勝任力VS任職資格

1、勝任力VS任職資格 勝任力(Competency ) 什么是勝任力 勝任力”這個概念最早由 哈佛大學(xué) 教授戴維 麥克利蘭（David McClelland）于1973年正式提出，是指能將某一 工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某 領(lǐng)域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。但有的學(xué) 者從更廣泛的角度定義勝任力，認為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常 任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。 本著

2、系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則，認為所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績優(yōu) 者所具備的可以客觀衡量的個體特征及由此產(chǎn)生的可預(yù)測的、指向績效的行為特征。 勝任力的特征 從系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結(jié)構(gòu)包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。 1、個體特征 個體特征一一人可以（可能）做什么，即勝任力中的力”。它們表明人所擁有的特質(zhì)屬性，是一個人個性中深 層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預(yù)測多種情景或工作中的行為。 個體特征分為五個層次： 知識（個體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、能否用知識指導(dǎo)自己的行為）； 技能（完成特定生理或心理任

3、務(wù)的能力）； 自我概念（個體的態(tài)度、價值觀或自我形象）； 特質(zhì)（個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應(yīng)）； 動機/需要（個體行為的內(nèi)在動力）。 這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結(jié)構(gòu)，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征， 動機和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的， 可以通過 培訓(xùn)實現(xiàn)其發(fā)展；自我概念，如態(tài)度、價值觀和自信也可通過培訓(xùn)實現(xiàn)改變，但這種培訓(xùn)比對知識和技能 的培訓(xùn)要困難；核心的動機和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處，難以對它進行培訓(xùn)和發(fā)展。 上述特質(zhì)常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相

4、對較為表層的、外顯的個人 特征，漂浮在水上；而 自我概念、特質(zhì)、動機/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內(nèi) 隱特征是決定人們行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。麥克利蘭 認為，水上冰山部分（知識和技能）是基準性特征，是對勝任者 基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者準確區(qū)別開來；水下冰山部分可以統(tǒng)稱為鑒別性特征，是區(qū) 分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素。但不同層次的個人特質(zhì)之間存在相互作用的關(guān)系。 2、行為特征 行為特征一一人會做什么?？梢钥醋魇窃谔囟ㄇ榫跋聦χR、技能、態(tài)度、動機等的具體運用。有理由相信， 在相似的情景下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征即指在相似情景下

5、能實現(xiàn)績優(yōu)的關(guān)鍵行為。 3、情景條件 情景條件一一勝任力是在一定的工作情景中體現(xiàn)出來。研究發(fā)現(xiàn)，在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中 的勝任特征模型 是不同的，這就要求我們應(yīng)該將勝任力概念置于人一一職位一一組織三者相匹配的框架中。 勝任力的作用 1、勝任力為企業(yè)發(fā)展指明方向 一個企業(yè)可以利用勝任力來識別其領(lǐng)導(dǎo)團隊的行為是否可以帶領(lǐng)整個企業(yè)達到預(yù)定的發(fā)展目標。 2、勝任力可以衡量 勝任力對于預(yù)定目標的影響是可以衡量的，企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來評價其領(lǐng)導(dǎo)者目前在勝任力方面 存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。 3、勝任力能通過學(xué)習(xí)獲取并發(fā)展 勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過培訓(xùn)等方式促

6、使其領(lǐng)導(dǎo)者進行學(xué)習(xí)，達到勝任力的要求。 4、勝任力使每個企業(yè)與眾不同 也許兩個企業(yè)可能在財務(wù)結(jié)果（同時也包括員工成長以及客戶發(fā)展結(jié)果）上非常相似，但是他們獲取這些結(jié)果的方 法則完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。 5、勝任力會發(fā)生改變 隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、 職涯層級、以及環(huán)境等不同而有所不同。 如何培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力 鑒于專業(yè)化和勝任力的密切關(guān)系，要實現(xiàn)人力資源管理人員的專業(yè)化，就必須培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力。 高勝任力的人力資源管理者可以通過招聘與人力資源專業(yè)相關(guān)的高學(xué)歷的專業(yè)人才來實現(xiàn)。人力資源

7、管理技術(shù) 的日益復(fù)雜，使得企業(yè)對于管理人員的學(xué)歷有了更高的要求，因為接受過正規(guī)高等教育的人力資源管理者知識結(jié)構(gòu) 較為完善，學(xué)習(xí)能力也較強，能夠很快適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。如在歐洲，人力資源管理人員擁有高學(xué)歷的比例 就很高，法國83%,西班牙68%，瑞典63%,英國72%等。 其實，招聘受過正規(guī)的高等教育的人才只是專業(yè)化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性，作為一個實務(wù) 性很強的工作，如何結(jié)合工作實踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題，因此，對于人力資源管理者而言，在職 培訓(xùn)則是另一條十分重要的培養(yǎng)勝任力的路徑。培訓(xùn)的方法有很多，針對勝任力方面的，有一種叫做基于勝任力的 培訓(xùn)。基于勝任力模型設(shè)

8、計的培訓(xùn)，是對員工進行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng)，培訓(xùn)的目的是增強員工取得高 績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃?。它分為五個步驟：評估、解釋、計劃、培訓(xùn)、再評估。 第一步：評估 要想使培訓(xùn)達到預(yù)期的效果，首先最重要的就是了解人力資源管理者的需求，對癥下藥，進行相應(yīng)培訓(xùn)。這些 評估項目一般采用問卷、圖表等方式，加上計算機的輔助，通過對管理者各自已有勝任力和素質(zhì)的分析，最后得出 報告。 第二步：解釋 報告出來以后，可以先進行以小組為單位的討論，每個人通過對圖表的分析，了解真正的高勝任力的管理者的 特征是什么。然后，各個參與者獨自與他們的職業(yè)培訓(xùn)師進行交流，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，選擇適

9、合自身的課程 進行培訓(xùn)。 第三步：計劃 得到專業(yè)的指導(dǎo)后，人力資源管理者應(yīng)該根據(jù)自身情況開始制定計劃。在基于過往表現(xiàn)、同事意見、個人價值 觀等的基礎(chǔ)上，管理者應(yīng)該制定一個為期 6-12個月的計劃并列出所期望達到的效果。定好計劃后，管理者應(yīng)該與專 業(yè)人員或同事分享，以得到合理的建議。 第四、培訓(xùn) 在職培訓(xùn)的形式有很多種，包括脫產(chǎn)課程培訓(xùn)、與工作相關(guān)的項目培訓(xùn)、工作輪換、參加國際會議等。人力資 源管理者可以根據(jù)自己和企業(yè)的需求和個人情況進行選擇，經(jīng)費和時間都是重要的限制條件。 第五、再評估 怎樣評估培訓(xùn)后的勝任力呢？有一種評價方法叫做價值增加標準，即人力資源管理者的勝任力高低通過他為企 業(yè)增加的價

