中房信2010年08月萬科地產(chǎn)深度研究

1、領(lǐng)先的線上線下房地產(chǎn)信息及咨詢服務(wù)供應(yīng)商萬科地產(chǎn)深度研究2010.08 中國房產(chǎn)信息集團 2n萬科的標桿意義n7S深度分析n通過7S模型對于萬科進行分析n愿景：宏偉藍圖n戰(zhàn)略：七方面發(fā)展戰(zhàn)略n風格：鮮明的風格n人才：科學(xué)化的體系n組織：扁平化變革n體系：標準化的內(nèi)部流程n能力：助力與阻力n業(yè)績的快速增長n行業(yè)大佬地位n現(xiàn)代化的管理能力n標桿的失誤更具借鑒n為什么選擇萬科？n萬科核心競爭力n價值性n稀缺性n難以復(fù)制性n深度分析后競爭優(yōu)勢總結(jié)報告摘要3第一部分：萬科的標桿意義4過去的八年萬科業(yè)績保持高速增長，銷售額增長近20倍萬科轉(zhuǎn)讓百貨股份，成為專一的房地產(chǎn)公司萬科業(yè)績平穩(wěn)加速增長萬科從2001

2、年33.7億元的銷售額一舉發(fā)展成2009年年銷售634.2億元的銷售規(guī)模，銷售增長近20倍。而這期間全國商品房銷售總額從2001年的4,863億元增長至2009年的43,995億元。萬科的標桿意義萬科歷年銷售額（億元）與銷售額增長率分析數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報5無論市場如何變化，萬科始終保持了多年的行業(yè)領(lǐng)頭羊低位萬科的標桿意義萬科與主要房地產(chǎn)企業(yè)近年銷售額（億元）分析數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報6分類常見戰(zhàn)略群選擇企業(yè)特點主要瓶頸典型企業(yè)大型中央企業(yè)（央企集團軍）多元擴張型擁有全國性資源，能夠全國拿地體制和管理有一定缺陷缺乏明確戰(zhàn)略思維，追求規(guī)模管理能力保利、招商地方型國企（地方諸侯）區(qū)域/城市深耕型

3、有強大的地緣優(yōu)勢體制和管理有一定缺陷追求管理層利益難以走出地緣區(qū)域首開、陸家嘴、大華資本市場化公司專業(yè)化擴張型缺乏全國性資源擁有較好的管理能力追求管理層利益與規(guī)模地方保護區(qū)域難以進入萬科、金地民營資本（民營敢死隊）成本領(lǐng)先型區(qū)域/城市深耕型追求利潤最大化缺乏全國性資源有一定地緣優(yōu)勢管理能力綠城，碧桂園、大華民營資本（帽子公司）差異化型追求利潤最大化缺乏全國性資源有一定地緣優(yōu)勢第二頂帽子仁恒、SOHO中國萬科的標桿意義萬科是業(yè)界依靠管理做大的典型代表7標桿的失誤，更為值得借鑒戰(zhàn)略的失誤萬科在2008年底對市場行情的錯誤估計，使得其在2009年的表現(xiàn)不盡如人意。究竟這樣的戰(zhàn)略失誤是否真的不可預(yù)見？

4、本研究試圖剖析其中的原委。萬科也非十全十美，其在經(jīng)營管理中也存在著諸多的問題，這些問題同時值得業(yè)內(nèi)企業(yè)借鑒。萬科的標桿意義萬科歷年銷售增長率與全國商品房銷售額增長2006年-2009年萬科與主要房地產(chǎn)企業(yè)銷售利潤率比較數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報8第二部分：7S深度分析9更為全面、綜合的房地產(chǎn)企業(yè)7s戰(zhàn)略分析模型9以7s模型分析房地產(chǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)勢：戰(zhàn)略分析更全面、更細致重視戰(zhàn)略與資源的配合各環(huán)節(jié)戰(zhàn)略決策更為協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略硬件要素與軟件要素的綜合配置7s分析模型圖：7s戰(zhàn)略模型與房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略流程愿景愿景Shared Values 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 Strategy能力能力 Skills管理體系管理體系 Syste

5、ms人員人員 Staff組織架構(gòu)組織架構(gòu)Structure風格風格 Style 硬件軟件10Shared values愿景中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者，世界級綠色企業(yè)需要創(chuàng)新獲得新的差異化優(yōu)勢高端、低端（保障性住房）缺乏致勝的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式工業(yè)化平臺：完成概念驗證階段綠色設(shè)想作為新的競爭力尚未具備可操作性主流住宅地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)競爭力下降 成本多于可比競爭項目30-50% 與計劃有重大偏差項目占比30+引領(lǐng)回歸萬科致力于成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者，世界級綠色企業(yè)11通脹得到有效控制，市場規(guī)模穩(wěn)健增長萬科進入城市綜合體和保障性住房領(lǐng)域通脹得到有效控制，市場規(guī)模穩(wěn)健增長專注于中高端主流住宅及保障性住房，不

6、涉及城市綜合體業(yè)務(wù)樂觀目標：實現(xiàn)高低端地產(chǎn)局部突破保守目標：僅專注于主流住宅及保障性住房Shared values愿景2014年銷售收入預(yù)計達到2300-2600億元萬科歷年銷售額與2014年銷售額目標（億元）數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報122014年毛利率保持26-30%，凈利潤率上升至11-15%萬科目標在2014年將繼續(xù)保持26-30%的毛利潤率，并在凈利潤率上提升2-5%達到11-15%，表明萬科將更多專注于利潤空間的提升Shared values愿景萬科歷年毛利率與凈利率及2014年目標（%）數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報132014年實現(xiàn)4-5%的市場份額目標，年銷售面積達到2000萬平方米Sh

7、ared values愿景萬科的市場份額目標是在2014年實現(xiàn)全國商品房銷售額的4-5%，所進入城市商品房銷售額的5%-8%萬科計劃在2014年實現(xiàn)2000萬平方米的銷售面積目標，計劃年在售項目目標達到110個，內(nèi)容涉及城市綜合體、保障房和主流住宅萬科歷年銷售額占全國商品房銷售額比例（%）萬科歷年歷年住宅銷售面積與2014年目標（萬平方米）數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報，CRIC14n 萬科經(jīng)歷了長期的戰(zhàn)略思考和變更n 當前的戰(zhàn)略選擇與當前的市場環(huán)境和競爭環(huán)境息息相關(guān)無意識階段無意識階段多元化階段多元化階段歸核化階段歸核化階段管理變革階段管理變革階段戰(zhàn)略領(lǐng)先階段戰(zhàn)略領(lǐng)先階段業(yè)務(wù)范圍框定為商貿(mào)、工業(yè)、房

