TPM之計劃保全與備品管理

1、tpm之計劃保全與備品管理學習導航通過學習本課程，你將能夠： 掌握計劃保全實務的要點； 熟悉計劃保全的實施方法； 有效地進行備品庫的管理。tpm之計劃保全與備品管理一、計劃保全實務要點設備的維護管理需要有一個好的計劃，這一計劃要由管理者根據(jù)企業(yè)的預算和前期的維護記錄來制定。設備管理活動在整個生產活動中處于中心位置，從生產的投入到產出，它始終滲透在人、設備和原物料中，其重要性不言而喻。1.設備全生命周期的故障曲線每件商品的生物周期都是一個拋物線，需要經(jīng)過投入期、快速成長期、成熟期以及衰退期。而設備生命周期的故障曲線是一個元寶型的倒拋物線，要經(jīng)過三個階段。圖1 設備生命周期的故障曲線圖初期故障期在

2、這一階段，設備雖然很新，但故障頻發(fā)。這是因為，新設備在初期的設計、制作、裝配等環(huán)節(jié)總會有一些不盡如人意的地方，并且，操作者對新設備還比較生疏，容易產生操作上的失誤。管理者應采取的對策有：第一，在設備初期進行試運轉時把好每一道關，做好設備的驗收工作；第二，制定設備操作說明書，對工程師及操作人員進行ojt培訓。【案例】合理利用說明書企業(yè)在從國外引進設備時，通常會得到兩種附件：一種是設備在一年之內可能出現(xiàn)故障的零配件的備件，以保證設備在出現(xiàn)故障時及時更換；另一種是設備說明書，包括一薄一厚兩個版本，前者十分精簡，后者非常細致，涉及設備各種功能的開發(fā)、調整等內容。大多企業(yè)往往只要翻譯薄的版本，把它吃透后

3、便可以駕馭設備。但在后期，操作者會遇到越來越多的故障，并束手無策，這時，就顯示出了厚版本說明書的重要性。因此，管理者在購買設備后，一定要下功夫將厚版本說明書翻譯過來，作為具體的培訓依據(jù)。偶發(fā)故障期設備在經(jīng)過初期故障期后，逐漸成熟，進入相對穩(wěn)定的第二階段。這一階段被稱為“有用的壽命周期”，設備偶爾發(fā)生故障，原因往往是工程師在操作上的失誤，相應的對策是正確操作設備，也就是說，操作者不能大意，不能憑經(jīng)驗工作，要嚴格地按照標準作業(yè)。磨損故障期在這一階段，設備各部位都開始出現(xiàn)磨損故障，壽命將盡。企業(yè)一方面要做好預防保養(yǎng)，及時更換發(fā)生或即將發(fā)生故障的部件；另一方面要做好改良保養(yǎng)，對設備壽命較短的零配件進行

4、改良，盡量延長其壽命。2.設備全生命周期中相關部門的作用在設備從計劃、設計、制作、安裝、運轉與使用到廢棄的整個生命周期中，各相關部門都對其運轉起著重要的作用。計劃環(huán)節(jié)在設備的計劃環(huán)節(jié)，企業(yè)要引進新設備，并對設備進行改進、增設和改造，這些工作需要得到企業(yè)的戰(zhàn)略計劃部門和生產計劃部門的支持?！景咐繉樽约褐圃斓纳a線臺灣某方便面工廠初到大陸建廠時，使用的生產線是模仿日本富士一代機的正正光生產線。這種生產線的工作面比較窄，每次通過量比較少，壓延輥也不夠多，做出來的方便面不夠勁道。此外，生產中還有很多不夠自動化的地方。但由于當時大陸沒有生產方便面的廠家，這家企業(yè)依然一炮打紅。在迅速擴張的過程中，這家

5、企業(yè)的老板認識到不能再使用這條生產線了，于是開始跟日本的富士公司和東京公司談整體合作方案，他是這樣說的：“我未來會在中國大陸建廠，需要300條生產線。按照一條生產線幾十萬美金的價格，相信你們能夠看到跟我合作的利潤，我們會達到雙贏的局面。”同時，這個老板還提出了一個協(xié)議，“你們要按照我的想法，為我開發(fā)專用的生產設備。而且，這種生產設備只能給我用，技術歸我，你們要在一定年限內為我保密?！边@樣就保證了這家企業(yè)的技術領先。設計環(huán)節(jié)購買設備之前，企業(yè)要了解設備的等級、功能與性能，要對設備做專門的設計，這時又與技術研發(fā)部門建立了緊密的聯(lián)系。【案例】多余的凸輪在某生產方便面的企業(yè)中，一道工序總是出現(xiàn)問題。面

6、餅被切下來之后，下一步是掉到油炸盒里炸，炸完后翻到冷卻機里控油、冷卻，之后加上粉包和料包即可進行包裝。但是，油炸盒是一個鐵盒，面餅又比較粘，炸好之后翻到冷卻機里時總是粘在上面，得不到及時處理就會再次過油，最終將面餅炸成黑乎乎的一團，面餅的廢品率很高。方便面廠反映了這個問題后，設計廠家也很頭疼，一時拿不出解決方案。這時方便面廠卻想出了一個“土辦法”：在鏈子旁邊加一個凸輪，凸輪一撞，鏈子一抖，帶動油炸盒一抖，面餅自然就掉下來了。這個方法在運用中十分方便。后來，設計廠家也研發(fā)出了解決方法在油炸盒上涂一層鐵氟龍涂料。方便面廠引進這項技術后，面餅也沒有出現(xiàn)粘連的現(xiàn)象，但是某領導發(fā)現(xiàn)生產線上依然有“咚”、