10、值來評價，具體到操作層面就是通過公司業(yè)績來評價，人力資源管理者通過對公司業(yè)績的影響，證明自 己的勝任力。 任職資格(Qualification / Job Qualification) 什么是任職資格 任職資格是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為之總和 任職資格相關(guān)的概念 職類：是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職資格條件的種類、承但的職責、績效標準、薪酬 要素等管控激勵方式，以及在組織中與其它職位的分工匯報關(guān)系相同或相似。 職種：對同職類職位進行細分歸并而成，這些職位分別承擔相同業(yè)務(wù)板塊功能與責任。 職層：將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔

11、職責大小的差異程度進行分層歸并而成。這些職位在 績效標準、薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工匯報關(guān)系存在差異。 職等/職級：運用于薪酬體系中的概念，職等與職級區(qū)間的確定要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、支付能力、 人力資源現(xiàn)狀等因素確定。 職位：是一系列工作/任務(wù)的集合。職位強調(diào)的是以事”為中心，而不是擔任該職位的人”。 任職資格如何體現(xiàn)企業(yè)核心能力 企業(yè)的任職資格要求由兩部分組成： 行為能力與素質(zhì)要求。行為能力包括適應(yīng)戰(zhàn)略要求的知識、技能和經(jīng)驗等； 素質(zhì)要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動機、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等 等。 從事不同職類、職種、職層的工作的

12、人所需的素質(zhì)要求與行為能力是不同的，如技術(shù)類工作的性質(zhì)與特點、工 作方式與方法同營銷類工作的性質(zhì)與特點、工作方式與方法相比存在很大的差異，因而對從事技術(shù)類工作的員工素 質(zhì)要求、行為能力要求與從事營銷類工作的員工的素質(zhì)要求、行為能力要求存在較大的不同；同一職類不同職種、 職層的員工在任職資格要求上也有一定的偏重；同一職種不同職位上的員工任職資格原則上應(yīng)該相同，這樣便于同 職種內(nèi)員工的職位調(diào)配、輪換和工作協(xié)同等。 同一職類、職種的任職資格要求在 企業(yè)戰(zhàn)略相對不變的情況下，相對保持穩(wěn)定。各職位的具體任職資格要求， 可在不違反職類、職種的任職資格要求基礎(chǔ)上，隨組織機構(gòu) 調(diào)整有一定的靈活性，即可以因組織

13、或人事上的安排而 進行若干特定的要求。 企業(yè)在進行 人力資源開發(fā) 于管理中要注重各職類、職種、職層員工能力的均衡發(fā)展，各職類、職種員工任職能 力都要符合戰(zhàn)略要求、尤其是 企業(yè)管理類人員、技術(shù)類人員和 銷售類人員的能力一定要均衡發(fā)展。只有這樣才能使 企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。 企業(yè)高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是牽引員工任職能力成長的核心力量。 任職資格評價與績效考核的區(qū)別 任職資格與 績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實有著非常大的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方 面。 1、考量的假設(shè)不同 在西方企業(yè)，由于存在一支龐大的 職業(yè)化隊伍，因此，其假設(shè)是，我把人選好了，你進公司，是騾子是馬，拉 出來遛遛，

14、行你就留下，不行就走人，因此在西方進行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。國內(nèi)的情況則是，人 才的職業(yè)化程度遠遠不夠，很多企業(yè) 招聘人才，選來選去，發(fā)現(xiàn)其實都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進行員工 取舍，像華為、聯(lián)想、萬科這樣高速發(fā)展的公司，可能一年下來也找不到幾十號人，不可能會有今天的發(fā)展。因此, 必須找到一種既能評價人，又能培養(yǎng)人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個問題。 漢文帝有言： 且夫牧民而導(dǎo)之善者，吏也。其既不能導(dǎo)，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁 之？”就是說，善導(dǎo)百姓是官員的職責，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百 姓

15、，這怎么可以呢？漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業(yè)豈不是很像？不告訴員工如何做，沒 有好的人才培養(yǎng) 機制，卻要求員工有卓越業(yè)績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。 2、做正確的事情與把事情做好 任職資格由于是對崗位進行分層管理，并建立相應(yīng)的標準，實際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。 舉個例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標準后，不同級別的軟件工程師的評價將與其一一對應(yīng)，助理軟件 工程師，只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了，通常對子模塊的及時準確完成負責；中級、高級的軟件工程師， 則是對模塊、系統(tǒng)負責，解決所負責 項目中的一般問題，確保項目成功，而更高級別如軟件專家，則需

16、要對公司的 重大項目負責，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺負有一定責任，對產(chǎn)品的 市場成功負責等等。這樣，在評 價的時候，就可以做到有的放矢。 而績效考核，通常是對當期任務(wù)進行考評，在沒有建立任職資格分級標準的情況下，可能存在責任分配不清， 進而導(dǎo)致考評指標不清晰、交叉等，例如，很容易出現(xiàn)的一個指標就是，所有的軟件工程師都對項目的成功負一定 責任，那么，不同級別的工程師，負多大責任，負到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘 了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責，即角色進行界定。 實際上，上述區(qū)別也就解釋了很多公司基于業(yè)績的晉升管理的失敗。因

17、為業(yè)績好，不代表員工具備更高層次的 能力，一個軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷粒谕壷惺亲顑?yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管 好一個項目，因為管理項目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對人的團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，如果僅僅因為對模塊工作的考核連續(xù) 幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。 3、關(guān)注全程與關(guān)注結(jié)果 任職資格從投入、過程、產(chǎn)出三個角度對人進行評價，即從員工的知識、技能、素質(zhì)（投入）、行為（過程）、 貢獻（產(chǎn)出）三方面對員工進行綜合評價；這是一種關(guān)注全過程的評價思維。 績效考核通常注重結(jié)果，很多公司在考核原則甚至公司價值觀 方面，明言 結(jié)果導(dǎo)