8、地產(chǎn)、文化傳播四大板塊融資渠道的多元化 ；“3+X” 區(qū)域發(fā)展模式 ；住宅產(chǎn)業(yè)化夯實管理基礎(chǔ)，向華潤集團出讓股份采取“機會主義”策略，其業(yè)務(wù)范圍沒有建立任何關(guān)聯(lián)與構(gòu)架剝離非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)限定于住宅業(yè)務(wù)1984年，萬科以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，國營性質(zhì)，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進口銷售業(yè)務(wù)。1988年，向社會招股成功，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，并于同年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域 1991年1月，萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易1992年底，住宅項目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務(wù)020406080100120198419851986198719881989199019911992199319

9、9419951996199719981999200020012002200320042005200620072008949698100102104106108110112萬科市盈率全國房地產(chǎn)銷售價格指數(shù)1993年3月，萬科發(fā)行4,500萬股B股，募股資金45,135萬港元，主要投資于房地產(chǎn)開發(fā)，房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進一步突顯 2000年底，華潤集團及其關(guān)聯(lián)公司成為第一大股東，持有的萬科股份占總股本的15.08% 2001年，萬科將持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產(chǎn)公司 2003年，進入廣州、中山、大連、鞍山，初步形成3+X的區(qū)域發(fā)展模式2004年

10、，基本完成珠江三角和長江三角的戰(zhàn)略布局，并開始積極拓展環(huán)渤海區(qū)域數(shù)據(jù)來源：CRIC數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，萬科公告Strategy戰(zhàn)略萬科地產(chǎn)的戰(zhàn)略回顧與現(xiàn)狀戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整2008-2009萬科對市場發(fā)展形勢估計的偏差，不僅產(chǎn)生了業(yè)績的影響，同時觸動萬科對自身未來發(fā)展進行深刻的反省200915業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2、區(qū)域選擇4、財務(wù)管3、土地策略 堅持房地產(chǎn)開發(fā)的主流地位 從專業(yè)的住宅開發(fā)商向綜合性開發(fā)商轉(zhuǎn)型 是否進軍商業(yè)地產(chǎn)？ 4+X 不同的區(qū)域有著不同的進入策略Strategy戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略拿地戰(zhàn)略 環(huán)渤海、中西部比例逐步增大，長三角地區(qū)持續(xù)銳減 逆市搶地產(chǎn)品戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略 通過產(chǎn)品品類劃分，建立產(chǎn)品線模

11、塊 將產(chǎn)品與客戶、土地屬性一一對應(yīng)，實現(xiàn)快速復(fù)制擴張 打造標桿產(chǎn)品，樹立企業(yè)高端產(chǎn)品形象 熱心公益，打造正面企業(yè)形象 3+X+F的戰(zhàn)略融資格局 拓寬融資渠道，通過公開市場加大融資力度萬科地產(chǎn)從業(yè)務(wù)、區(qū)域、土地、產(chǎn)品、品牌以及融資等六大方面進行戰(zhàn)略管理，全面推動企業(yè)愿景實現(xiàn)16業(yè)務(wù)減法打造專業(yè)化經(jīng)營Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報精細化乘法領(lǐng)跑地產(chǎn) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：堅持房地產(chǎn)開發(fā)的主流地位一方面,萬科一直以來在做減法，即剝離其他業(yè)務(wù)，專注于房地產(chǎn)開發(fā)，走專業(yè)化道路。另一方面,萬科在做乘法，即走精細化發(fā)展道路，形成有特色的住宅產(chǎn)品體系，便于產(chǎn)品的標準化復(fù)制，實現(xiàn)規(guī)模擴張。實行更準確的

12、客戶細分戰(zhàn)略：開發(fā)一些針對不同人群的更加精細的住宅體系，建立萬科住宅標準.城市圈聚焦實現(xiàn)穩(wěn)健擴張戰(zhàn)略：3+X,力求在一個特定的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營產(chǎn)品創(chuàng)新注重利潤貢獻率戰(zhàn)略,，管理結(jié)構(gòu)變革戰(zhàn)略，人才結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略萬科品牌成立時間賣出時間怡寶蒸餾水1991年1996年萬科國企（廣告）1986年1998年萬佳百貨（零售）1992年2001年萬科工業(yè)1988年1997年萬科貿(mào)易1984年1999年17Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報專業(yè)住宅開發(fā)商綜合性開發(fā)商住宅開發(fā)住宅開發(fā)城市綜合體商業(yè)出租保障住房開發(fā)調(diào)整業(yè)務(wù)格局，萬科從純住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向綜合性開發(fā)，有利于企業(yè)規(guī)模擴張、利潤

13、提高和風險的分散。發(fā)展趨勢：從專業(yè)的住宅開發(fā)商向綜合性開發(fā)商轉(zhuǎn)型18萬科是專注于住宅的開發(fā)商，2009年房地產(chǎn)開發(fā)銷售收入占比99。企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整是否進軍商業(yè)地產(chǎn)？Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2010年5月，萬科推出其在北京的第一個商業(yè)地產(chǎn)項目萬科5號公社，這一項目是萬科在北京CBD核心區(qū)域投資建設(shè)的最高端住宅綜合體中的商業(yè)部分。而由于北京市政府CBD東擴的實施，周邊潛在供給的商業(yè)物業(yè)大幅增加。加之萬科商業(yè)地產(chǎn)運作經(jīng)驗不足。5號公社的銷售業(yè)績并見佳。此后，6月22日，萬科的首個城市綜合體項目萬科國際廣場便在蘇州舉辦了商業(yè)發(fā)布會。萬科5號公社商業(yè)部分萬科商業(yè)地產(chǎn)的前車之鑒萬科未來將加大持有型

14、物業(yè)的儲備，并在近期內(nèi)陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型，住宅與開發(fā)持有物業(yè)比為82。郁亮 2009年11月萬科減持做住宅，不轉(zhuǎn)移。王石19Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略只售只售先租后售先租后售只租不售只租不售優(yōu)點缺點評估可以對社區(qū)商業(yè)進行統(tǒng)一規(guī)劃管理可以對社區(qū)商業(yè)進行統(tǒng)一規(guī)劃管理現(xiàn)金回流快現(xiàn)金回流最慢長期占有資產(chǎn)現(xiàn)金回流較慢短期占有資產(chǎn)無法對社區(qū)商業(yè)進行統(tǒng)一規(guī)劃管理先租后售的模式不僅可以對社區(qū)商業(yè)進行統(tǒng)一規(guī)劃，獲取較大的內(nèi)部收益率，并且只是短期占有資產(chǎn)，現(xiàn)金回流可控長期占有資源，影響公司周轉(zhuǎn)及資產(chǎn)回報有效平衡社區(qū)規(guī)劃管理和公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率的需要客戶對社區(qū)商業(yè)滿意度低，影響萬科銷售

