系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師真題案例分析(20210423032014)

1、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程知識(shí)體系基礎(chǔ)知識(shí)信息化基礎(chǔ)（第 1 章） 信息系統(tǒng)服務(wù)管理（第 2 章） 信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識(shí)（第 3 章） 項(xiàng)目管理一般知識(shí)（第 4 章） 核心知識(shí)域整體管理（第 6 章）范圍管理（第 7 章）進(jìn)度管理（第 8 章）成本管理（第 9 章）質(zhì)量管理（第 10 章）信息安全管理（第 17 章） 保障域人力資源管理（第 11 章） 合同管理（第 13 章） 采購管理（第 14 章） 信息（文檔）安全管理（第 15 章）風(fēng)險(xiǎn)管理（第 18 章） 知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（第 20 章） 法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（第 21 章） 職業(yè)道德規(guī)范（第 22 章） 伴隨域溝通管理（第 12 章）變

2、更管理（第 16 章） 過程域：科研與立項(xiàng)、啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾 項(xiàng)目立項(xiàng)管理（第 5 章）項(xiàng)目收尾管理（第 19 章） 一般說來，要把一個(gè)項(xiàng)目管理好，至少需要 4 種過程：（1）技術(shù)類 工作 技術(shù)過程要解決“研制特定產(chǎn)品，完成特定成果或提交特定服務(wù)的具體技 術(shù)過程”，要回答怎么在技術(shù)上完成？如：信息系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)過程有需求分析、 總體設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、維護(hù)、布線、組網(wǎng)等。（2）管理類 工作 按出現(xiàn)得時(shí)間先后劃分，管理過程可以被分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和 收尾過程。（3）支持類 工作 配置管理（4）改進(jìn)類 工作 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、部署改進(jìn)等過程。3 第 2 章 信息系統(tǒng)服務(wù)管理 案例一（

3、 IT 服務(wù)， 2011 上 試題五 ） 【說明】 某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心簽訂了一個(gè)法院綜合信息系統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目合同， 并簽訂了服務(wù)級(jí)別協(xié)議，對(duì)服務(wù)內(nèi)容和具體要求進(jìn)行了約定。協(xié)議中要求運(yùn)維項(xiàng)目從解決問題 過程到控制問題過程及發(fā)布過程要與法院服務(wù)管理流程很好的銜接，并建立服務(wù)臺(tái)。而法院 信息中心對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)維管理非常重視，于 2010 年 10 月通過 ISO20000 的認(rèn)證。 該系統(tǒng)集成企業(yè)的小張被任命為該運(yùn)維項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小張如何運(yùn)用學(xué)到的項(xiàng)目管理 和 IT 服務(wù)管理方面的知識(shí)做好流程梳理和隊(duì)伍建設(shè)對(duì)管理好該項(xiàng)目至關(guān)重要?！締栴} 1】（ 5 分）結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤（填寫

4、在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“V”，錯(cuò) 誤的選項(xiàng)填寫“ X”）（ 1） GB/T24405.1-2009 與 ISO20000.1-2005 內(nèi)容是一致的。（）（ 2）該運(yùn)維合同與服務(wù)級(jí)別協(xié)議沒有關(guān)系。（）（ 3）服務(wù)級(jí)別協(xié)議中的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間是決定服務(wù)收費(fèi)的主要依據(jù)之一。（）（ 4）運(yùn)維服務(wù)中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)的責(zé)任。（）（ 5）服務(wù)臺(tái)就是熱線電話。（）【問題 2 】（ 3 分）按照 IT 服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)指出控制過程和發(fā)布過程包含哪些內(nèi)容。 【問題 3 】（ 3 分） 小張?jiān)诹鞒淌崂淼那捌谡{(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)某員工不能發(fā)送郵件。該問題處置過程往往要經(jīng)過：?jiǎn)?題提出-服務(wù)臺(tái)記錄問題-工程

5、師調(diào)查問題-解決問題-如果該現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)要調(diào)查原因 -批準(zhǔn)和更新設(shè)施或軟件。按照 IT服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)選擇恰當(dāng)選項(xiàng)按照順序填入空白處， 構(gòu)成 IT 服務(wù)管理流程。（ 1）服務(wù)臺(tái)（ 2） _ （ 3） _ （ 4）變更管理（ 5） _備選項(xiàng)： A. 事件管理 B. 能力管理 C. 問題管理 D. 服務(wù)報(bào)告 E. 發(fā)布管理 【問題 4 】（ 4 分）請(qǐng)簡(jiǎn)述 IT 服務(wù)管理的業(yè)務(wù)價(jià)值。 答：【問題 1 】（ 1）V （ 2）X （ 3）V （ 4）X （ 5）X 【問題 2 】（ 1）控制過程組：包括配置管理、變更管理。（ 2）發(fā)布過程組：包括發(fā)布管理?！締栴} 3 】（ 2） A （3） C （4）

