續(xù)擠壓大長(zhǎng)度銅排產(chǎn)品

6、，并設(shè)立銅排分公司。2007年，公司組建博潤(rùn)科技有限公司和博潤(rùn)進(jìn)出口有限公司，同年組建博潤(rùn)集團(tuán)，博潤(rùn)投資有限公司變更為博潤(rùn)集團(tuán)有限公司。多年來(lái)，博潤(rùn)集團(tuán)有限公司始終弘揚(yáng)“力求完美，博采眾長(zhǎng)”的企業(yè)理念，堅(jiān)持“科技創(chuàng)新，永無(wú)止境”的發(fā)展宗旨，奉行“重質(zhì)守信，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)”的企業(yè)精神。以“省級(jí)研發(fā)中心”為主體，走“產(chǎn)、學(xué)、研”發(fā)展之路，并承擔(dān)多項(xiàng)國(guó)家火炬計(jì)劃項(xiàng)目。本人曾先后在博潤(rùn)集團(tuán)有限公司下屬的廣大鋁業(yè)有限公司和博潤(rùn)電氣有限公司兩家子公司的財(cái)務(wù)部工作，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理方面的內(nèi)容。本人通過(guò)財(cái)務(wù)管理工作實(shí)踐得出，如今博潤(rùn)集團(tuán)是由多行業(yè)、多層次法人組成的企業(yè)系統(tǒng)，層級(jí)多，管理鏈長(zhǎng)，各子公司又構(gòu)成相對(duì)獨(dú)立的

7、管理循環(huán)，這些因素給博潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與控制帶來(lái)很多困難。博潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理對(duì)象不僅包括博潤(rùn)母公司本身，而且還包括各級(jí)子公司。博潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的首要任務(wù)是要建立和完善財(cái)務(wù)管理體制，健全集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制機(jī)制。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式能否適宜于其自身經(jīng)營(yíng)管理的運(yùn)行要求及內(nèi)部機(jī)制，是該企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)、以及促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一。二、博潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀由于博潤(rùn)集團(tuán)有限公司面對(duì)的是多級(jí)法人結(jié)構(gòu)，不再是單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，因此，博潤(rùn)集團(tuán)母公司想要對(duì)子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施，就必須以能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。（一）集團(tuán)母公司

8、具有雙重職能在以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的博潤(rùn)集團(tuán)中，母公司的職能不僅在于從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，更重要的在于制定集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)，從事資本經(jīng)營(yíng)。母公司應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度把握集團(tuán)的發(fā)展方向，并通過(guò)有效的管理，推動(dòng)下屬各子公司從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，為集團(tuán)創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。（二）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化博潤(rùn)集團(tuán)有限公司由一個(gè)母公司和博潤(rùn)進(jìn)出口有限公司、廣大鋁業(yè)有限公司、博潤(rùn)銅材有限公司、博潤(rùn)電纜有限公司等10個(gè)子公司組成。從內(nèi)部組織關(guān)系來(lái)看，一方面母公司、子公司均具備自身獨(dú)立的法人地位；另一方面，母公司以產(chǎn)權(quán)為紐帶垂直控制下屬企業(yè)，包括擁有全部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的全資子公司，擁有一半股權(quán)以上的控股子公司。（三）財(cái)務(wù)決策多層化在博潤(rùn)集團(tuán)中，母

9、公司作為核心企業(yè)，與下屬各級(jí)子公司處于不同的管理層次，財(cái)務(wù)決策的權(quán)利、內(nèi)容也各有不相同。博潤(rùn)集團(tuán)在牢固樹立母公司主導(dǎo)地位的同時(shí)，必須正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)企業(yè)的積極性，保證集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施。（四）財(cái)務(wù)主體多元化雖然組成博潤(rùn)集團(tuán)的母公司和子公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上具有控制和被控制的關(guān)系，但由于博潤(rùn)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)均具有獨(dú)立法人資格，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，是獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。因此，企業(yè)集團(tuán)必然存在多個(gè)財(cái)務(wù)主體，合并會(huì)計(jì)報(bào)表成為必然。（五）投資領(lǐng)域多元化在把銅材的主業(yè)做強(qiáng)作大的同時(shí)，博潤(rùn)集團(tuán)采用多元化的經(jīng)營(yíng)策略。由于博潤(rùn)集團(tuán)在資金、技術(shù)、管理等方面具有一般企業(yè)

10、無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，博潤(rùn)集團(tuán)有能力從事電纜、鋁業(yè)、鍋爐等多種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。在增強(qiáng)集團(tuán)主導(dǎo)銅材產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，進(jìn)入其他產(chǎn)品領(lǐng)域，一方面可以提高企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，另一方面可以進(jìn)一步拓寬博潤(rùn)集團(tuán)的發(fā)展空間。三、博潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的突出問(wèn)題當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理層次、權(quán)力分配、預(yù)算控制、風(fēng)險(xiǎn)防范、部門及員工績(jī)效考評(píng)等一系列問(wèn)題不斷出現(xiàn)，往往成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的瓶頸，阻礙了企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。（一）企業(yè)內(nèi)部控制薄弱缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，更沒有風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中比較突出的問(wèn)題。特別是像我們博潤(rùn)集團(tuán)這樣的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，長(zhǎng)期以來(lái)，形成了財(cái)務(wù)管理無(wú)足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)人