18、向”即可說明。 這就引發(fā)出了一個長期和短期的問題。 4、長期與短期 任職資格由于從投入、過程、產(chǎn)出三個角度對人進行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一 年、兩年甚至更長時間進行一次評價，這就使得評價盡可能的會客觀一些，因為一個人有沒有能力，有沒有業(yè)績， 有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠而不是 眼前。 由于績效考核非常關(guān)注結(jié)果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內(nèi)要對員工作出評價， 員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結(jié)果往往和獎金、晉升直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉， 明天的事，就算你有考

19、核指標限定，也顧不上許多了，在實行強制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只 要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司干掉好。這種 情況下，通常也會破壞公司的人際關(guān)系，考核成了上級得罪下級的事情，界定考（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）評目標成了 上下級的博弈、扯皮游戲等等。 對此，華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法是，雖然也執(zhí)行嚴格的績效考核，但是，考核結(jié)果盡量不要直接和個人獎罰即刻 聯(lián)系起來，對一個人的最終評價，主要是通過任職資格評價來完成的。 同樣，日本企業(yè)從來不考核，但是在組織氣氛、生產(chǎn)效率 等方面遠優(yōu)于國內(nèi)、乃至美國企業(yè)，美國企業(yè)在上世 紀80年代開始興起反

20、思、學(xué)習(xí)日本的風(fēng)潮，亦足以明鑒。 因此，如何把考核變成真正能衡量業(yè)績、幫助員工發(fā)展能力，考核如何與任職資格結(jié)合，是需要思考的。 任職資格系統(tǒng)的基本框架及設(shè)計思路 （1） 任職資格系統(tǒng)是以企業(yè)戰(zhàn)略和文化為出發(fā)點，戰(zhàn)略決定企業(yè)需要什么樣的流程、組織及什么樣的人才。 同為任職資格標準的建立提供了依據(jù)。 （2） 對照人才需求，可以進一步分析現(xiàn)有人員的差距在哪”，并評估現(xiàn)有人員進步如何”，探討如何促進這 種進步”。 （3）基于人才的戰(zhàn)略性思考，任職資格管理的主要工作包括： A.建立任職資格標準； B對現(xiàn)有人員進行任職資格定級評價； C根據(jù)現(xiàn)有人員進步表現(xiàn)，對現(xiàn)有人員任職資格進行調(diào)整； D.通過員工培訓(xùn)、

21、績效考核、人員任命和員工薪酬等人事政策促進員工任職資格不斷提升。 （4） 基于業(yè)務(wù)流程于組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略于文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類 和分層分級（職類職種于種級劃分），然后每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們需 要具備什么能力（能力標準）和有哪些行為特征（行為標準）的人才，任職資格標準隨著企業(yè)戰(zhàn)略于文化的變化而 及時調(diào)整和變化。 （5）根據(jù)員工所在職位和職種，首先對員工進行現(xiàn)狀評價，確定其初始任職資格等級；然后在此基礎(chǔ)上，經(jīng) 過一系列的培訓(xùn)考核與 工作業(yè)績評價結(jié)果，定期進行能力和行為能力表現(xiàn)的動態(tài)評價，實現(xiàn)任職資格調(diào)整管理（即 升級、保級

22、和降級）。 （6） 任職資格評價一方面為 培訓(xùn)、績效考核、人員任用和員工薪酬提供前提基礎(chǔ)；另一方面也通過培訓(xùn)、考 核、任用和薪酬等員工切身利益牽引，反過來使得企業(yè)任職資格標準得以持續(xù)改進。 （7） 在人力戰(zhàn)略發(fā)展思路的任職資格管理，將為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與企業(yè)文化的落地提供用力的制度保證。 任職資格系統(tǒng)設(shè)計的步驟 企業(yè)在建立任職資格系統(tǒng)時，必須從分析企業(yè)職位管理狀況入手： 第一步：職位梳理。如果企業(yè) 組織設(shè)計已經(jīng)完成，在組織設(shè)計過程中，經(jīng)過工作分析，職位設(shè)計已經(jīng)到位時， 這一步驟可以省略。如果企業(yè)組織設(shè)計不到位，則需要把企業(yè)所有職位的名稱、職責劃分作一次梳理，明確職位設(shè) 置的規(guī)則和職位職責劃分的基

23、本原則，為職位按業(yè)務(wù)流程分類奠定基礎(chǔ)。 第二步：職位分類。按企業(yè)戰(zhàn)略對未來 核心能力的要求，確立職類、職種、職層劃分的原則，明確需要強化的 業(yè)務(wù)能力有哪些，并落實到職類、職種、職層劃分中去。企業(yè)職類、職種、職層劃分的數(shù)量，依行業(yè)、企業(yè)發(fā)展規(guī) 模、發(fā)展階段和發(fā)展業(yè)務(wù)模式不同而有所變化。 第三步：職類、職種、職層定義。依據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式對各職類、職種、職層的要求不同，對各職類、職種、 職層進行分別定義，明確職類、職種、職層在未來戰(zhàn)略和經(jīng)營方式中的能力要求與角色扮演。 第四步：各職種級別角色劃分與任職資格等級標準編寫。依據(jù)本職種業(yè)務(wù)知識，能力，行為等要求將各職種的 任職角色劃分為若干等級，并界定其任

24、職資格標準和行為標準。 第五步：建立任職資格個 管理制度。對任職資格分層分類后，如何解決人員進入任職資格系統(tǒng)，如何進行任職資 格升降、轉(zhuǎn)換等問題要通過建立任職資格管理制度加以解決。 實施任職資格管理的意義 任職資格管理是人力資源管理的一項基礎(chǔ)工作，是實現(xiàn)組織內(nèi) 人-崗”匹配的前提。任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn) 略對核心能力的要求， 有利于企業(yè)核心能力 的培養(yǎng)；通過開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道， 為員工發(fā)展提供更大的選擇空間; 同時，任職資格管理可提供 人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)。實施任職資格管理可以促進企業(yè)管理由功能型向過程型轉(zhuǎn)變。 一、任職資格管理是人力資源管理的核心基礎(chǔ)工作之一 1任職資格管理是實現(xiàn) 人-崗”