6、 E 【問題 4】（1）確保 IT 流程支撐業(yè)務(wù)流程，整體上提高了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量；（2）通過事故管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺(tái)等提供了更可靠的業(yè)務(wù)支持；（3）客戶對(duì) IT 有更合理的期望，并更加清楚為達(dá)到這些期望他們所需要的付出；（4）提高了客戶和業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)率；（5）提供更加及時(shí)有效的業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)；（6）客戶和 IT 服務(wù)提供者之間建立更加融洽的工作關(guān)系；（7）提高了客戶滿意度。4第 4 章 項(xiàng)目管理一般知識(shí)案例一（ 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計(jì)劃 ） 閱讀下面敘述，回答問題 1 至問題 3 ，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司 A 的辦公

7、網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某 是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng) 目 經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑 某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的 綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控 系統(tǒng)等 5 個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A 對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在 2006 年 8 月 4 日開始。 該項(xiàng)目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務(wù)。 時(shí)間已到2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統(tǒng)集成商 B

8、 能在 8 月 15 日前能夠提交項(xiàng) 目建議書。鋼鐵公司 A 對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù) 經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司 A 的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃， 通過對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要 求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合 同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和 李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某 認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種 措施， 組織制訂

9、了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo) 委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo) 后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。【問題 1 】(7 分) 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃 滿足客戶的要求？【問題 2 】(5 分)實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng) 目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？【問題 3 】(3 分) 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？ 答題思路：【問題 1 】(1)溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商 B 的重要意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)

10、。使用開會(huì)方 式爭(zhēng)取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。(2)從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)， 優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖 ，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮 關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度。(3)增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工(4)并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。(5)趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度(6)盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)(7)優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題 2 】(1) 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職能式的。( 補(bǔ)充：組織方式有 4 種職能型、項(xiàng)目型、5矩陣型、復(fù)合型 )(2)系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。(3)最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售

11、前階段， 負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。 另外，做好 項(xiàng)目實(shí)施流程間的 交接工作 ，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的 交接規(guī)范和要求 包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。(4)委托、 分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭?購可降低成本。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段?！締栴} 3 】(1)與客戶高層溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新 的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。(2)參加周例會(huì)，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。 案例二( 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作 ) 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 第 23 章- 案例分析

12、23.1.7 案例場(chǎng)景 某軟件公司以產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢(shì)頭良好，正在建設(shè) 的項(xiàng)目有 5 個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)的有 10 個(gè)左右，還有若干項(xiàng)目正處于驗(yàn)收和后期維護(hù) 階段。 公司實(shí)行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專職的項(xiàng)目經(jīng)理往往一個(gè)人帶多個(gè)項(xiàng)目，職能 部門的內(nèi)部也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員。但是，資源的調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、職能部 門經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中最棘手的問題。項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身兼數(shù)職，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度難 以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行時(shí)，資源的調(diào)配是由各個(gè)職能部門經(jīng)理安排的，職能部門 經(jīng)理對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理要做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)力，從而引 發(fā)出關(guān)于公司內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的

13、問題?！締栴} 】 在強(qiáng)矩陣式管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對(duì)公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？ 答題思路：1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大 職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。2、 在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：2.1在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向 有了客戶問題處理中心 協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān) 能夠明確責(zé)任 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”2.2在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理

14、之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系： 資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；6 在項(xiàng)目實(shí)施期間， 人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2.3建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé) 任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個(gè)流 程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職 能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如： 嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性 項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員； 項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門， 考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終

15、由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核 項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對(duì)等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源 提供的決策問題；2.4在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之 間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接2.5加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能 及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所 屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。【補(bǔ)充】：組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組 織強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)

16、利很小或沒有有限小中等中等大大全權(quán)組織中全職參與 項(xiàng)目沒有02515 60509585 100工作的職員比例（%項(xiàng)目經(jīng)理的職位部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的一般 頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主管/項(xiàng)目主管/項(xiàng)目主任/計(jì)劃主任/計(jì)劃主任項(xiàng)目經(jīng)理行政人 員部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)案例三（項(xiàng)目生命周期模型2009上 試題五）閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司 因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來管理該 項(xiàng)目的全生命周期，如

17、下所示：項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn)，實(shí) 施階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本 也一直超出?！締栴}1 1 （ 6分）根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問 題?！締栴}2 1（ （ 6分）（1） 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。7（2） 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足?！締栴}3 1 （ 3分）針對(duì)本案例，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng) 目文檔工作？【問題11.軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn) 和技能；2.小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)