15、及品牌形象運營管理運營管理不規(guī)范不規(guī)范布局布局不合不合理理業(yè)態(tài)缺乏業(yè)態(tài)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃萬科只賣樓盤，沒有經(jīng)營管理，商鋪租戶不停轉(zhuǎn)換，運營缺乏整體的策劃和統(tǒng)一的服務(wù)社區(qū)商業(yè)被布局在邊角或比較偏僻的地方，由于步行距離太遠，部分居民寧愿到社區(qū)外購買日用品由于只是出售，對于所售商鋪經(jīng)營業(yè)態(tài)無法控制目前萬科社區(qū)商業(yè)完全出售的模式無法對業(yè)態(tài)進行統(tǒng)一規(guī)劃、布局及管理萬科從原先的商業(yè)銷售轉(zhuǎn)為先租后售或只租不售的商業(yè)開發(fā)模式20推進重點推進信號在部分政府積極、市場成熟的城市試點混合社區(qū)開發(fā)模式，包括出售和BOT以建造商身份參與保障性住房項目代建，避免融資、銷售方面的風險，在項目運行中與政府建立互信合作關(guān)系局

16、部試點萬科建造萬科開發(fā)以整體開發(fā)模式參與保障性住房項目，深化萬科的品牌和社會責任形象專有的品類與目標客戶相對應(yīng)，并在設(shè)計、采購等方面形成標準化、可復(fù)制的體系培育適合保障性住房項目的物業(yè)服務(wù)，兼顧品牌形象與投入地方政府在保障性住房領(lǐng)域建立成形的操作模式，普遍采用合同/協(xié)議形式規(guī)定雙方的權(quán)責關(guān)系保障性住房市場擁有較大的規(guī)模，行業(yè)周轉(zhuǎn)速度加快強化成本控制能力，保證工業(yè)化保障性住房產(chǎn)品價格可被政府接受內(nèi)部外部中央及各地方政府明確表態(tài)，提出保障性住房開發(fā)融資、供地、銷售/出租的政策細節(jié)標準化平臺初具雛形萬科參照內(nèi)外部環(huán)境條件，規(guī)劃分三個階段推動保障性住房業(yè)務(wù)Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略21萬科積極參與

17、住房保障房開發(fā)建設(shè)Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2006年以來，萬科已竣工和在建的各類保障性住房共計159萬平方米。今年，商品住宅市場進入調(diào)整期，保障性住房成為住宅建設(shè)的新亮點，萬科將積極介入保障房建設(shè)，實現(xiàn)與住房產(chǎn)業(yè)化的結(jié)合，2010年的目標是以產(chǎn)業(yè)化方式建設(shè)100萬平方米的保障性住房 產(chǎn)業(yè)化住宅：保障性住房建設(shè)規(guī)模大，進度要求快，同時節(jié)能環(huán)保要求較高，適合產(chǎn)業(yè)化方式建造，而萬科正是住宅產(chǎn)業(yè)化的先驅(qū)者小戶型：住房保障房套型結(jié)構(gòu)設(shè)計標準化，大多為小戶型結(jié)構(gòu)，萬科在小戶型住宅建設(shè)方面具有成熟的研發(fā)經(jīng)驗住房保障房公共租賃住房廣州萬匯樓項目配套商品房上海華漕項目限價房天津新里程項目經(jīng)濟適用房武漢青山

18、區(qū)項目綜合性保障房北京紅獅家園項目住房保障房優(yōu)勢：住房保障房優(yōu)勢：萬科優(yōu)勢：萬科優(yōu)勢： 政府的大力支持 成本易于控制，甚至是固定成本 資金回籠快，周轉(zhuǎn)迅速 22Strategy戰(zhàn)略：合作戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報未來萬科最看好、也是最有前景的合作方式是“三方合作” ：有錢出錢，有地出地，有力出力。合作開發(fā)模式,即共同投入,聯(lián)合獲取項目開發(fā) 合作開發(fā)資金土地人力降低風險降低風險：降低開發(fā)風險,實現(xiàn)跨越式發(fā)展產(chǎn)品推廣產(chǎn)品推廣：提高萬科產(chǎn)品線的品牌影響力和獨特性提高效率提高效率：縮短開發(fā)周期,加快資金周轉(zhuǎn),提高投資回報率年份年份A:新增項目權(quán)益建筑新增項目權(quán)益建筑面積面積(萬平方米萬平方米) B:新

19、增合作項目中權(quán)益新增合作項目中權(quán)益建筑面積（萬平方米）建筑面積（萬平方米）B/A 200565136756%2006122070958%2007114128525%200867731046%2009133274556%23與優(yōu)秀的合作伙伴建立戰(zhàn)略合作關(guān)系23Strategy戰(zhàn)略：合作戰(zhàn)略萬科合作伙伴萬科聯(lián)合發(fā)展計劃流程圖建立公開的聯(lián)合發(fā)展中心網(wǎng)站制定萬科戰(zhàn)略合作細則，公開各類采購預(yù)告并依據(jù)細則招標萬科聯(lián)合發(fā)展中心24以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品品類體系Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品定位：提供位于城市中的住宅，滿足客戶對便捷城市生活的追求產(chǎn)品細分：商務(wù)住宅、城市改善型項目、城市棲居項目 杭州金色家

20、園蘇州金色家園長沙金色家園武漢金色家園金色家園產(chǎn)品定位：提供位于城郊的住宅，既滿足客戶舒適居住追求，又保持與城市適當?shù)慕煌ň嚯x產(chǎn)品細分：城郊改善型項目長春城市花園大連城市花園武漢城市花園鞍山城市花園城市花園產(chǎn)品定位：提供位于郊區(qū)的住宅，為客戶提供高性價比產(chǎn)品，實現(xiàn)客戶回歸自然的需求產(chǎn)品細分：郊區(qū)棲居項目、郊區(qū)享受型項目 南昌四季花城沈陽四季花城佛山四季花城青島四季花城四季花城高端產(chǎn)品系列產(chǎn)品定位：提供位于稀缺地段或占有稀缺景觀資源的住宅，滿足高端客戶對高品質(zhì)生活和較深層次文化內(nèi)涵的追求產(chǎn)品細分:城市享受型項目深圳萬科東海岸社區(qū)蘇州中糧 本岸杭州良諸文化村無錫 金域海灣精細化專業(yè)化快速復(fù)制產(chǎn)品特

21、點產(chǎn)品特點有質(zhì)量增長萬科在產(chǎn)品策略的制定方面,體現(xiàn)其”效率+客戶”的核心理念.一方面:萬科一切以客戶需求為導(dǎo)向,分析客戶需求,制定客戶策略,再出臺土地策略,最后是產(chǎn)品戰(zhàn)略.另一方面,萬科根據(jù)處于不同生命周期的人群的居住需求進行豐富的產(chǎn)品線分類研究,制定品牌戰(zhàn)略,形成品牌效應(yīng),獲得高度的品牌認可.25Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略客戶需求與產(chǎn)品細分相結(jié)合，精確客戶群和客戶需求首次置業(yè)首次改善再次改善高質(zhì)量生活稀缺資源投資保值平衡生活交通便利舒適享受重視家庭高效、商務(wù)低成本生活緊湊婚房工作便利26Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品系列子系列土地屬性產(chǎn)品核心價值主力細分客戶金色（城市住宅)G1 （商

