企業(yè)管理者給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)

1、企業(yè)管理者給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì) 身為一名管理者，培訓(xùn)員工是一項(xiàng)重要的工作職責(zé)。它不僅是職業(yè)生涯規(guī)劃中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，可以使員工豐富專業(yè)知識(shí)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能和改善工作態(tài)度，讓員工更好地完成工作任務(wù)，還可以增加員工對(duì)企業(yè)的安全感和滿足感，使他們感到有較多的發(fā)展機(jī)會(huì)，能有效地減少員工的流失。 一家知名的保險(xiǎn)公司曾有過這樣的經(jīng)歷： 該公司實(shí)力雄厚，管理水平也很高，但卻一直存在著一個(gè)問題，即員工隊(duì)伍不是很穩(wěn)定，通俗地說，每年都有部分員工跳槽。 后來，該公司的員工跳槽掀起了高潮，反映在公司人力資源部的統(tǒng)計(jì)表格上，竟然有占員工總數(shù)25%的人跳槽了！這是一件天大的事。老板一下子急了，停下所有的工作，組織公司的精

2、兵強(qiáng)將，調(diào)查員工們跳槽的原因。問卷表上有以下欄目:1、是因?yàn)楣べY低嗎?2、是因?yàn)楦＠霾煌晟茊?3、是因?yàn)楣ぷ鲏毫Υ髥?4、是因?yàn)楣芾磉^于嚴(yán)格嗎?問卷表收回匯總后提交董事會(huì)，董事先生們一看問卷表，都傻眼了。問卷表上所列的提問欄目，幾乎全是一片空白，也就是說，25%的員工跳槽，原因根本不在于工資、待遇等問題。他們幾乎都在所設(shè)提問欄之外的空白處寫出了跳槽的原因: “因?yàn)楣静粸樽约喊才艑W(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)！” 對(duì)于員工來說，他們自然希望能夠不斷地提高自己的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，使自身有一個(gè)很好的發(fā)展。所以，就員工的自身發(fā)展來說，管理者萬(wàn)萬(wàn)不可忽視對(duì)員工的培訓(xùn)。許多管理者認(rèn)為員工培訓(xùn)成本很高，并且在短期內(nèi)看

3、不到什么效益。這種看法雖然普遍存在，但卻是非常錯(cuò)誤的。世界上許多大企業(yè)早就把員工培訓(xùn)費(fèi)用看成是一種投資，而且是一種回報(bào)率很高的投資。早在20世紀(jì)80年代，電訊巨頭摩托羅拉公司做過的一次調(diào)查表明：每1美元的培訓(xùn)費(fèi)用，在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)約40美元的生產(chǎn)效益。 著名企業(yè)管理學(xué)教授沃倫本尼斯說:“員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資?！边@句話闡明了現(xiàn)代培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的重要意義。 遺憾的是，有很多公司的管理者并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們只是一味地要求員工提高工作效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量。殊不知，如果一個(gè)公司的員工只具有陳舊知識(shí)和技能，那么它的產(chǎn)品質(zhì)量如何能夠超過其原有的水平，它的生產(chǎn)效率又如何能夠得到提高呢? 還

4、有一些管理者喜歡蹺著二郎腿對(duì)下屬說:“不要告訴我過程，我只需要結(jié)果?！闭f這句話的時(shí)候管理者的姿態(tài)確實(shí)很酷，而且這句話本身聽起來也很有個(gè)性，很有風(fēng)度，也能使管理者的尊嚴(yán)彰顯無遺。然而，如果員工沒有完成任務(wù)的思想、方法、技巧和資源，再多的人，再嚴(yán)厲的命令都無濟(jì)于事。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，除非你致力于培養(yǎng)自己的員工，否則你自身的領(lǐng)導(dǎo)力也會(huì)大打折扣。培養(yǎng)他人無疑是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要獲得較好的效果，就必須堅(jiān)持一些基本原則: 一、保證培訓(xùn)活動(dòng)的持續(xù)性 為了充分挖掘和利用部門的潛能，領(lǐng)導(dǎo)者必須摒棄把培養(yǎng)員工視為權(quán)宜之計(jì)的想法。要達(dá)到卓越，就必須保證培訓(xùn)活動(dòng)的持續(xù)性。培訓(xùn)作為一種核心的管理手段，它不僅有助于實(shí)現(xiàn)提高收

5、益的目的，還有利于創(chuàng)建一個(gè)責(zé)任共擔(dān)的團(tuán)隊(duì)。由于管理者需要和員工協(xié)同合作，只有這樣，才能提高員工所需的技能，因此這個(gè)過程必然會(huì)使整個(gè)部門的能力有所提高。反過來，作為團(tuán)隊(duì)成員，員工要參與部門管理首先需要具備一定的能力，這就提出了開發(fā)需求，要求部門為他們提供一個(gè)施展技能的機(jī)會(huì)，同時(shí)也為團(tuán)隊(duì)成員提供多種潛在的績(jī)效反饋來源。通過這個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)過程，整個(gè)部門的能力也不斷得以強(qiáng)化。 二、要有針對(duì)性地培養(yǎng)員工 培養(yǎng)員工最重要的目標(biāo)在于激勵(lì)每個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展。但是不同的人所具備的知識(shí)、能力是不同的，而且他們未來的成長(zhǎng)和發(fā)展方向也存在著巨大的差異。也就是說，每個(gè)人需要增長(zhǎng)的知識(shí)和技能，以及適合的培養(yǎng)方式并不完全相同，指望以一種方式讓所有人受益是不可能的。強(qiáng)調(diào)有針對(duì)性地培養(yǎng)員工，除了一般性的指導(dǎo)和訓(xùn)練外，給員工布置具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)以及提出建設(shè)性的意見，不僅有助于員工的發(fā)展，也滿足了他們渴望發(fā)展的需求。但要有針對(duì)性地培養(yǎng)員工，最有效的途徑依然是:在提高員工管理技能的同時(shí)，滿足他們對(duì)挑戰(zhàn)性和個(gè)人發(fā)展的需求。這種相互協(xié)調(diào)的發(fā)展觀對(duì)于絕大多數(shù)部門來說都是至關(guān)重要的，因?yàn)楹苌儆蓄I(lǐng)導(dǎo)者有這樣的勇氣讓員工去承擔(dān)本應(yīng)由自己承擔(dān)的責(zé)任。三、做員工和部屬的好導(dǎo)師 做導(dǎo)師的主要目的是促進(jìn)員工在職業(yè)生