18、目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評(píng) 估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；3.在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估 算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。4.對(duì)項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；5.在項(xiàng)目范圍上沒有制定 WBS規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；6.小趙沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清7.實(shí)施階段，沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延【問題 2】 書上 162 頁1、 瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)：階段劃分次序清晰，各階段人員的職責(zé)規(guī)范、明確，便于 前后活動(dòng)的銜接，有利于活動(dòng)重用和管理

19、 瀑布模式的缺點(diǎn)：是一種理想性的線性開發(fā)模式，缺乏靈活性(或風(fēng)險(xiǎn)分析)， 無法解決需求不明確或不準(zhǔn)確的問題2、 為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。(1)原型法模型，用于解決需求不明確的情況；(2)螺旋模型， 是一個(gè)演化軟件過程模型，將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序 (瀑布)模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。 4 個(gè)象限分別標(biāo)志每個(gè) 周期的 4 個(gè)階段：制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程和客戶評(píng)估。 該模型強(qiáng) 調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適合龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)。(3)迭代模型：每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過 程串就是一次迭代，每次迭代涉及的過程都包括不同比

20、例的所有活動(dòng)?！締栴} 3 】 小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：1.項(xiàng)目管理過程文檔(1)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃(變更)(2)項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告(3)項(xiàng)目會(huì)議記錄(4)項(xiàng)目范圍(變更)說明書(5)變更控制文檔(6)質(zhì)量分析報(bào)告(7)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等等。2.項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔(1)概要設(shè)計(jì)說明書8(2)詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書(3)代碼規(guī)范(4)程序編碼設(shè)計(jì)書(5)數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書(6)測(cè)試用例(7) 測(cè)試報(bào)告等等。9第 5 章 立項(xiàng)管理 案例一( 項(xiàng)目可行性分析 2011 下 試題一 ) 閱讀以下說明，請(qǐng)回答問題 1 至 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說明】 某大型企業(yè)集團(tuán)擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無線網(wǎng)絡(luò)，覆

21、蓋半徑大約 1.5 公里，要求能夠支持高 速數(shù)據(jù)傳輸、無線漫游以及多種類型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。集團(tuán)總經(jīng)理責(zé)成信息中心主任李某負(fù)責(zé)此事。 李某找到曾經(jīng)承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的系統(tǒng)集成商 A 公司，提出了集團(tuán)的需求。 A 公司 管理層 開會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理張某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過上網(wǎng)搜索，發(fā)現(xiàn)外企B 公司最近推出的一種基于WIMA)技術(shù)的無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)比較符合要求，國外也有類似的成功案例。張某 親自到B公司的國內(nèi)代理商 C公司進(jìn)行了實(shí)地考察， 并在C公司進(jìn)行了產(chǎn)品演示實(shí)驗(yàn)，感到效果 良好。隨后，張某和李某溝通后， A公司正式與C公司簽訂了采購合同，并很快進(jìn)行了系統(tǒng)的安裝部 署?？墒钱?dāng)無線網(wǎng)

22、絡(luò)系統(tǒng)正式投入運(yùn)行后不久，就出現(xiàn)了一系列問題，比如：無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋存在 盲區(qū)，不支持某些類型的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，用戶較多時(shí)數(shù)據(jù)傳輸率急劇下降，偶爾發(fā)生莫名其妙的斷 網(wǎng)現(xiàn)象，等等。更麻煩的是，當(dāng)?shù)責(zé)o線電管理部門認(rèn)為他們沒有取得無線電頻使用執(zhí)照，要求該 集團(tuán)立即停止運(yùn)行該無線網(wǎng)絡(luò)，并且要對(duì)他們進(jìn)行處罰。此時(shí)C公司傳來消息，稱 B公司因?yàn)閮?nèi)部原因即將退出中國大陸市場(chǎng)，繼續(xù)提供該系統(tǒng)的技術(shù)支持服務(wù)比較困難。【問題 1】（ 6分） 在本案例中，張某未進(jìn)行充分的項(xiàng)目可行性研究以致項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)，請(qǐng)指 出具體體現(xiàn)在哪些方面（將正確選項(xiàng)對(duì)應(yīng)的字母填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，多選扣分）：A. 投資必要 B 技術(shù)可行性 C 財(cái)務(wù)可行

23、性 D 組織可行性 E 社會(huì)可行性F經(jīng)濟(jì)可行性G風(fēng)險(xiǎn)因素分析及對(duì)策【問題 2】（ 3分） 請(qǐng)簡(jiǎn)要列舉進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究的主要步驟。【問題 3】（ 6分）如果你被A公司任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)用 300字以內(nèi)文字簡(jiǎn)要敘述你應(yīng)如何應(yīng)對(duì)目前的 困境。答：【問題 1】 B E G【問題 2】項(xiàng)目可行性研究的主要步驟：（ 1） 初步可行性研究（ 2） 詳細(xì)可行性研究（ 3） 項(xiàng)目論證（ 4） 項(xiàng)目評(píng)估（5） 項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn)10第 6 章 項(xiàng)目整體（綜合）管理項(xiàng)目整體管理流程圖 案例一（ 項(xiàng)目管理中存在的問題及改進(jìn)措施 ） 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3 。將解答填入答