22、務(wù)住宅）1)地塊商務(wù)屬性高,周邊寫字樓密集，交通高度發(fā)達，享受市中心級別配套2)地塊可能有不利因素影響，如交通噪音干擾大以及周邊人群復(fù)雜的情況3)商業(yè)價值高4）居住價值一般便捷的城市生活注重工作便利關(guān)注產(chǎn)品服務(wù)及品質(zhì)商務(wù)人士（常年工作流動人士，無明顯的生命周期對應(yīng)關(guān)系）G2（城市改善）1)周邊配套完善，交通便捷，通常較為安靜2)適宜居住追求居住改善和品質(zhì)小太陽、后小太陽、孩子三代（客戶年齡以35-39為主）G3（城市棲居）1）要求公共交通密集，站點在步行距離內(nèi)2）周邊有較完善的生活配套3）居住價值一般低總價優(yōu)勢青年之家、小太陽家庭（客戶年齡25-34為主）城花(城郊住宅) C（城郊改善）1）交

23、通便捷，可快速到達；離城市成熟區(qū)域比較近2）相對市中心居住密度低3）地塊所在區(qū)域居住氛圍良好（水質(zhì)、空氣質(zhì)量好）舒適居?。ǖ谝痪铀┖笮√枴⑿√?、孩子三代（客戶年齡在35-44歲）四季(郊區(qū)住宅)T1（郊區(qū)棲居）1）距離目標客戶原有居住（工作）地點較遠2）交通不便利，公交線路缺乏或基本沒有3）項目周邊通常無配套，依賴小區(qū)內(nèi)部解決4）地塊條件通常只有三通（水電路）低價格小太陽、青年之家、孩子三代（客戶年齡25-34為主）T2（郊區(qū)享受） 1）有自然資源2）距離城市較遠,但有快速道路可達3）沒有完善生活配套,但地塊周邊可能有休閑配套(或有條件可做到)舒適居?。ǖ诙铀┛紤]父母養(yǎng)老或休閑客戶年

24、齡以35-44為主高檔TOP1位于城市稀缺地段或占有城市的稀缺景觀資源占有稀缺資源TOP2 位于郊區(qū),占有稀缺景觀資源細化土地屬性細化土地屬性客戶屬性客戶屬性萬科將產(chǎn)品與客戶、土地屬性相對應(yīng)，通過標準化實現(xiàn)快速復(fù)制擴張27Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略快速復(fù)制快速復(fù)制：品類劃分之后，企業(yè)可以進行快速產(chǎn)品復(fù)制，加塊擴張步伐降低成本降低成本：開發(fā)成本降低聚焦客戶聚焦客戶：產(chǎn)品更加符合客戶所需，同時銷售價格也能有所降低提升服務(wù)提升服務(wù)：后期服務(wù)質(zhì)量可以有所提高。由于開發(fā)成本降低，企業(yè)可以將節(jié)省的資金加強提高科技住宅的后期維護工作。這樣一方面可以方便客戶，另一方面也可以提高科技住宅產(chǎn)品的市場認可度，有

25、利于企業(yè)的擴張土地土地客戶客戶產(chǎn)品產(chǎn)品+ + +品類品類優(yōu)勢：優(yōu)勢：在市場變動的情況下，萬科可以通過調(diào)整產(chǎn)品品類來調(diào)整應(yīng)對策略28萬科產(chǎn)品發(fā)展趨勢市場做細市場做細綠色環(huán)保住宅綠色環(huán)保住宅戶型做小戶型做小老年公寓老年公寓 萬科的“金字”系列、”城花”系列等四大產(chǎn)品系本就依據(jù)客戶需求進行細分，而在具體系里面又有明顯的細分，比如雖然針對的人群社會階層相近，但喜歡萬科城的人就不喜歡萬科第五園，喜歡萬科第五園則不喜歡萬科城。這從側(cè)面說明了萬科產(chǎn)品的市場定位之精細準確。這種細分產(chǎn)生了巨大的購買動力， 萬科的另一個明顯的產(chǎn)品趨勢則是戶型做小,王石表示:針對國家“90/70”的政策，萬科一直在用技術(shù)手段來處理

26、戶型問題.中國住宅超前的消費接下來一定要理性回歸，首先就體現(xiàn)在住宅面積的縮小。 萬科東海岸、萬科金域藍灣等產(chǎn)品中都有相當數(shù)量的小戶型，萬科城和萬科第五園的別墅戶型也都相對精致，大量200多平方米的別墅，甚至出現(xiàn)了不少130180平方米之間的MINI別墅 目前我國老年住宅市場的發(fā)展剛剛起步，市場需求量巨大，前景發(fā)展光明，尤其是以老年公寓和老年社區(qū)為主的老年住宅。 Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展趨勢:市場做細 戶型做小 老年公寓 綠色環(huán)保住宅 綠色環(huán)保住宅,不僅是差異化經(jīng)營，提高產(chǎn)品競爭力的重要選擇.也能在萬科產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)方式下突現(xiàn)節(jié)能降耗優(yōu)勢,降低開發(fā)經(jīng)營成本. 29Strategy戰(zhàn)略：

27、區(qū)域戰(zhàn)略SichuanJilinHebeiAnhuiHubeiHunanHenanShanxiShaanxiNingxiaGansuGuizhouYunnanChongqing上海深圳成都萬科提出集約化經(jīng)營的概念，采用區(qū)域聚焦戰(zhàn)略，持續(xù)推動區(qū)域集約化發(fā)展。以深圳、上海、北京、成都形成四大區(qū)域中心，考慮市場容量、距離因素，以區(qū)域為中心形成二級城市圈，兼顧四大區(qū)域外部分城市的開發(fā)，形成”4+x”區(qū)域布局。萬科業(yè)務(wù)區(qū)域形成四大區(qū)域中心，單個區(qū)域中心形成多個二級城市圈管理半徑：以已進入的核心城市為軸，各圈內(nèi)管理半徑：以已進入的核心城市為軸，各圈內(nèi)1.51.5小時小時北京30 運用區(qū)域的均衡布局實現(xiàn)持續(xù)

28、穩(wěn)步發(fā)展，分散區(qū)域周期不均衡所帶來的風險分散風險業(yè)務(wù)規(guī)模資源整合在少于競爭對手城市布點的情況下運用快速滾動可復(fù)制開發(fā)模式實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模決策權(quán)向區(qū)域中心偏離,有利于特定的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)各種資源的整合,力求集約化經(jīng)營區(qū)域聚焦戰(zhàn)略三大優(yōu)勢萬科擁有良好的跨區(qū)域布局,不斷完善自身區(qū)域聚焦戰(zhàn)略, 降低經(jīng)營風險, 有效整合與利用企業(yè)資源,實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略31萬科銷售仍以一、二線為主，中西部地區(qū)比重較小萬科歷年各城市級別銷售面積（%）萬科歷年各區(qū)域銷售面積（%）Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略萬科從2004年才開始進入三線城市，截至目前仍有80%的銷售面積集中在一、二線城市萬科在環(huán)渤海