25、匹配的前提。企業(yè)為實現(xiàn)目標需要構(gòu)建或不斷完善自己的組織機構(gòu)，作為組織 機構(gòu)單元要素的職位承載著企業(yè)實現(xiàn)目標的分解指標，職位管理包括職位設(shè)置、職位職責、職位權(quán)限、職位關(guān)系、 職位承載的關(guān)鍵績效指標、任職條件等，所有這一切來源于工作分析（職位分析）。職位的任職條件是任職資格管理 中的標準，而通過任職資格管理提供符合職位要求的任職者，從而滿足崗位對任職者的需要。 2任職資格管理中所確定的任職條件是企業(yè)招聘與調(diào)配的依據(jù)。招聘與調(diào)配的依據(jù)來源于職位需要和任職資格， 即由職位管理確定的人員編制不足時，任職資格提供所需配備任職的基本要求。 3任職資格管理為培訓(xùn)提供了方向。培訓(xùn)即是補差”一方面，新任職者的任職

26、者知識、能力等某一方面的不足以 歡迎下載 精品文庫 職位需求時就產(chǎn)生了培訓(xùn)需要;另一方面，崗位的任職條件也會隨崗位內(nèi)涵的變化、 外部環(huán)境的變化而變化，這些微小 的變化不可能通過調(diào)整任職者來滿足，只有通過對現(xiàn)有任職者的培訓(xùn)來實現(xiàn)也才是最現(xiàn)實最經(jīng)濟的。 4任職資格管理中的任職資格作為 績效管理的重要目標之一。績效管理通過目標設(shè)定、過程輔導(dǎo)、評價反饋、 結(jié)果運用四環(huán)節(jié)來促進企業(yè)與個人的提升，績效目標 的來源除企業(yè)的 目標分解 外還結(jié)合了職位對任職者的條件要 求。 5任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據(jù)之一。企業(yè)薪酬設(shè)計遵從 外部均衡、內(nèi)部均衡、個體均衡 ”的三原 則。外部均衡，即薪酬具有 市場競爭性

27、；內(nèi)部均衡，即薪酬體現(xiàn)崗位價值；個體均衡，即同崗位不同人員由于工作 績效不同薪酬也應(yīng)不同。付薪除考慮職位價值外，還應(yīng)該考慮任職者學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗、工作技能等因素，而 這些因素是任職資格管理的研究范疇，任職資格管理決定著部分的薪酬。 二、 任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求，有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng)，增強企業(yè) 市場競爭能力 企業(yè)的核心能力來自獨特的經(jīng)營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長以及規(guī)范的業(yè)務(wù)運作模式、業(yè)務(wù) 流程和企業(yè)結(jié)構(gòu)；按業(yè)務(wù)規(guī)范制定的員工行為標準以及在此基礎(chǔ)上派生出的員工任職資格標準是企業(yè)核心能力的保 證。企業(yè)要提升自身的核心能力以適應(yīng)戰(zhàn)略的要求，就必須及時規(guī)范企業(yè)模

28、式，即業(yè)務(wù)運作模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè) 結(jié)構(gòu)及員工行為標準，并按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應(yīng)戰(zhàn)略要求的人才進入合適的 崗位，發(fā)揮應(yīng)有的作用。這樣企業(yè)才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，才能不斷地改進 績效，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略和 可持續(xù)發(fā)展。當企業(yè)的戰(zhàn)略作大的調(diào)整或重新制定新的戰(zhàn)略時，企業(yè)需作相應(yīng)的調(diào)整或變革，員工的任職資格體系 和標準也須做相應(yīng)的變動和提高。 三、任職資格管理通過開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道，為員工發(fā)展提供更大的選擇空間，從而留住人才 成功的員工 職業(yè)生涯規(guī)劃 成為企事業(yè)單位 吸引人才、留住人才、激勵人才的重要方面，在人才變動相對容易的 現(xiàn)在，許多人將獲得能力提高機會的擇

29、業(yè)選擇放于高薪待遇之前。企業(yè)的任職資格管理將企業(yè)內(nèi)的職位進行職種、 職類、職層的劃分，明確不同職層的要求，使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今后可能努力達到的 四、任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù) 人才戰(zhàn)略與規(guī)劃是為一個企業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保證的，將人才戰(zhàn)略與規(guī)劃概括為人才有多少，人 才缺多少，人才缺什么，人才何處來”。要知道人才有多少，就必須對現(xiàn)有人員的素質(zhì)與能力進行現(xiàn)狀分析，摸清家 底;要知道人才缺多少，人才缺什么”需要對企業(yè)機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，分析實現(xiàn)戰(zhàn)略需要多少人和需要什么樣 的人，也需要以任職資格為依據(jù)；要解決人才何處來”需要制定出人才的甄選、培養(yǎng)、開發(fā)

30、等具體方案與措施，這 些措施借助任職資格管理工具，就可有效地調(diào)配人才、有針對性的培養(yǎng)與開發(fā)戰(zhàn)略所需要的人才，可大大提高人才培 養(yǎng)的開發(fā)的經(jīng)濟效益，并縮短其開發(fā)時間。 五、推行任職資格管理可以促進企業(yè)管理由功能型向過程型轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的企業(yè)組織機構(gòu)是以功能界定部門的，在管理實踐中已表現(xiàn)出明顯的局限性。企業(yè)外部環(huán)境 變化迅猛，企 業(yè)經(jīng)營強調(diào)以客戶產(chǎn)品為導(dǎo)向，功能型的 企業(yè)管理模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)轶w現(xiàn)跨部門動作、市場響應(yīng)快速的過程型管理模 式。過程型管理模式：第一，以客戶作為近程的輸出接受者，使每個結(jié)果的執(zhí)行過程都能夠得到評價，過程透明；第二， 過程型管理以目標導(dǎo)向明顯，減少部門之間協(xié)調(diào)，防止了部門間的扯皮，

31、實現(xiàn)以流程為主線的跨部門動作；第三， 過程型管理是以關(guān)鍵流程來配置組織機構(gòu)的，以流程為核心，減少了物料、信息的傳遞時間，提高了市場響應(yīng)力。 任職資格管理中的行為管理從行為模塊、行為要項和行為標準來建立行為標準，關(guān)注工作過程，實現(xiàn)過程管理 華為-任職資格 建立任職資格體系的目的是：規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔；樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標桿，以資格標準牽引員工 不斷學(xué)習(xí)、不斷改進，保持持續(xù)性發(fā)展，激勵員工不斷提高其職位勝任能力。 枉職資搟以氐位管理為基以枉職能力為孩心，按熱仔樂費賂標準.逍過規(guī)荊旳祥序,存員工的枉職能力進 行客觀公正的認證。任職資格為職位晉升、薪酬確定等人力資源管理提供重要依據(jù)。 華為內(nèi)任