24、題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】A 公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在 2006 年 3 月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司 數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)， A 公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé) 人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、 客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部 署。隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前 的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后 A 公司中標(biāo)并和 客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目 的執(zhí)行與驗(yàn)

25、收。 實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí) 施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很 11清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存 在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào) 研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目 組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn) 采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情 況。 而在 A 集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴} 1 】（5 分） 針

26、對(duì)說明中所描述的現(xiàn)象，分析 A 公司在項(xiàng)目管理方面存在的 問題（ 150 字以內(nèi)）?！締栴} 2 】（5 分） 針對(duì) A 公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（ 150 字以內(nèi)）?！締栴} 3 】（5 分）針對(duì) A 公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就 A 公司項(xiàng) 目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（ 150 字以內(nèi)）。答題思路：【問題 1 】1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但為有效執(zhí)行4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理5、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題 2

27、 】1、改進(jìn)項(xiàng)目的 組織形式 ，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 收集、歸納工作3、明確項(xiàng)目工作的 交付物 ，建立和實(shí)施項(xiàng)目的 質(zhì)量評(píng)審機(jī)制4、建立項(xiàng)目的 變更管理機(jī)制 ，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通5、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的 項(xiàng)目管理培訓(xùn)【問題 3 】1、建立企業(yè)級(jí)的 項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范2、加強(qiáng) 對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的 評(píng)審制度4、加強(qiáng)項(xiàng)目 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的 項(xiàng)目管理工具平臺(tái) ，提升項(xiàng)目管理工作效率案例二 （ 項(xiàng)目整體 2009 上 試題四 ） 閱讀下面敘述，回答問題 1 至問

28、題 3 ，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】H 某公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行 的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。 某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱?，合同簽的較為簡(jiǎn)單，項(xiàng)目執(zhí)行較 為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范 12 圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲 方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)?！締栴} 1 】（6 分）請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因?！締栴} 2 】（ 5 分） 針對(duì)

29、該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施?！締栴} 3 】（ 4 分） 為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。 答：【問題 1 】1、 缺乏有效的合同管理制度 ， 案例中簽訂合同很簡(jiǎn)單，沒有在合同中明確甲乙雙方 的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容；2、 沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施 ，案例中項(xiàng)目 執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程；3、 針對(duì)甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前 風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng) 對(duì)措施 ，對(duì)需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，

30、對(duì)項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行確定，4、 針對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化， 缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制 流程。5、 對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺乏有效的溝通管理制度， 缺少和甲方必須的溝通方法和措 施，在合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序 ；6、 對(duì)應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況， 缺少應(yīng)急措施和有效的針對(duì)性方法 ，來解決項(xiàng)目當(dāng)前的困 難?！締栴} 2 】1、 加強(qiáng)和甲方的溝通，針對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問題，積極 和甲方進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；2、 針對(duì)合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用 備忘錄 或者補(bǔ)充協(xié)議的 形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書

31、面的具有法律效力的文 件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。3、 在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作， 完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。【問題 3 】1、 公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的 合同管理制度 ，簽訂合同時(shí)必須在合同中明確項(xiàng)目的 范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；2、 公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的 項(xiàng)目管理制度 ，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流 程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時(shí)間管理、成 本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；3、 在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)， 建立全員的、全面的、全過程

32、的項(xiàng) 目管理體系和標(biāo)準(zhǔn) 。4、 在項(xiàng)目立項(xiàng) 時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。5、 建立良好的溝通機(jī)制；136、 引入監(jiān)理機(jī)制；7、 做好有效的變更控制。案例三 （項(xiàng)目整體 2010 上 試題四 ）【說明】 老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng) 目范圍，后因工作安排太忙，無暇顧及本項(xiàng)目，于是他要求：（1）本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；(2)本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí) 行情況；(3)項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。 在執(zhí)行三個(gè)月后，項(xiàng)目經(jīng)常出

33、現(xiàn)各子項(xiàng)目間無法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返 工等問題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃?！締栴} 1 】(4 分)請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。【問題 2 】( 6 分)請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？【問題 3 】( 5 分) 為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度說明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施？ 答：【問題 1 】(1)項(xiàng)目缺少整體計(jì)劃 。本案例中的做法只完成了項(xiàng)目管理計(jì)劃中的子計(jì)劃，并 沒有形成真正的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所需要的 活動(dòng)，并形成文件。(2)項(xiàng)目缺少整體的報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制 ，各項(xiàng)目小組各自為政。(3)項(xiàng)目缺少整體變更控制流程和機(jī)制 。管理