29、、長三角和珠三角區(qū)域的銷售比重較為接近，中西部所占比重不及20%數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報32一、三線集中珠三角、二線集中環(huán)渤海萬科一線城市的項目重要還是集中在珠三角，長三角居其次，環(huán)渤海的一線布局較少；二線城市布局方面主要集中在環(huán)渤海，份額占據(jù)一半左右，其余集中在長三角和中西部，珠三角的二線城市布局較少；三線城市布局以珠三角和長三角為主，環(huán)渤海區(qū)域的三線城市銷售比例逐漸減小Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報33城市的發(fā)展?jié)摿?、土地市場的供給壓力和客戶對產(chǎn)品的需求是萬科選擇區(qū)域戰(zhàn)略的本源。人口數(shù)量、人口密度、城市的人均財富、土地供給、土地成本、地理位置、政策扶持、經(jīng)濟實力等都是萬

30、科選擇進入城市的最基本指標 人口數(shù)量人口密度 人均財富 年齡段、收入階層土地市場 地理位置 國家特殊政策扶持GDP增速客戶需求城市面積（平方千米）萬科進入年份進入年份人口數(shù)（單位：萬）進入年份GDP總量（億）進入年份GDP增速蘇州84882005606.22402615.3%西安99832008830219015.6%福州119682008683235513.7%煙臺27222009651.7372813.5%惠州112002009387.514108.5萬科選擇進入的城市首選目標為需求量較大、土地成本較低、發(fā)展?jié)摿^大的城市Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇發(fā)展?jié)摿?土地供給土地成本數(shù)據(jù)來源：統(tǒng)

31、計局34把握市場調(diào)整機遇，合理選擇進入城市Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇萬科的區(qū)域選擇緊跟市場變化，在穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)之上，及時對市場調(diào)整調(diào)整區(qū)域布局及業(yè)務(wù)形態(tài)，保持規(guī)模上的互補和領(lǐng)先優(yōu)勢。進入城市:深圳上海、北京、天津、沈陽長春、南京、南昌、武漢無錫、佛山、鎮(zhèn)江、合肥19901995200020052010城市化進程拉動一二線城市需求，98年房改的推行使得長期積累的購買能力集中釋放房地產(chǎn)市場受政策影響進入調(diào)整區(qū)，核心城市可供住宅開發(fā)的土地相對越來越少，土地成本大幅上漲，但房屋供需矛盾仍然突出2003年伊始，城市化的進程加快。一線城市住宅需求集中爆發(fā)，房屋價格大幅上揚。土地成本、新建住宅成本的上

32、升使得房價高居不下。二線城市房價、土地進入上行通道上海等核心城市開始土地使用權(quán)的有償出讓，舊公房開始了市場化的改革并逐步完成萬科的區(qū)域優(yōu)勢在于準確把握市場變化、率先進入潛力市場、搶占市場先機進入一線核心城市以核心城市為中心,向周邊城市輻射,搶占二線城市市場增加二線城市的投資比例,重點開始向三線城市轉(zhuǎn)移35萬科的城市選擇由東往西、由南往北轉(zhuǎn)移企業(yè)已由珠三角市場起步，向外擴張進入環(huán)渤海及長三角區(qū)域核心城市，2002年以前，萬科土地儲備多集中在一線城市，自2002年開始從三線城市拿地。在土地戰(zhàn)略方面，萬科在堅守一線城市市場份額的同時向三四線城市轉(zhuǎn)移，向全國輻射，擴大企業(yè)在國內(nèi)市場的市場占有率。萬科的

33、土地儲備呈現(xiàn)由東向西、由南往北的趨勢，全國布局，區(qū)域分布較為均衡，且由一線城市逐步向二三線城市轉(zhuǎn)移深圳上海（1991）青島、天津（1992）北京（1994）沈陽（1995）由一線核心城市逐步輻射全國：深圳、上海、北京成都（2001）南昌（2002）東莞、鞍山（2003）中山、無錫（2004）佛山、蘇州（2005）成都武漢長春鞍山青島深圳上海Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇36萬科的不同區(qū)域有著不同的進入策略Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇對于主場珠三角：萬科選擇從自己熟悉和有優(yōu)勢的城市進入，并不考慮城市的能級；而長三角則遵循城市能級逐步開發(fā)，環(huán)渤海區(qū)域萬科嘗試過三級城市后又逐步退出，中西部目前沒有

34、三級城市開發(fā)項目數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報37萬科二線城市布局散亂2010年上半年新增二線土地儲備（萬平方米）恒大875 萬科593 保利地產(chǎn)513 世茂房地產(chǎn)398 總計2,379 今年上半年萬科在二線城市新增的土地儲備面積只有恒大的70%不到，卻分布在12個不同的城市；2010年上半年主要房地產(chǎn)企業(yè)二線城市新增土地總量2010年上半年主要房地產(chǎn)企業(yè)二線城市新增土地儲備分布Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報，CRIC382000-2009年萬科新增土地量和銷售面積情況(單位:萬平方米) 受2008年國際金融危機的沖擊，房地產(chǎn)行業(yè)進入下行通道，萬科拿地趨于謹慎，2008年新增土地

35、儲備量同比出現(xiàn)下滑，2009年回升，該年度新增土地建筑面積1332.06萬平方米，截至2009 年末，公司規(guī)劃中項目按萬科權(quán)益計算的建筑面積為2436 萬平方米。Strategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略土地儲備量回升企業(yè)2006200720082009萬科122011416771332保利/7555941338華潤282815429605金地12750688523中海65210292791209綠城44810224286522006-2009年各企業(yè)新增土地量表(單位:萬平方米)從上表可以看出,與其它大型房地產(chǎn)開發(fā)商相比,萬科在土地儲備量上占據(jù)絕對優(yōu)勢,這與萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域獨一無二的經(jīng)營規(guī)模息息相關(guān)

36、.數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報392000-2009年萬科新增土地量城市分布(單位:萬平方米)Strategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略萬科土地儲備增量城市結(jié)構(gòu)：向二三線城市轉(zhuǎn)移萬科采用低成本拿地、快速周轉(zhuǎn)、滾動開發(fā)戰(zhàn)略，自2008年伊始，規(guī)避競爭激烈的一線城市高地價土地競爭，率先將區(qū)域布局轉(zhuǎn)移到二三線城市，2009年新增土地中一線城市僅占12。年份 一線二線三、四線2000125 51 02001188 211 0200220 166 02003119 89 67 200455 138 204 2005207 207 237 2006312 628 282 2007442 435 264 200844 530

37、 97 2009154 796 382 總和1666 3252 1534 數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報40中西部區(qū)域很可能成為本次調(diào)整的避風港，萬科有意識的加強了x區(qū)域和環(huán)渤海的投入，意味著希望借助區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整來保持規(guī)模領(lǐng)先2000-20092000-2009年萬科各區(qū)域歷年新增土地儲備年萬科各區(qū)域歷年新增土地儲備( (單位單位; ;萬平方米萬平方米) )萬科土地儲備增量區(qū)域結(jié)構(gòu)：珠三角地區(qū)穩(wěn)步發(fā)展，環(huán)渤海、中西部比例逐步增大，長三角地區(qū)持續(xù)銳減Strategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略年份長三角珠三角環(huán)渤海中西部200053 30 51 42 2001151 113 109 27 200247 90 50 2