11、員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微。同時(shí)，其他職能部門的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契。另外，博潤(rùn)集團(tuán)還存在控制體系不健全，缺少企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境、適當(dāng)?shù)目刂苹顒?dòng)及內(nèi)部監(jiān)督，加上信息溝通不順暢，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、遏制，集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力太弱。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳而疲于奔命，根本無(wú)暇財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)和提高，結(jié)果是撿到芝麻而丟掉西瓜，使得集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。（二）財(cái)務(wù)信息不夠準(zhǔn)確一套高度集成、實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)應(yīng)具有很強(qiáng)的管理功能和決策支持功能。如果企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息出現(xiàn)弊端，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，其負(fù)面影響還不明顯，

12、一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險(xiǎn)。博潤(rùn)集團(tuán)就缺乏這樣的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的支持，財(cái)務(wù)信息渠道不暢通，無(wú)法確定下屬子公司的會(huì)計(jì)核算有沒有失真、是否規(guī)范。因此，也就無(wú)法保障集團(tuán)對(duì)子公司的決策管理?yè)碛谐浞值?、高質(zhì)量的、足夠的信息。而對(duì)已經(jīng)存在或潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法洞察，那風(fēng)險(xiǎn)控制更是無(wú)從談起。（三）產(chǎn)權(quán)控制不夠到位“產(chǎn)權(quán)-資本”控制是最為有效、最為根本的財(cái)務(wù)控制，股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素。博潤(rùn)集團(tuán)總公司由于和有些子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，在財(cái)務(wù)體制和財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)等方面，往往因?yàn)槎ㄎ徊磺濉?quán)力結(jié)構(gòu)不明，總公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)缺乏有力的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)與控制

13、，對(duì)子公司的駕馭就顯得力不從心。集團(tuán)的凝聚力與整體的運(yùn)行效率勢(shì)必受到極大的損害，集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策也就無(wú)法貫徹落實(shí)。（四）對(duì)子公司控制不足博潤(rùn)集團(tuán)有限公司基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，特別在子公司空間跨度較大、市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變時(shí)，為了激發(fā)子公司的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力、及時(shí)把握商機(jī)，博潤(rùn)集團(tuán)實(shí)行的是一體化戰(zhàn)略下的分權(quán)制管理體制。但博潤(rùn)集團(tuán)在實(shí)際財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，由于過(guò)度分權(quán)，造成核心企業(yè)管理不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬子公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，結(jié)果損害了集團(tuán)的整體利益，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。（五）預(yù)算管理

14、流于形式博潤(rùn)集團(tuán)有限公司雖然已實(shí)行了預(yù)算管理。但由于集團(tuán)下屬子公司沒有建立合理的價(jià)格體系和良好的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，子公司的經(jīng)濟(jì)利益和財(cái)務(wù)關(guān)系沒能較好地理順，集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不能通過(guò)價(jià)值體系有效地控制起來(lái)，預(yù)算管理就只能停留在形式上，財(cái)務(wù)預(yù)算的作用無(wú)法充分發(fā)揮。而且集團(tuán)對(duì)事中的預(yù)算進(jìn)度與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)比分析也不夠重視，事中控制基本可以說(shuō)是沒有。而對(duì)于事后分析，雖然有時(shí)基于年終考核的需要會(huì)得到一些重視，但由于博潤(rùn)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)還沒有健全，和子公司相關(guān)的財(cái)務(wù)關(guān)系也沒有理順，所以事后控制也只能是蜻蜓點(diǎn)水。由于博潤(rùn)集團(tuán)的預(yù)算管理對(duì)事中事后經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都無(wú)法起到統(tǒng)馭作用，有的子公司對(duì)決策的執(zhí)行過(guò)程便超出了集團(tuán)財(cái)

15、務(wù)管理的控制，財(cái)務(wù)預(yù)算控制就失去了它應(yīng)有的作用。四、解決博潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的思路與對(duì)策企業(yè)集團(tuán)除了需要選擇和確定合適的財(cái)務(wù)體制，同時(shí)又必須在日常財(cái)務(wù)管理方面，采用一系列有效的管理手段和控制措施，以此來(lái)規(guī)范經(jīng)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)，提高效益，保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（一）建立系統(tǒng)、規(guī)范的財(cái)務(wù)管理控制體系集團(tuán)公司應(yīng)建立全方位的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)和健康有效的多元財(cái)務(wù)監(jiān)督措施，防范及降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的保證。所以，博潤(rùn)集團(tuán)應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為核心全面推進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，建立以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理體系，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?？偣究上蛉Y子公司委派財(cái)務(wù)主管人員并在總公司設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)，使集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理