34、計(jì)劃本身是通過變更控制過程進(jìn)行 不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的?！締栴} 2 】(1) 所使用的 項(xiàng)目管理過程 。(2) 每個(gè)特定項(xiàng)目管理過程的 實(shí)施程度 。(3)完成這些項(xiàng)目的 工具和技術(shù) 的描述。(4)選擇的項(xiàng)目的 生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段 。(5)如何用選定的過程來管理具體的項(xiàng)目。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本 的輸入輸出等。(6)如何執(zhí)行流程來完成項(xiàng)目目標(biāo)。(7)如何監(jiān)督和控制變更更。(8)如何實(shí)施配置管理。(9)如何維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線的完整性。(10)與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。(11)為項(xiàng)目選擇的生命周期模型，對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分 的。14(

35、12)為了解決某些遺留問題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行 的關(guān)鍵管理評(píng)審?！締栴} 3 】(1) 建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其他合適的 人員來承擔(dān)整體管理的工作。(2) 理清各子項(xiàng)目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進(jìn)度、成本、資源配置等。(3)重新定義項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，并與各子項(xiàng)目計(jì)劃建立明確關(guān)聯(lián)。(4)按照計(jì)劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。(5)建立或加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通、報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制。(6)加強(qiáng)項(xiàng)目的整體變更控制。15第 7 章 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目范圍管理流程圖（ 5 過程 ） 案例一（ 范圍管理 教程 p518 23.2.1 ） 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師

36、教程 第 23 章- 案例分析 23.2.1 p518 M 公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開始 進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系 統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外 網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開放， 開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán) 的信息 .訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外 網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后

37、認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化 有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到 慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了 解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要 求，但用戶對(duì)系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操 作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合， 導(dǎo)致 70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫 部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣 低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的 1

38、00%。16【問題 1 】（5 分）請(qǐng)不超過 150 字，對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng) ?【問題 2 】（ 5 分） 請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超 150 字 【問題 3 】（ 5 分） 請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題 ?不超過 150 字 【問題 1 】請(qǐng)對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？ 工作的優(yōu)點(diǎn)：1、認(rèn)識(shí)到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特征；2、針對(duì)業(yè)務(wù)需求中對(duì)內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對(duì)性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的 技術(shù)人員；3、滿足了用戶保密性的要求； 工作的缺點(diǎn)：1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；2、

39、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時(shí)，沒 有針對(duì)頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。3、設(shè)計(jì)方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)；4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；【問題 2 】請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。1、 沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。2、 范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了 B/S 架構(gòu)下的頁面需求3、 需求范圍變更中，沒有對(duì)頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼 【問題 3 】 答題的思路和提綱，請(qǐng)將下列答題點(diǎn)細(xì)化1、 針對(duì)甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；2、 做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）3

40、、 做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）4、 重視范圍確認(rèn)（方法）5、 嚴(yán)格范圍變更（變更流程）6、 建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程 案例二（ 需求評(píng)審 教程 p514 23.1.5 ） 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 p514 第 23 章- 案例分析 23.1.5 答： 1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是軟件開發(fā)過程 中最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是需求評(píng)審，但是需求評(píng)審是所 有的評(píng)審活動(dòng)中最難的一個(gè)，也是最容易被忽視的一個(gè)評(píng)審。2以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。概括起來，在需求評(píng)審中常見的問 題是：17需求報(bào)告很長(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)評(píng)

41、審者根本就不能把需求報(bào)告讀懂，想清楚；沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評(píng)審的效率很低；需求評(píng)審的節(jié)奏無法控制；找不到合格的評(píng)審員，與會(huì)的評(píng)審員無法提出深入的問題；3問題所在：評(píng)審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評(píng)審的覆蓋率和有效性。 產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會(huì)議主題，評(píng)審變成了頭腦風(fēng)暴。 目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。 缺乏評(píng)審的可操作依據(jù)，遺漏評(píng)審內(nèi)容。沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評(píng)審時(shí)間長(zhǎng)，效率低。沒有選擇合適的評(píng)審人員，無法獲得有價(jià)值的反饋。參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會(huì)議演變成一場(chǎng)人人自由的混 戰(zhàn)。4那么究竟如何做好需求評(píng)審呢？ 建議一：分層次評(píng)審 我們知道用戶的需求是可以分層

42、次的，一般而言可以分成如下的層次：目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任務(wù)； 操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互； 目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員 所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對(duì)不同層次的需求，其描述 形式是有區(qū)別的，參與評(píng)審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評(píng)審目標(biāo)性 需求，可能會(huì)很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員 也去評(píng)審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三的情形。 建議二：正式評(píng)審與非正式評(píng)審結(jié)合 正式評(píng)審是指通過開評(píng)審會(huì)