32、職說格雙向晉升逋道與崗位荒求相結(jié)令,使商能力和翎.潛噴的員工順利誠長為鷲玨者，I花時 也使?jié)撔你@研技術(shù)、有技術(shù)特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業(yè)/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，為員工的職業(yè)成長 提供了廣闊的空間。 運用勝任力模型實現(xiàn)我國大型國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略 執(zhí)筆人：程靜萍 一、勝任力模型簡要回顧 1、 何為勝任力(competency)及勝任力模型(competency model)？ 勝任力(competency )這個概念最早由哈佛大學(xué)教授David McClelland于1973年正式提出， 是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、 自我形象、

33、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯 著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。 勝任力模型是指構(gòu)成每一項工作所必須具備的勝任力總和。一個完整的勝任力模型，通常包含 了一個或多個群組，而每個群組底下又包含了若干個勝任力特征，且每個勝任力特征都有著一個描 述性疋義及35級行為描述或在工作中可以展現(xiàn)出這個才能的特疋行為。 2、勝任力具有如下特征： 勝任力為企業(yè)發(fā)展指明方向 一個企業(yè)可以利用勝任力來識別其領(lǐng)導(dǎo)團隊的行為是否可以帶領(lǐng)整個企業(yè)達到預(yù)定的發(fā)展目 標。 勝任力可以衡量 勝任力對于預(yù)定目標的影響是可以衡量的，企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來評價其領(lǐng)導(dǎo)者目 前在勝任力

34、方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。 勝任力能通過學(xué)習(xí)獲取并發(fā)展 勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進行學(xué)習(xí)，達到勝任力的要求。 勝任力使每個企業(yè)與眾不同 也許兩個企業(yè)可能在財務(wù)結(jié)果(同時也包括員工成長以及客戶發(fā)展結(jié)果)上非常相似，但是他們 獲取這些結(jié)果的方法則完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。 勝任力會發(fā)生改變 隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人 們的年齡、階段、職涯層級、以及環(huán)境等不同而有所不同。 二、我國國有企業(yè)勝任力模型的應(yīng)用實踐和誤區(qū) 勝任力模型首先在西方國家的政府部門推行，后逐步延伸至學(xué)校、醫(yī)院、

35、研究機構(gòu)、企業(yè)等各 類組織，并得到廣泛的應(yīng)用。我國目前也有部分大型企業(yè)已經(jīng)或正在構(gòu)建勝任力模型。但是，不管 是在國外還是國內(nèi)，都存在勝任力模型應(yīng)用的效果不盡人意的地方，尤其是對我國的一些大型國有 企業(yè)而言，構(gòu)建及應(yīng)用勝任力模型， 在提升本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力和整體人力資源素質(zhì)方面存在一些誤區(qū)， 其中主要的誤區(qū)體現(xiàn)在如下方面： 1、勝任力模型過多關(guān)注于行為而不是結(jié)果 大多數(shù)企業(yè)的勝任力模型都使用精煉準確的語言描述優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于一般領(lǐng)導(dǎo)者的行為特 征，但是卻未能解釋為什么領(lǐng)導(dǎo)者具備這些行為特征與企業(yè)的運行有關(guān)系，即具備這些勝任力與達 到最終結(jié)果之間的關(guān)系。 一個完整的勝任力模型應(yīng)該是通過行為事件訪談法（

36、BE）或其他方法，比較每一類崗位優(yōu)秀表 現(xiàn)者和普通表現(xiàn)者之間的行為特征，進行編碼（codi ng）分析，找出造成兩組對象產(chǎn)生差距的最有 影響力的行為特征，確定為該類崗位的勝任力，這一工作需要耗費大量人力、時間和金錢，周期很 長，成本較高。因此有一些企業(yè)為了盡快建立起勝任力模型，往往采取替代方式，例如專家小組與 員工座談確定勝任力模型、由專家對預(yù)先設(shè)定的勝任力進行排序并選取最適合本企業(yè)的若干勝任 力，甚至將其他企業(yè)的勝任力模型進行簡單修正之后作為本企業(yè)的勝任力模型，這些替代方式影響 了勝任力模型的效果。 2、勝任力模型太過雷同，缺乏特色 一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理思路和風(fēng)格直接決定這個企業(yè)勝任力模型的

37、構(gòu)成。當多個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 接受了時下流行的同一類管理理論及觀念時，則這些企業(yè)的勝任力模型必將出現(xiàn)雷同，領(lǐng)導(dǎo)者也就 無法通過勝任力模型來選擇和發(fā)展適合本企業(yè)的管理者和員工。 3、勝任力模型的確定以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)，沒有考慮未來發(fā)展 有許多勝任力模型的構(gòu)建程序是根據(jù)當前員工的表現(xiàn)區(qū)分優(yōu)秀者和普通者，分別對兩組人員進 行行為事件訪談，統(tǒng)計分析訪談結(jié)果，確定將兩組人員區(qū)分開來的行為特征，即勝任力。這種做法 存在一定的問題，因為用來區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的標準是他們已經(jīng)實現(xiàn)的工作成果，而不是他們?yōu)?推動企業(yè)發(fā)展而應(yīng)該實現(xiàn)的工作成果。只有與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的勝任力模型才是高效 的。 4、模型的建立大于

38、應(yīng)用 大多數(shù)企業(yè)都將更多的時間和精力投向勝任力模型的構(gòu)建而不是實際應(yīng)用上，因為實際應(yīng)用可 能比構(gòu)建會遇到更多來自企業(yè)內(nèi)部和外部的阻力。 5、勝任力模型更多被人力資源部門控制而不是被企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者控制 一般來講，由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要處理大量的日常管理事務(wù)，所以授權(quán)人力資源部門人員或外 部咨詢專家完成勝任力模型的構(gòu)建和運用工作，必然導(dǎo)致勝任力模型雖然得到了領(lǐng)導(dǎo)者的批準甚至 是贊許，但卻得不到他們的執(zhí)行。 三、我國國有企業(yè)應(yīng)如何正確建立勝任力模型 國有企業(yè)是我國經(jīng)濟建設(shè)的中堅力量，直接影響經(jīng)濟發(fā)展的方向和效率。人力資源管理體制的變 革是國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一。在大型國有企業(yè)中建立勝任力模型，可以識