38、00348 74 11 143 2004177 30 108 83 2005256 243 152 2006594 169 134 326 2007346 212 198 385 200869 230 264 109 2009100 530 309 393 總計1839 1631 1274 1708 數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報41Strategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略逆市搶地，市場反映速度非同一般萬科低價萬科低價“撿地撿地”，新增項目的預(yù)計成本相對于市場價格均具有較好的安全空間，新增項目的預(yù)計成本相對于市場價格均具有較好的安全空間城市項目名稱建面（萬平米） 容積率地價 （億）樓板價（元/平米） 周邊競品售

39、價（元/平米）成都成都海蓉廠項目20.61364.033.93389115000-20000天津濱海新城東區(qū)項目61.391.7283318000天津時尚廣場公寓項目4.56.171.6355610000惠州惠州雙月灣一期項目361.002.18/武漢武漢才茂街項目20.493.24.592240/青島青島南昌路項目21.62.94.8622506500-7500天津金廈項目38.41.5718235400-6200合肥皖安地塊38.953.613.0615715200-5500合肥江淮地塊41.243.563.0414745200-57002008年市場盤整期，萬科調(diào)整拿地結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，低價拿

40、地、合作、收購拿地項目增多。土地儲備增加速度雖然有所放緩，但上半年新增土地總量在全國各房地產(chǎn)企業(yè)中依舊排名第一。20082008年部分萬科低價抄底地塊年部分萬科低價抄底地塊20102010年部分萬科低價抄底地塊年部分萬科低價抄底地塊城市項目名稱建面（萬平米） 容積率地價 （億）樓板價（元/平米） 周邊競品售價（元/平米）唐山南湖項目9.10.62.62857/沈陽齒輪廠182.52.8611114000-5600沈陽四海物流10.52.51.716194000-5100西安長安區(qū)韋郭路項目61.83.34.125666400-7500貴陽 貴陽貴寶B項目12.82.51.612504000-5

41、000成都新都區(qū)五龍山項目62.11.85.4870 4000-4600蘇州蘇地2010-B-28號高新區(qū)科技城武夷山路南、嘉陵江路兩側(cè)14.30.876.1143327000-8000；別墅11000-13000青島李家上流社區(qū)村莊改造項目26.41.865.821978000-10000寧波鎮(zhèn)海新城綠核北部1-4號地塊49.032.1621429114000-180002010年上半年，萬科共取得39個項目，規(guī)劃建筑面積1220.4萬平方米，權(quán)益土地面積929.8萬平方米，權(quán)益地價205.28億元，遙遙領(lǐng)先綠地、保利、中海等企業(yè)，顯示出了其在土地儲備上的擴張步伐。5月和6月收入的12幅地塊

42、，更是以低于周邊同類土地的價格拿地。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報,CRIC42Strategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報,CRIC2007年萬科深入開展“大象行動”，主動接觸擁有大量土地資源的企業(yè)，尋求合作機會。這種二手市場收購的拿地方式避開了公開招拍掛中價格的惡性競爭，土地成交價格相對公開市場低且可控，有效降低了土地獲取成本，同時土地款支付方式靈活，提高了資金的使用效率。萬科在關(guān)注土地公開市場的同時，從二手市場大量收購?fù)恋厝f科分三步走收購了浙江南都，在支付資金上分期付款，提高了集團的資金消化能力。在上海和江蘇獲得成熟品牌后運用參股方式進入浙江市場，增強了其資源儲備，完善了長三角地區(qū)戰(zhàn)略布

43、局，加速了萬科規(guī)模擴張的步伐，同時也利于其住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略的實施。收購時間收購時間 收購企業(yè)收購企業(yè) 收購資金（億元）收購資金（億元）收購詳細情況收購詳細情況 2005-03南都控股旗下公司18.58收購浙江南都20%股權(quán)、上海南都70%股權(quán)、蘇州南都49%股權(quán) 2006-08南都控股旗下公司17.06收購浙江南都60%股權(quán)、上海南都30%股權(quán)、蘇州南都21%，和前次收購南都土地合并后共獲得269.6萬平方米新增土地儲備 2007-03南都控股旗下公司3.93收購浙江南都20%股權(quán)2007-03富春東方10.05富春東方70%股權(quán)、萬軒70%股權(quán)、南京恒邦66.5%的股權(quán)、南京富春21%股權(quán)，新

44、增可結(jié)算規(guī)劃建筑面積合計43.8萬平方米以及地下車位約11萬平方米 2008-06易理地產(chǎn) 萬科獲得10萬平方米的易理園景臺項目 43與優(yōu)秀的合作伙伴建立戰(zhàn)略合作關(guān)系43Strategy戰(zhàn)略：合作戰(zhàn)略萬科合作伙伴萬科聯(lián)合發(fā)展計劃流程圖建立公開的聯(lián)合發(fā)展中心網(wǎng)站制定萬科戰(zhàn)略合作細則，公開各類采購預(yù)告并依據(jù)細則招標萬科聯(lián)合發(fā)展中心44萬科與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略合作44Strategy戰(zhàn)略：合作戰(zhàn)略萬科的主要供應(yīng)商今年供貨金額隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的擴大有顯著增長但是從比例上來看明顯地降低，也表現(xiàn)出企業(yè)隨著規(guī)模擴大，管理難度亦大幅度增加數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報45低負債：資產(chǎn)負債率在同行業(yè)處于相對較低水平，且短期償

45、債能力較強。低利潤：盈利能力較低，較高的成本支出導(dǎo)致萬科銷售凈利率維持較低水平，而銷售毛利率與同行業(yè)相比處于低位。高周轉(zhuǎn)：萬科凈負債率水平一直不高，加上其較高的資金周轉(zhuǎn)速度，能有力規(guī)避市場風險。財務(wù)指標2006年2007年2008年2009年收益營業(yè)收入（億元）179.18355.27409.92488.81銷售收入（億元）212.3523.6478.7634.2銷售凈利率（%）10.139.248.428.40銷售毛利率（%）28.530.128.222凈資產(chǎn)收益率（%）21.923.813.214.26總資產(chǎn)利潤率（%）7.07.635.36.26運營費用率（%）7.669.339.877

46、.22存貨周轉(zhuǎn)率（次）0.38 0.49 0.39 0.43 償債流動比率(%)2 .04 1.96 1.76 1.91 速動比率(%)0.63 0.59 0.43 0.59 資產(chǎn)負債率(%)64.9466.1167.4467.00萬科2006-2009年財務(wù)指標財務(wù)指標總體穩(wěn)健，高周轉(zhuǎn)率降低資金風險，但存在盈利能力偏低問題數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報Strategy戰(zhàn)略：財務(wù)戰(zhàn)略46數(shù)據(jù)來源：CRIC數(shù)據(jù)系統(tǒng)，WIND資訊資產(chǎn)負債率相對較低，財務(wù)抗風險能力較強Strategy戰(zhàn)略：財務(wù)戰(zhàn)略2006年-2009年 萬科與同類企業(yè)資產(chǎn)負債率比較2003年-2009年萬科負債結(jié)構(gòu)分析萬科的流動比率基本保