43、的形式，組織多個(gè)專家，將需求涉及到的人員集合在 一起，并定義好參與評(píng)審人員的角色和職責(zé)，對(duì)需求進(jìn)行正規(guī)的會(huì)議評(píng)審。而非正式 的評(píng)審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評(píng)審，而是通過 電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審。 2 種形式各有利弊， 但往往非正式的評(píng)審比正式的評(píng)審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評(píng)審時(shí)，應(yīng)該 更靈活地利用這 2 種方式。建議三：分階段評(píng)審 應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評(píng)審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評(píng) 審。分階段評(píng)審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評(píng)審拆分成各個(gè)小規(guī)模的評(píng)審，降低了 需求返工的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評(píng)審的質(zhì)量。比如可以在形

44、成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評(píng)審， 在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評(píng)審，當(dāng)對(duì)概要需求細(xì)分成幾個(gè)部分，對(duì)每個(gè) 部分進(jìn)行各個(gè)評(píng)審，最終再對(duì)整體的需求進(jìn)行評(píng)審。建議四：精心挑選評(píng)審員18 需求評(píng)審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作 人員、 IT 主管、采購主管；供方的市場(chǎng)人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測(cè)試人員、 質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于 大家所處的立場(chǎng)不同，對(duì)同一個(gè)問題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有 關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評(píng)審的質(zhì)量 和效率，需要精心挑選評(píng)審員。首先要保證

45、使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則 很可能會(huì)漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān) 的，對(duì)系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評(píng)審的效率降低或者最終不切 實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。建議五：對(duì)評(píng)審員進(jìn)行培訓(xùn) 在很多情況下，評(píng)審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評(píng)審活動(dòng)的專家，他們沒有掌握進(jìn) 行評(píng)審的方法、技巧、過程等，因此需要對(duì)評(píng)審員進(jìn)行，同樣對(duì)于主持評(píng)審的管理者 也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評(píng)審的人員能夠緊緊圍繞評(píng)審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制 評(píng)審活動(dòng)的節(jié)奏，提高評(píng)審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對(duì)評(píng)審員 的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡(jiǎn)單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn) 2 種。簡(jiǎn)單培訓(xùn)可能需

46、要十幾分鐘或者幾十 分鐘，需要將在評(píng)審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。詳 細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對(duì)評(píng)審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí) 間，是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)。需要注意的是被評(píng)審人員也要被培訓(xùn)。 建議六：充分利用需求評(píng)審檢查單 需求檢查單是很好的評(píng)審工具，需求檢查單可以分成 2 類：需求形式的檢查單和 需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由 QA 人員負(fù)責(zé)，主要是針對(duì)需求文擋的格 式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評(píng)審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求 內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評(píng)審的重點(diǎn)。檢 查單可以幫助評(píng)審員系統(tǒng)全面地發(fā)

47、現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累 逐漸豐富和優(yōu)化的。建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)審流程 對(duì)正規(guī)的需求評(píng)審會(huì)需要建立正規(guī)的需求評(píng)審流程，按照流程中定義的活動(dòng)進(jìn)行 規(guī)范的評(píng)審過程。比如在評(píng)審流程定義中可能規(guī)定評(píng)審的進(jìn)入條件，評(píng)審需要提交的 資料，每次評(píng)審會(huì)議的人員職責(zé)分配，評(píng)審的具體步驟，評(píng)審?fù)ㄟ^的條件等等。通過 評(píng)審流程執(zhí)行可能會(huì)避免出現(xiàn)案例五之類的問題。建議八：做好評(píng)審后的跟蹤工作 在需求評(píng)審后，需要根據(jù)評(píng)審人員提出的問題進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定哪些問題是必須 糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題 后，要形成書面的需求變更的申請(qǐng)，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保

48、變更的執(zhí)行， 在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評(píng)審?fù)戤吅?，沒有對(duì)問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評(píng) 審結(jié)果的落實(shí)，使前期的評(píng)審努力付之東流。建議九：充分準(zhǔn)備評(píng)審 評(píng)審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評(píng)審會(huì)議前的準(zhǔn)備活動(dòng)。 常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評(píng)審會(huì)議前并沒有提前下發(fā)給參與評(píng)審會(huì)議的人員，沒 19 有留出更多更充分的時(shí)間讓參與評(píng)審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求 評(píng)審的進(jìn)入條件，在評(píng)審文檔中存在大量的低級(jí)的錯(cuò)誤或者沒有在評(píng)審前進(jìn)行溝通， 文檔中存在方向性的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致評(píng)審的效率很低，質(zhì)量很差。對(duì)評(píng)審的準(zhǔn)備工作， 也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單，在評(píng)審之前對(duì)照檢查單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。案例三（ 范圍管理