39、別適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略的人員，衡量相應(yīng)層級或職位上的人員能力是否達到企業(yè)的關(guān)鍵崗位要求，能否為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn) 略目標和可持續(xù)發(fā)展起到強大的支撐和促進作用。此外，通過建立勝任力模型，可以將人力資源管 理系統(tǒng)中包括人員的招聘與選拔、薪酬管理、績效考核、培訓(xùn)、人員晉升與發(fā)展等在內(nèi)的各項工作 有機地結(jié)合起來，最終形成一個對企業(yè)發(fā)展極具戰(zhàn)略意義的人力資源系統(tǒng)。我國大型國有企業(yè)構(gòu)建 勝任力模型必須注意以下四類問題： 1從企業(yè)的發(fā)展目標出發(fā)建立結(jié)果導(dǎo)向型勝任力模型 研究結(jié)果證明，勝任力模型必須以企業(yè)的預(yù)期目標為導(dǎo)向，二者聯(lián)系越緊密，關(guān)系越明確，勝任 力模型對企業(yè)的效用越大。如何建立一個結(jié)果導(dǎo)向型的勝任力模型，應(yīng)

40、從如下方面入手： 首先，在描述勝任力特征時盡量使用結(jié)果導(dǎo)向的語言，以培養(yǎng)人才”這個勝任力特征為例，在定 義這個勝任力時，應(yīng)描述為 經(jīng)常為下屬提供有建設(shè)性的反饋意見，激勵其改進工作方法以使其迅速 實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展”，而不僅僅是 經(jīng)常為下屬提供有建設(shè)性的反饋意見，激勵其改進工作方法”。前一種 描述明確了該項行為的結(jié)果，企業(yè)在使用勝任力模型時能使員工清楚地了解滿足該項勝任力期望的 結(jié)果而不僅僅是行為本身。 其次，要平衡勝任力特征對企業(yè)各方的影響，既要滿足企業(yè)所有者的利潤目標，又要滿足員工的 生存及發(fā)展目標，還要滿足外部客戶及其他各方的利益要求。這就對勝任力特征的選取及定義提出 了非常高的要求，一個通行的

41、做法是建立勝任力矩陣，對于每一個勝任力特征， 分 企業(yè)管理能力”、 員工發(fā)展”、客戶發(fā)展”及 投資者結(jié)果”等幾個方面進行定義，將各方面的要求綜合起來就構(gòu)成一 個完整的勝任力模型。 2、結(jié)合企業(yè)當前的戰(zhàn)略、能力及價值觀構(gòu)建反映企業(yè)特色的勝任力模型 一個有效的勝任力模型必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力和價值觀緊密相連，它必須支持企業(yè) 達到預(yù)設(shè)的目標，而不是單純總結(jié)過去的成功經(jīng)驗。因此，在建立勝任力模型時，應(yīng)重點確定并延 伸能反映對企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)者及其他員工的具體行為的勝任力特征。這樣做的 另一個好處是幫助企業(yè)建立與其他企業(yè)相區(qū)別的管理風(fēng)格和理念，避免管理雷同現(xiàn)象。此外，要在 勝任

42、力模型中反映企業(yè)的價值觀，一方面能使價值觀這類比較模糊的概念通過行為描述更易被員工 理解和接受，另一方面能使勝任力模型與眾不同，具有獨特性。 需要注意的是，要真正做到將勝任力模型與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、核心能力及價值觀相結(jié)合，還必須 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化不斷對勝任力模型進行調(diào)整，這是一項不能間斷更不能忽視的工作。有的企 業(yè)建立勝任力模型后就將其作為檢驗員工的唯一不變的標準，直接導(dǎo)致勝任力模型使用效果的降 低。 3、勝任力模型必須覆蓋企業(yè)從高到低各層級員工 構(gòu)建一個成功的勝任力模型，必須關(guān)注兩方面的問題：首先，一個企業(yè)的勝任力模型對所有的員 工而言應(yīng)該是具有可比性的，一個員工可以通過勝任力模型評估自己

43、與優(yōu)秀者之間的差距，有針對 性地進行提高并實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展，當其晉升到一個更高層次的崗位后，仍應(yīng)使用與其前一層級崗 位使用的勝任力特征可比的勝任力，有的勝任力模型割裂了不同層級崗位勝任力的可比性和連續(xù) 性，導(dǎo)致員工在其職業(yè)發(fā)展道路上感受不到進步，影響了勝任力的效果。 其次，勝任力模型中每一個勝任力都應(yīng)該根據(jù)員工的不同職責需求設(shè)定不同級別，這樣員工能清 楚地了解自己在每一個勝任力上發(fā)展的方向和最終目標。現(xiàn)在大多數(shù)的勝任力模型都對勝任力進行 了級別的劃分，但是有些劃分的科學(xué)性較差，層次不明顯。 4、勝任力模型必須與企業(yè)各項管理系統(tǒng)相融 一個勝任力模型，如果不能與企業(yè)的管理系統(tǒng)相結(jié)合，就無法發(fā)揮其預(yù)

44、定的作用，這些管理系統(tǒng) 主要包括：人力資源管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)。 人力資源管理系統(tǒng) 首先，勝任力模型應(yīng)適用于招聘與選拔工作，企業(yè)可以依據(jù)應(yīng)聘者或員工的表現(xiàn)與勝任力模型的 匹配程度，作出聘用和升降級的決策，并因此而促進企業(yè)目標的實現(xiàn)； 其次，勝任力模型應(yīng)有助于員工潛力的開發(fā)與發(fā)展。企業(yè)可以通過對員工的實際能力與勝任力模 型要求的比較，根據(jù)差距進行員工潛力開發(fā)與培養(yǎng)，并安排合理的培訓(xùn)計劃； 最后，勝任力模型應(yīng)適用于企業(yè)的員工績效考核及管理工作。如果勝任力是根據(jù)企業(yè)的結(jié)果導(dǎo)向 選擇的，那么按照勝任力的要求評價員工的績效并據(jù)此進行激勵和開發(fā)就能引導(dǎo)企業(yè)向既定的方向 發(fā)展、實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標

45、。因此，要在績效管理工作中靈活運用勝任力模型。 信息管理系統(tǒng) 要根據(jù)企業(yè)信息系統(tǒng)現(xiàn)狀構(gòu)建勝任力模型，并根據(jù)勝任力模型所需要的信息系統(tǒng)支持不斷建設(shè)信 息系統(tǒng)。例如，員工能隨時掌握其勝任力評估動態(tài)結(jié)果及對其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整；信息系統(tǒng)具備 360度評估及其他相關(guān)功能等。 財務(wù)管理系統(tǒng) 利用財務(wù)管理系統(tǒng)能有效地衡量勝任力模型的效果，使決策更加科學(xué)。在構(gòu)建勝任力模型時，盡 量選取可以利用財務(wù)指標衡量的勝任力，并在使用時將勝任力評估結(jié)果與財務(wù)信息結(jié)合起來，調(diào)整 勝任力的等級。 四、中華-博略咨詢國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”簡介 中華-博略現(xiàn)代咨詢（北京）有限公司（以下簡稱中華-博略咨詢”）長期致力于中國大