47、持在2：1的合理水平上下，加之其較高的周轉(zhuǎn)率，說明其資產(chǎn)具有較強的變現(xiàn)能力，對于短期債務(wù)的償還不存在問題，財務(wù)抗風險能力較強。與同行業(yè)相比，萬科歷年的資產(chǎn)負債率處于較低水平，低于保利、金地、綠城等同類企業(yè)，說明萬科具有相對穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報47數(shù)據(jù)來源：CRIC數(shù)據(jù)系統(tǒng)，WIND資訊以犧牲銷售毛利率為代價，奉行快速周轉(zhuǎn)率策略，保持資金高效運作Strategy戰(zhàn)略：財務(wù)戰(zhàn)略2006年-2009年 萬科與同類企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比較2001年-2009年萬科總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率走勢與同行業(yè)相比，萬科歷年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率最高，遠高于保利、中海、金地、綠城等同類企業(yè)，說明萬科資產(chǎn)運作效率相對較高

48、萬科奉行隨行就市，主動調(diào)整價格的運營策略，以保證較快的周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金，但卻是以損失一定的毛利率為代價換取現(xiàn)金流。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報48成本費用偏高，利潤率偏低，盈利能力受限從近幾年銷售情況來看，萬科銷售凈利率呈逐年下滑態(tài)勢；與同行業(yè)其他企業(yè)相比，萬科銷售利潤率普遍低于行業(yè)同類企業(yè)水平；與同類企業(yè)相比，萬科銷售費用率相對偏高，說明萬科對于成本的控制較為松懈，因此在一定程度上影響了萬科盈利的能力。萬科2006年-2009年銷售凈利率、毛利率、總資產(chǎn)利潤率數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報Strategy戰(zhàn)略：財務(wù)戰(zhàn)略2006年-2009年 萬科與同類企業(yè)銷售利潤率比較2006年-2009年 萬科與同類企業(yè)銷

49、售費用率比較49萬科通過多渠道融資，保證充足資金儲備，強化現(xiàn)有規(guī)模優(yōu)勢，減低市場風險l 1999年、2002年所獲的共18億元融資，為萬科實施擴大市場占有率和規(guī)模的戰(zhàn)略提供了資金支持。 2003年營業(yè)收入由上年的微幅增長2.68%提升至39.47。l 2004年的19.9億元的公司債正是為其前幾年的高速圈地買單。2004年、2005年營業(yè)收入分別增長20.17、37.17。 l 2006年在樓市最好時期獲得最得天時地利的融資。2006至2007年底，其兩年營業(yè)收入復(fù)合增長近3倍。l 2008萬科在信貸緊縮、資本市場低迷的情況下，仍然保持了極高的資信等級，成功發(fā)行59億公司債。2007年的公開增

50、發(fā)和2008年的公司債，大大減輕了萬科因2007年多次高價拿地所犯錯誤，以及樓市陡然轉(zhuǎn)向所帶來的壓力。 Strategy戰(zhàn)略：財務(wù)戰(zhàn)略融資渠道2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年外部融資股權(quán)融資6.25（配股）/42（定向增發(fā)）100（增發(fā)）/借款融資/49.72050200/500信托計劃/2.6022.5/債券融資/15（可轉(zhuǎn)債）/19.9（可轉(zhuǎn)債）/59（混合型）/合計6.25/152.60272.1209230059500銷售收入銷售回款/33.744.262.491.6139.5212.3523.6478.7634.2購

51、地支出新增土地權(quán)益支出/201.24136.1248.2 2000-2009年萬科融資情況 （單位：億元）數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報注：2007年新增土地權(quán)益支出數(shù)據(jù)為萬科07年新增土地全部地價總和50萬科用人理念萬科用人理念萬科招聘首要原則萬科招聘首要原則德才兼?zhèn)洌缘聻橄萵職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)n專業(yè)技能n團隊精神n學(xué)習(xí)能力n理性思維n與人溝通n管理意識和管理技能（管理人員）Staff 人才 用心尊重人n用平等尊重人n用理解尊重人n用信任尊重人n用公平的回報尊重人n用發(fā)展空間尊重人n用嚴格的要求尊重人n用寬容尊重人人才是萬科的資本51面向社會精英進行外部招聘，如海盜行動、007計劃、千里馬行動等社

52、會招聘活動目標定位在競爭對手、合作伙伴、政府官員等幾類人群外部內(nèi)部內(nèi)部培養(yǎng)的制度，如新動力計劃、薪火計劃等招聘和培養(yǎng)活動目標多為大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生或大學(xué)畢業(yè)三年以左右的年輕人2001年到2005年是萬科快速發(fā)展時期，人才培養(yǎng)和儲備相對不足，人力資源政策隨之做出重要轉(zhuǎn)變：從純粹“培養(yǎng)主義”過渡到“培養(yǎng)與拿來相結(jié)合”。以“海盜計劃”為起點，成功地從業(yè)界同行挖了30多人，使萬科團隊和人員組合更為多元和合理。2001年以前，萬科全部采用人才內(nèi)部培養(yǎng)的原則，人才出現(xiàn)一些流失。自2001年后，萬科開始有意識的在行業(yè)內(nèi)挖人。目前萬科仍然立足于內(nèi)部培養(yǎng)為主，但也不反對使用空降兵，滿足了人才多元化的需求。通過外部招

53、聘了解萬科，認同萬科理念的社會精英，經(jīng)過雙向選擇找到適合企業(yè)的人才，能大大縮短磨合時間。通過內(nèi)部培養(yǎng)，員工與公司文化契合程度高，忠誠度強，但需要的培養(yǎng)時間較長，難以支撐快速擴張。Staff 人才拿來主義&內(nèi)部培養(yǎng)兩者結(jié)合52新動力計劃PDP優(yōu)才培養(yǎng)計劃主動出擊，培養(yǎng)人才，提前做好適度的人才儲備，避免骨干人才流失培養(yǎng)計劃l新動力計劃：每年10月進駐國內(nèi)一些重點高校如北大、清華、同濟、南開等招攬人才，進行人才儲備。l薪火計劃：結(jié)合個人承諾、公司推薦及人才測評工具的使用完成年度優(yōu)才人員的選拔。萬科人才儲備Staff 人才內(nèi)部：重視年輕梯隊建設(shè)，給年輕人成長提供最大的想象空間53入職引導(dǎo)人引導(dǎo)新進員工