49、2009 下 試題二 ） 閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的范圍管理，回答問題 1 至問題 3 ，將解答填入答題紙 的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】C 公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出 S 主管和 W 翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 S 主管精通軟件 開發(fā)，但是不懂漢語，而 W 翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。W 翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的 H 公司。 H 公司指派楊工為該 業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與 C 公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為， C 公司想 要 建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在 W 的翻譯下， S 審閱并認(rèn)可了 H 公

50、司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判， C 公司和 H 公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方 案 作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。 合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開 發(fā)過程進(jìn)展順利， 對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間， S 主管和 W 翻譯忙于 在 全國各地開拓市場(chǎng)，與 H 公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際， S 主管和 W 翻譯來到 H 公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到 楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)， S 主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功 能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，要求 H 公司完 善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工

51、拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。W 翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說服 S 主管將交付日期延后 2 個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善， 并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后 C 公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不 斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。 【問題 1 】（ 6 分） 請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出 C 公司和 H 公司對(duì)哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差?！締栴} 2 】（ 6 分） 請(qǐng)指出 S 主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請(qǐng)結(jié)合本案例簡(jiǎn)要分析導(dǎo)致 C 公司多 次提

52、出范圍變更的可能原因?！締栴} 3 】（ 3 分） 作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？ 問題 1 詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：1、項(xiàng)目的目標(biāo)；2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；3、項(xiàng)目的可交付物；4、項(xiàng)目邊界；205、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；6、項(xiàng)目的約束條件；7、項(xiàng)目的假定。C 和 H 在如下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：1、項(xiàng)目的目標(biāo)： H 以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而 C 期望是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交 易的電子商務(wù)；2、項(xiàng)目的可交付物：同上；3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)： H 把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。 問題 2 S主管的要求是恰當(dāng)?shù)摹Ｒ驗(yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目范圍）理解上存

53、在重大偏差，而 H 公司未把詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說 明書（需求分析說明書），提交給 C 公司（ S 主管）確認(rèn)簽字。或：S 主管的要求是不恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)殡p方已簽訂了合同， H 公司按照合同進(jìn)行開發(fā)，并 無不妥。導(dǎo)致 C 公司多次提出范圍變更的可能原因：1、 W 翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá) S 主管的需求； 2、楊工收集需求時(shí)，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審；4、需求分析說明書（或項(xiàng)目范圍說明書）未與 C 公司達(dá)成一致，未提交給 S 主管確 認(rèn)簽字；5、楊工在范圍控制上做得不好。問題 3 1、 確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生 ； 2、對(duì)造成范圍變更

54、的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理。案例四（ 涉及范圍管理、進(jìn)度管理和變更管理 2010 下 試題一 ） 試題一 說明 某信息系統(tǒng)集成公司（承建方）成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T（建設(shè)方）辦公場(chǎng)所的 一信息系統(tǒng)軟件升級(jí)改造項(xiàng)目。項(xiàng)目自 2 月份初開始，工期 1 年。承建方項(xiàng)目經(jīng)理 制訂了相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目工期分為四個(gè)階段：需求分析階段計(jì)劃 8 月底結(jié)束；設(shè) 計(jì)階段計(jì)劃 9 月底結(jié)束；編碼階段計(jì)劃 11 月底結(jié)束； 安裝、測(cè)試、調(diào)試和運(yùn)行階 段計(jì)劃次年 2 月底結(jié)束。當(dāng)年 2 月底，建設(shè)方通知承建方， 6 月至 8 月這 3 個(gè)月期 間因 某種原

55、因，無法配合項(xiàng)目實(shí)施。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項(xiàng)目仍按原合同約定的工期 執(zhí)行。由于該項(xiàng)目的按時(shí)完成對(duì)承建方非常重要，在雙方就合同達(dá)成一致后，承建方領(lǐng) 導(dǎo)立刻對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理做出指示：21（1）招聘新人，加快需求分析的進(jìn)度，趕在 6 月底之前完成需求分析；（2）6 月至 8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作。項(xiàng)目經(jīng)理雖有不同意見， 但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進(jìn)度管理計(jì)劃并招募了新人，要求項(xiàng)目組按新計(jì)劃 執(zhí)行，但項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。直到 7 月底項(xiàng)目組才剛剛完成需求分析和初步設(shè)計(jì)。 【問題 1 】（ 3 分） 除案例中描寫的具體事項(xiàng)外，承建方項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面可以采取哪些措施？A、開發(fā)拋棄型原型B、績(jī)