16、規(guī)范化、制度化和系統(tǒng)化。集團(tuán)委派財(cái)務(wù)主管人員的人事、報(bào)酬、業(yè)務(wù)管理直接由博潤(rùn)集團(tuán)總公司負(fù)責(zé)，由總公司財(cái)務(wù)部每年一次對(duì)委派財(cái)務(wù)主管人員簽訂工作責(zé)任書，明確職責(zé)，委派其代表集團(tuán)利益到各子公司開展財(cái)務(wù)工作，實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。委派的財(cái)務(wù)主管人員最好是在2-3年內(nèi)進(jìn)行一次崗位交流。另外，博潤(rùn)集團(tuán)除了在財(cái)務(wù)主管上對(duì)下屬子公司加以控制外，還應(yīng)建立相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，通過(guò)審計(jì)來(lái)檢查子公司的投資效果和經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司的控制權(quán)，保證了下屬子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）明晰產(chǎn)權(quán)、調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)，盡管母、子公司在經(jīng)營(yíng)范圍、方式、規(guī)模上有所不同，利益分配上也有差異，但在

17、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)上，卻具有不可分割的緊密性和整體性。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)設(shè)計(jì)與管理還存在著較大的空間。博潤(rùn)集團(tuán)母公司要對(duì)子公司進(jìn)行有效的治理，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施，就必須要從集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的角度來(lái)管理和調(diào)控股權(quán)結(jié)構(gòu)，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)認(rèn)清股權(quán)設(shè)計(jì)與調(diào)整的戰(zhàn)略意義，以集團(tuán)股東利益最大化為邏輯起點(diǎn)，規(guī)范博潤(rùn)集團(tuán)整體的股權(quán)安排。必須從機(jī)制上、職責(zé)上、權(quán)限上及管理運(yùn)作程序等方面，建立合理的法人治理管理機(jī)制。通過(guò)對(duì)子公司的控股權(quán)或控制權(quán)，增強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)的凝聚力與控制力。（三）強(qiáng)化全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化構(gòu)建全面預(yù)算管理體系是保證企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)有序進(jìn)行，確保企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的中心樞紐。所以，

18、博潤(rùn)集團(tuán)從上到下要樹立全員預(yù)算管理的意識(shí)，將預(yù)算管理理念真正延伸到集團(tuán)內(nèi)的各領(lǐng)域、各子公司。博潤(rùn)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)，應(yīng)以子公司應(yīng)該獲得的目標(biāo)資本利潤(rùn)為起點(diǎn)。根據(jù)母公司對(duì)子公司的投資額大小，在考慮其他相關(guān)環(huán)境因素的條件下，以“投資-風(fēng)險(xiǎn)-收益”的對(duì)等關(guān)系來(lái)確定子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算。然后，子公司按照下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)編制全面預(yù)算。另外，為提供全面預(yù)算的組織控制，博潤(rùn)集團(tuán)還應(yīng)建立全面預(yù)算管理委員會(huì)以及全面預(yù)算責(zé)任制，落實(shí)各責(zé)任中心相關(guān)人員的預(yù)算責(zé)任，以明確責(zé)任，防止推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，以更好的控制成本，降低費(fèi)用，增強(qiáng)全面預(yù)算管理的約束作用。通過(guò)全方位、全過(guò)程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，來(lái)強(qiáng)化預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能

19、，使得博潤(rùn)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過(guò)預(yù)算管理方式得以細(xì)化落實(shí)，并且責(zé)任到人。（四）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，加強(qiáng)對(duì)子公司控制博潤(rùn)集團(tuán)應(yīng)在堅(jiān)持集權(quán)適度、分權(quán)合理的原則上，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。在博潤(rùn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)體系中，各子公司具有不同的分工和職能，在生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)等諸多方面存在差別，這種差別要求我們必須針對(duì)不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。這是確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)活動(dòng)合法性的有效手段。只有將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能使其有外在壓力，內(nèi)在動(dòng)力，從而提高企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理水平。博潤(rùn)集團(tuán)應(yīng)按照公司法的要求建立母子公司體制，母公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的控制，對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)

20、任。妥善地解決好集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，以最大限度地減少內(nèi)部矛盾和利益沖突，真正調(diào)動(dòng)博潤(rùn)集團(tuán)各子公司的積極性。（五）建立集成化的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)一個(gè)良好的、集成的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，不僅從管理上、制度上、技術(shù)上將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平提升到更高的檔次，而且有助于提高內(nèi)部控制的效率和效果，在一定程度上防范了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。博潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)問(wèn)題的解決必須以信息化推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程的重組，在博潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)中突出“層級(jí)扁平化、業(yè)務(wù)模塊化、信息網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)一體化”的發(fā)展特點(diǎn)。我們博潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)與博潤(rùn)集團(tuán)的特征相適應(yīng)，通過(guò)實(shí)時(shí)的、高度集成的財(cái)務(wù)信息，管理層可以對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行分析和決策，對(duì)子公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行遠(yuǎn)程結(jié)算、對(duì)財(cái)務(wù)管理情況