46、型國有企業(yè) 包括人力資源管理在內(nèi)的整體管理水平的提升，勝任力模型是我們的切入點和核心產(chǎn)品之一。中華 -博略咨詢在國有企業(yè)勝任力模型研究方面投入了大量的人力和資源，對國內(nèi)外勝任力模型理論及實 踐進行了深層次的研究和剖析，并對數(shù)十家國有大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進行了相關(guān)的訪談和問卷調(diào)查， 形成了一套專門為我國大型國有企業(yè)設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型。 在過去的三個月中，中華 -博略咨詢在國內(nèi)某大型能源行業(yè)國有企業(yè)中實施勝任力模型構(gòu)建和運 用，并開展了對該企業(yè)的高級管理人員的關(guān)鍵行為訪談（BEI ）工作，利用訪談結(jié)果進行分析統(tǒng)計, 初步建立了該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型，并正在進行進一步的驗證與修正工作。本次項目的階

47、段性 成果充分證明了中華-博略咨詢的 國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型 ”是經(jīng)得起實踐檢驗的。 1中華-博略咨詢國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”概況 中華-博略咨詢認為，大型國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力以及溝通能力這三大 類基本勝任力，在每一類勝任力下又分別包含3 - 7個勝任力特征。這三大類12小項勝任力構(gòu) 成了中華-博略咨詢的 國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型 ”如圖1所示： 圖1 :勝任力模型 勝任力通過對行為特征的描述區(qū)分級別，在中華-博略咨詢的 國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型 ”中，每 一個勝任力特征都劃分為5個等級，在運用勝任力模型對領(lǐng)導(dǎo)者進行評價時，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的日常 行為表現(xiàn)和各等級的具體描

48、述，確定其在某一個勝任力特征上的匹配等級，以決策力為例，如圖2 所示。 紂細胖利施険尢俚風(fēng)險険備的澆策t協(xié)哥&滌秉韻組就的更更晟目標結(jié)舍起樂 圖2:決策力等級圖 2、國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”的運用 國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”在培訓(xùn)發(fā)展、招聘任用、報酬晉升以及考核評估等方面將發(fā)揮重要 作用，如圖3所示。 圖3:國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”的運用 招聘與任用 大型國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是帶領(lǐng)企業(yè)全體員工實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，達到戰(zhàn)略目標的中堅力量， 運用 國 有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型 ”，一方面可以在內(nèi)部后備人才中篩選出符合勝任力模型要求的優(yōu)秀者，又 可以在眾多外部應(yīng)聘者中科學(xué)、合理并迅速地選擇最適合企業(yè)發(fā)展

49、戰(zhàn)略目標的合適領(lǐng)導(dǎo)人選，避免 了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)選拔與任用過程中只重視考察應(yīng)聘者的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量 的核心動機和勝任力來挑選員工的弊端。 培訓(xùn)與發(fā)展 培訓(xùn)與發(fā)展是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”的最核心的作用之一。通過對企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)層與相 對應(yīng)的勝任力模型進行一一比照，得出每一位領(lǐng)導(dǎo)者在每一項勝任力上與勝任力模型的最低要求之 間的差距。并根據(jù)評估的結(jié)果為每位領(lǐng)導(dǎo)者制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，對于未達到勝任力模型最低要求 的勝任力進行有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展。 薪酬與激勵 通過國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”能幫助企業(yè)全面掌握對領(lǐng)導(dǎo)者的需求，找到激勵領(lǐng)導(dǎo)者的有效 途徑和方法，有針對性地設(shè)計薪酬和激勵

50、方案。 考核與評估 國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”的基本原理就是將區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的基本特征歸納為領(lǐng)導(dǎo)者勝 任力，利用該模型設(shè)計的考核體系，能真實地反映被考核者的綜合工作表現(xiàn)，讓工作表現(xiàn)好的領(lǐng)導(dǎo) 者及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標準以及勝任 力模型的要求通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望 勝任力素質(zhì)測評簡介 勝任力素質(zhì)測評系統(tǒng)基于國際領(lǐng)先的崗位勝任力模型理論，結(jié)合企業(yè)人力資源招聘選拔工作的實際需要，由溢 海軟件研發(fā)中心的多名專家組成專項研究小組歷時2年開發(fā)完成。為了更好地適應(yīng)用戶需要，貼近hr的工作實際, 目前為止系統(tǒng)已經(jīng)進行過

51、 2次大規(guī)模升級，新的升級計劃正在醞釀中。 系統(tǒng)提供5大類23個素質(zhì)測評維度，并預(yù)置 12類職位模板，根據(jù)不同崗位的勝任力要求測量不同的內(nèi)容，并 給出測試者與職位要求的整體契合程度，方便hr進行不同應(yīng)聘者間的比較。與此同時，hr可以根據(jù)職位需要自主 選擇測試內(nèi)容并自主定義選拔標準，真正做到適職而配”。 核心價值： 一、基于職位要求的測評：只測職位需要的內(nèi)容，節(jié)省時間； 二、科學(xué)計算應(yīng)聘者與職位要求的匹配度：判斷應(yīng)聘者和用人標準之間整體的匹配吻合程度； 三、整合多種測評方式：提供針對個人的面試問題，提高面試效率； 四、強大的自定義功能：根據(jù)企業(yè)自身特點靈活定制測試內(nèi)容，并可根據(jù)績優(yōu)員工表現(xiàn)定義評

52、價標準，提高測評的 針對性和預(yù)測力。 一、勝任力研究溯源，二、勝任力的概念及分類,1.門檻類勝任力，2.區(qū)辨類勝任力，3轉(zhuǎn)化類勝任力，三、competency vs compete nee,四、勝任力模型構(gòu)建方法,1.歸納法,2.演繹法，3限定選項法，作者簡介， 自2001年亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會議召開以來，人力資源能力建設(shè)的問題得到了日益深入的關(guān) 注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。 然而目前，很多企業(yè)都陷入了勝任力模型建構(gòu)的誤區(qū)，一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進行勝任力 模型的建構(gòu)和應(yīng)用，結(jié)果往往事倍功半。本文從勝任