54、成為“職場人”更重要的是成為“萬科人”榜樣的力量目的幫助新人逐步向社會人、職業(yè)人轉(zhuǎn)變，教授他們成為萬科優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人所需的職業(yè)技能。方法為每個職場新人設(shè)定“入職引導(dǎo)人”，利用榜樣的力量，培養(yǎng)萬科需要的人才利用通用資質(zhì)模型按圖索驥引導(dǎo)新員工發(fā)展方向發(fā)展機制晉升機制內(nèi)部流動機制培訓(xùn)體系重視員工的長期培養(yǎng)培養(yǎng)員工專業(yè)技能Staff 人才內(nèi)部：持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理人542001-2005年 快速發(fā)展期通過“海盜行動”從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級職業(yè)經(jīng)理人，2001-2002年從外部引進了50-60位高管人才曾任中海深圳公司總經(jīng)理的劉愛明在2002年加入了萬科，如今已擔任了萬科集團的執(zhí)

55、行副總裁改變了萬科以往只在內(nèi)部培養(yǎng)人才的習(xí)慣，開始大規(guī)模社會精英這些空降人才的專業(yè)能力迅速彌補了萬科當時的短板，并大幅提高了萬科的項目管理水平 2006-2008年 亢奮增長期萬科啟動了第二輪大規(guī)模外部招聘高管人才計劃，又稱“007”計劃。截止2008年年底，萬科陸續(xù)引進32名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如以前在寶潔公司負責品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀等。2009年至今 增長轉(zhuǎn)型期萬科啟動有史以來最大的招聘計劃，從36城市搜尋600余名精英，職位覆蓋公司管理層、經(jīng)理層和專業(yè)人才，稱為“千里馬”行動。如2009年萬科從凱德置地挖來擅長策劃商業(yè)地產(chǎn)的毛大慶萬科將挖人的視角開始從行

56、業(yè)內(nèi)延展到行業(yè)外的跨國公司使人才更加多元化，彌補其業(yè)務(wù)迅速飆升帶來的人才儲備不足，為下一輪擴張奠定基礎(chǔ)事件意義訴求點業(yè)務(wù)快速發(fā)展，人才培養(yǎng)和儲備不足，在某些層面出現(xiàn)斷層增長速度急劇飆升，吸收新鮮血液注入擴張的血管已是燃眉之急由“青春期”向“成熟期”轉(zhuǎn)型，企業(yè)縱深發(fā)展進入新城市以及成熟公司的新業(yè)務(wù)發(fā)展需要均存在大量人才缺口為萬科向全國縱深化、大發(fā)展輸送人才養(yǎng)料，為企業(yè)轉(zhuǎn)型做好充足人才準備2010年時，萬科開始涉足商業(yè)地產(chǎn)外部：選擇符合萬科要求，認同萬科理念的人才Staff 人才55萬科為員工提供雙軌制發(fā)展路徑，一是專業(yè)序列發(fā)展路徑，二是管理序列發(fā)展路徑。各層級職稱一一對應(yīng)，薪酬待遇和權(quán)責相當St

57、aff 人才56以行動學(xué)習(xí)和體驗式學(xué)習(xí)以行動學(xué)習(xí)和體驗式學(xué)習(xí)教練等多種手段結(jié)合教練等多種手段結(jié)合豐富的培訓(xùn)手段Staff 人才57現(xiàn)有模塊類課程：新職員培訓(xùn)、新經(jīng)理培訓(xùn)、資深經(jīng)理培訓(xùn)、HP-MBA課程建立模塊化的人才培養(yǎng)課程體系Staff 人才58中高層領(lǐng)導(dǎo)力計劃：公司定期對中高層進行領(lǐng)導(dǎo)力測評Staff 人才59萬科地產(chǎn)系統(tǒng)員工增長率逐年下滑，人均貢獻水平高于業(yè)內(nèi)同類企業(yè)Staff 人才2006年-2009年 萬科與同類企業(yè)地產(chǎn)系統(tǒng)職工人數(shù)比較2006年-2009年 萬科與同類企業(yè)地產(chǎn)系統(tǒng)人均銷售收入比較萬科的地產(chǎn)系統(tǒng)人才儲備相對偏低，增長率逐年下滑，其規(guī)模低于保利、富力等同類企業(yè)；從人均貢

58、獻水平來看，萬科地產(chǎn)系統(tǒng)人均銷售收入相對較高。2006年-2008年期間遠高于保利、富力和綠城；2009年與綠城旗鼓相當，但仍高于其他同類企業(yè)。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報，CRIC60Structure組織：早期管理模式集團總部（地產(chǎn)化）設(shè)計工程營銷人力資源財務(wù)集團總部（權(quán)力逐漸下放）資金戰(zhàn)略品牌人力資源各一線公司各一線公司設(shè)計工程采購營銷2000年2004年以后實行相對集權(quán)的管理模式，這讓萬科得以建立其專業(yè)化和標準化，但同時也限制了企業(yè)靈活應(yīng)變的能力規(guī)模龐大，總部難以直接管控，部分權(quán)利下放實現(xiàn)有效管理61機構(gòu)“臃腫”，管理成本居高難降System組織：早期管理模式總部董事會辦公室集團辦公室人力資

59、源部財務(wù)管理部資金管理中心企劃部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部審計法務(wù)部市場營銷部物業(yè)管理部客戶關(guān)系中心總辦人力資源部成本部財務(wù)部項目發(fā)展部設(shè)計部工程管理部項目經(jīng)理部營銷部物業(yè)管理公司一線62Structure組織：現(xiàn)階段管理模式萬科特點：1、最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導(dǎo)職業(yè)化管理2、管理比較規(guī)范3、集團本部為投資決策中心，從事戰(zhàn)略高度事宜4、各地區(qū)為法人治理機制企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)控制5、分公司授權(quán)較大，機構(gòu)盡量簡單，總部提供支持和監(jiān)控功能6、人力資源管理非常重視，強調(diào)人才的輪崗和晉升，職業(yè)生源較好7、薪酬較低，強調(diào)職業(yè)生涯，人才流動大總部：投資決策中心區(qū)域：項目利潤中心授權(quán)職能2010年初，萬科由“

60、3+X”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?+X”的區(qū)域管控模式，總部、區(qū)域、一線的三級架構(gòu)體系財務(wù)部營銷部工程管理部綜合部分管財務(wù)、成本、預(yù)算分管營銷分管工程、規(guī)劃設(shè)計、工程、采購、預(yù)算人力資源、行政、信息等功能集合北京萬科深圳萬科成都萬科上海萬科萬科周刊秘書處檔案室行政部總經(jīng)辦董事長總裁辦公室監(jiān)事長財務(wù)管理部資金管理中心建筑研究中心工程采購與成本管理部戰(zhàn)略投資與營銷管理部萬創(chuàng)設(shè)計管理中心物業(yè)管理部人力資源部風險管理部對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理品牌管理部63Structure組織：區(qū)域本部組織結(jié)構(gòu)區(qū)域的管理偏重于產(chǎn)品和運營層面 以上海區(qū)域組織架構(gòu)為例區(qū)域本部總經(jīng)理1人常務(wù)副總經(jīng)理1人副總經(jīng)理1人新項