56、效評(píng)估C、偏差分析D編寫項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告E、確認(rèn)項(xiàng)目范圍F、發(fā)布新版項(xiàng)目章程【問題 2 】（ 6 分） 基于你的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要敘述進(jìn)行變 更的主要步驟?！締栴} 3 】（ 6 分） 針對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目經(jīng)理可以采用的進(jìn)度壓縮技術(shù)，并分析利弊。答案：【問題 1】 B C D【問題 2 】（4） 盲目增加人力未必可以加快項(xiàng)目進(jìn)度，尤其是增加沒有經(jīng)驗(yàn)的員工，反而 可能會(huì)拖延進(jìn)度。（5） 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是否能夠規(guī)避，需要按照風(fēng)險(xiǎn)管理的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn) 分析和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。進(jìn)行變更控制：（1） 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示的內(nèi)容，向變更控制委員會(huì)提出相關(guān)變更申請(qǐng)；（2） 推動(dòng)變更控制委

57、員會(huì)對(duì)變更進(jìn)行評(píng)估，分析變更造成的影響和風(fēng)險(xiǎn)；（3） 根據(jù)變更決策推動(dòng)變更的實(shí)施，包括更新進(jìn)度計(jì)劃、招聘新人和相關(guān)活動(dòng)；（4） 執(zhí)行或推動(dòng)變更的確認(rèn)，開展變更后的項(xiàng)目活動(dòng)?！締栴} 3 】進(jìn)度壓縮的技術(shù)有以下兩種：（1） 趕進(jìn)度：對(duì)費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何在盡量減少費(fèi)用的前提下縮短項(xiàng)目 所需時(shí)間 .利：有可能在盡量減少費(fèi)用的前提下縮短項(xiàng)目所需的時(shí)間；弊： 趕進(jìn)度并非總能產(chǎn)生可行的方案，有可能反而使費(fèi)用增加；（2） 快速跟進(jìn)：同時(shí)進(jìn)行按先后順序的階段或活動(dòng)。 利：適當(dāng)增加費(fèi)用，可以縮短項(xiàng)目所需的時(shí)間； 弊：以增加費(fèi)用為代價(jià)換取時(shí)間，并因縮短項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間而增加風(fēng)險(xiǎn)。案例五（ 范圍管理 2010

58、下 試題四 ）【說明】 某公司為當(dāng)?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定了合同條 款，包括合同金額、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。此項(xiàng)目是該公司獨(dú)立承擔(dān)的一個(gè)小型項(xiàng)目，項(xiàng) 目經(jīng)理小張兼任項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目進(jìn)行到設(shè)計(jì)階段后，由于小張從未參與過垂直 搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案經(jīng)過兩次評(píng)審后仍未能通過。公司決定將小張從22 該項(xiàng)目組調(diào)離，由小李接任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理兼項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人。 小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫的項(xiàng)目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案后，進(jìn)行了修 改。小李將原定從頭開發(fā)的方案修改為通過學(xué)習(xí)和重用開源代碼來實(shí)現(xiàn)的方案。小李 還相應(yīng)地修改了小張組織編寫的項(xiàng)目范圍說明書，將其中按照項(xiàng)目生命周期

59、分解得到 的大型分解目錄列表形式的 WBS 改為按照主要可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少 了 WBS 的層次。小李提出的涉及方案和項(xiàng)目范圍說明書得到了項(xiàng)目干系人的認(rèn)可，通 過了評(píng)審?！締栴} 1 】（5 分） 結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤。（4） 項(xiàng)目范圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過程來處理。 （）（5）項(xiàng)目范圍說明書通過了評(píng)審，標(biāo)志著完成了項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作。（）（6）小李修改了項(xiàng)目范圍說明書，但原有的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不需要變更。（）（7）小李編寫的項(xiàng)目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。（）（8）通過評(píng)審后，新項(xiàng)目范圍說明書將成為該項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)。（） 【問題 2 】（ 4

60、分）請(qǐng)簡(jiǎn)述小李組織編寫的項(xiàng)目范圍說明書中 WBS 的表示形式與小張組織編寫的項(xiàng) 目范圍說明書中 WBS 的表示形式各自的優(yōu)缺點(diǎn)及適用場(chǎng)合?！締栴} 3 】（ 6 分） 結(jié)合項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)述在項(xiàng)目后續(xù)工作中小李應(yīng)如何做好范圍控制工作。答：【問題 1 】（1）v （ 2） ）X （ 3） ）X （4）v （5）v【問題 2】小李組織編寫的項(xiàng)目范圍說明書中 WBS 的表示形式為分級(jí)的樹型結(jié)構(gòu)圖。（ 1 ） 樹型結(jié)構(gòu)圖的 WBS 層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)，但是不易修改；對(duì) 于大的，復(fù)雜的項(xiàng)目也很難表示出項(xiàng)目的全景。（ 2） 由于其直觀性，一般在一些中小型的應(yīng)用項(xiàng)目中用的比較多。 小張組織編寫的項(xiàng)目