53、力研究的溯源、compete nee與compete ncy的辨析、勝任力概 念和分類以及勝任力模型構(gòu)建方法等多方面進行了詳細的論述，希望能給企業(yè)構(gòu)建勝任力模型助一臂之力。 一、勝任力研究溯源 勝任力(Compete nee)來自拉丁語 Competere，意思是適當?shù)?；國?nèi)有人譯作素質(zhì)、能力、勝任力、勝任特征 等。勝任力在管理領(lǐng)域的研究與應(yīng)用最早可追溯到美國古典管理學(xué)家泰勒(Taylor)1911年通過”時間一動作研究” 對勝任力進行的分析和研究。Flanagan ( 1954)首先提出”關(guān)鍵事件方法，根據(jù)公司管理者的工作分析，認定7個 管理者工作要素，即生產(chǎn)監(jiān)督、生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)、員工監(jiān)督、人際協(xié)

54、調(diào)、與員工的接觸和交往、工作的組織計劃與準備以 及勞資關(guān)系，也被認為是勝任力研究的萌芽階段。 1958年，美國哈佛大學(xué)終身榮譽教授、國際著名心理學(xué)家戴維。麥克萊蘭(David C.McClland)主編了一本題 為才能與社會：人才識別的新角度的書，闡述了具有某些個性特征的人與其所表現(xiàn)出的工作取向以及工作績效 之間的相關(guān)性問題，被認為是現(xiàn)代意義上勝任力研究的開端，其書中所使用的Tale nt 詞，也就是后來所使用的 compete nee 的前身。 1959年，美國心理學(xué)家羅伯特。懷特( Robert White )在心理學(xué)評鑒雜志上發(fā)表了再談 激勵：勝任力的 概念，在文章中第一次正式提到與 ”

55、人才識別”和個人特性”有關(guān)聯(lián)意義的compete nee 詞。1963年，羅伯特。懷 特在生活探索雜志上發(fā)表了人際關(guān)系勝任力 ，對勝任力和社會生活關(guān)系作了更深入的分析和探索。 正是由于美國心理學(xué)家羅伯特。懷特使用了compete nee 詞并作了探討，1973年，戴維。麥克萊蘭博士在其 具有標志意義的文章測量勝任力而非智力(Testi ng for Compete nee rather than In tellige nee )中使用了 compete nee 而不是tale nt.麥克萊蘭博士測量勝任力而非智力一文的發(fā)表，標志著勝任素質(zhì)體系的基本確立。 、勝任力的概念及分類 麥克萊蘭博士在測

56、量勝任力而非智力一文中并沒有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍(Lyle M.Spencer) 1993在工作勝任力中給勝任力下了定義：勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質(zhì)，這些特質(zhì)與高績效員 工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)系。在這個基礎(chǔ)上，麥克萊蘭又追加說，這些個人特質(zhì)在人格中扮演深層次、持久 性的角色，它們能夠準確地預(yù)測出一個人在復(fù)雜的工作情景及重要職位上的行為表現(xiàn)。1994年，斯班舍在其著作勝 任素質(zhì)評估方法中再次對勝任力的定義進行了辨析：勝任力可以是動機、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值觀、具體 知識化、任職或行為技能一一也就是可以被準確測量或計算的某些個體特性，這些特性能夠明確地區(qū)別出

57、優(yōu)秀績效 執(zhí)行者和一般績效執(zhí)行者，或者說能夠明確地區(qū)別出高績效執(zhí)行者和低效率的績效執(zhí)行者。 綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質(zhì)，是個體能夠達到某個 職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)，具有可指導(dǎo)、可觀察和可衡量三個特征。 在建構(gòu)勝任力模型時，一般將勝任力分為三類：門檻類勝任力(threshold competencies )、區(qū)辨類勝任力 (differentiating competencies )和轉(zhuǎn)化類勝任力( transformational competencies )。 1門檻類勝任力 歡迎下載 門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功（續(xù)致信網(wǎng)

58、上一頁內(nèi)容）而界定出的一些最低標準要求。一般說來，提高 門檻類勝任力與取得更高的績效之間并沒有太大的關(guān)系。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識 等等，是進入某個職業(yè)的最基本的素質(zhì)，也是能力繼續(xù)提升的基礎(chǔ)素質(zhì)。 2區(qū)辨類勝任力 區(qū)辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區(qū)分開來的素質(zhì)。比如說主動性、影響力和結(jié)果 導(dǎo)向等等。區(qū)辨類素質(zhì)并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。這就要求企業(yè)人力資源 部門在管理人員開發(fā)中，要注意員工區(qū)辨類勝任力的開發(fā)和提高，因為高勝任力可以產(chǎn)生高績效。 3.轉(zhuǎn)化類勝任力 轉(zhuǎn)化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任

59、素質(zhì)，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提 高，那么將會大大提高他們的工作績效。例如?！遍_發(fā)他人”、”系統(tǒng)思考”、復(fù)原力”等勝任力就為大多數(shù)人所缺乏。 當然這些勝任力的開發(fā)和提高也就比門檻類勝任力和區(qū)辨類勝任力要困難得多。一個想要出類拔萃的管理者和員工 必須要注重轉(zhuǎn)化類勝任力的開發(fā)和提高。 、Competency VS Competence 企業(yè)要研究勝任力，構(gòu)建勝任力模型，就必須厘清compete ncy與compete nee的關(guān)系。而關(guān)于 compete ncy與 compete nee關(guān)系的討論，從來沒有停止過。學(xué)者Berman認為，compete ncy與compete nee在人力資

60、源管理領(lǐng)域是 有區(qū)別的。他認為 compete ncy是勝任力的表現(xiàn)，是用來了解和識別優(yōu)秀績效、行為、功能性技能，而compete nee 是以觀察的功能型的技能為基礎(chǔ)的，主要強調(diào)整合的功能方面。McClella nd認為，compete nee實指個體履行工作職 責和取得績效的能力，而competency則集中關(guān)注個體在一個特定情景下的實際行為和績效。國際人力資源管理研 究院則認為有必要對 compete ncy和compete nee這兩個詞做出更清晰的界定和對比，compete nee是一個抽象的、籠 統(tǒng)的概念，狹義地講，它指的是個體能夠達成某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)。相比之