7、“咚”的敲鏈子聲，趕緊要求技術工人拆掉自己添加的凸輪。由這個案例可見，設備需要不斷精進和改造，這時就需要研發(fā)技術部門參與進來。制作環(huán)節(jié)安裝環(huán)節(jié)設備在安裝過程中，需要進行吊線、對正、裝配、點動、連動、機械試車、品質試車等工作。運轉與使用環(huán)節(jié)使用設備的過程包括初期流動管理、設備保全管理、計劃保全管理、故障維修等，與制造部門、設備部門、采購部門等有聯(lián)系。廢棄環(huán)節(jié)在設備的廢棄環(huán)節(jié)，設備的轉移、滅失、殘值收入等與財務、倉儲等部門有聯(lián)系。3.保全活動的分類“保全”一詞源自日本，對應的漢語詞匯是“維修”。從總體上，保全活動可分為維持性保全和改善性保全兩種。維持性保全當設備的某些功能或性能降低時，管理者采取措

8、施進行提升，以維持其原有水平，此即維持性保全。具體而言，維持性保全可分為預防保全（pm）和事后保全（bm）兩種。預防保全。是指管理者要掌握設備的關鍵部位發(fā)生故障的周期，以定期進行更換、維修?？蛇M一步細分為日常保全，定期、定量保全以及預測保全。事后保全。是指在設備出現(xiàn)故障后要及時維修。在進行維持性保全時，一方面，需要現(xiàn)場的設備工程師制定完整的維修記錄；另一方面，不能只把這些記錄作為備查資料，而是要定期分析所有故障，組織設備管理月會?！景咐咳绾握匍_設備管理例會不少管理者在組織設備管理月會時，只是像讀流水賬一樣描述歷次設備發(fā)生的故障，如何修理，花費如何，等等，而沒有進行深層次的分析。這種分析應當包

9、括：在當月中，設備開機的時間為多久，停機時間為多久，在停機時間中，故障停機時間又為多久，等等。在進行深層次分析時，管理者可以使用魚骨圖和巴雷特圖。通過魚骨圖，從人、機、料、法、環(huán)等角度分析設備發(fā)生故障的原因、各類故障所占的比重、造成的損失時間，等等。通過巴雷特圖，對故障造成的損失時間進行排序，運用2080法則找到產生故障的主要問題點，并與上一個生產周期的數(shù)據(jù)進行對比分析，制作月推移圖或周推移圖，發(fā)現(xiàn)可以提升的空間。分析原因，探究責任，拿出對策，改善設備，避免今后出現(xiàn)同樣的問題，這才是設備管理月會的真諦。改善性保全在現(xiàn)有設備不足以滿足新產品的要求時，要對其進行改良，此即改善性保全。要點提示預防保

10、全的分類： 日常保全； 定期、定量保全； 預測保全。4.設備分級與保全方式分類有些設備即使很長時間不去管理也不會出現(xiàn)故障，有些設備則需要持續(xù)進行小心照顧。因此，管理者不能對所有設備一視同仁，而是要對設備進行分級。a級設備a級設備是對于生產具有決定性影響的、重大的、比較復雜的、可能發(fā)生故障的設備。對a級設備的保全方式包括日常保全、計劃保全、預知保全、事后保全、再發(fā)防止和改良保全。對任何一種保全方式的采用都不能憑經(jīng)驗，而是一開始就要列入預算。要加強對這些設備的監(jiān)測，例如，通過儀表監(jiān)測設備的整個運作過程，以便及時進行保全。b級設備b級設備的重要程度一般，需要采取的保全方式包括日常保全、計劃保全、事后

11、保全與再發(fā)防止。c級設備這類設備是相對最不重要的設備，例如露天管道、運輸車輛等，常用的保全方式是日常保全和事后保全。通過對設備進行分級，管理者能把更主要的精力花費在最需要保全的設備上。5.專業(yè)保全人員能力素質的提升設備的保全管理離不開專業(yè)保全人員能力素質的提升。過去，業(yè)內流傳著一句話：“機不懂電，電不懂機?！奔床煌I域的專業(yè)人員都有自己的勢力范圍，相互之間很少合作。現(xiàn)在機電一體化的設備越來越多，很多問題很難單純地歸為電或機的問題，這種說法已經(jīng)不適應對專業(yè)保全人員的能力素質的需求了。因此，管理者要加強對專業(yè)保全人員的培訓，鼓勵他們對能力素質進行專業(yè)上的延展，并加強合作，機要幫電，電要幫機。盡管目

12、前專業(yè)分工越來越細，但專業(yè)之間的交叉也越來越多。因此，專業(yè)保全人員一方面要提高能力，另一方面要提高素質，培養(yǎng)主動服務的精神。二、計劃保全的實施1.計劃保全業(yè)務流程企業(yè)要制定計劃保全業(yè)務的流程，對計劃保全體制有清晰的認識?！景咐咳绾螌崿F(xiàn)流程化管理某企業(yè)車間的一種零配件出現(xiàn)故障，設備部門向采購部門請購，經(jīng)采購部領導批準后，后者購買了備件。這時，設備部門發(fā)現(xiàn)備件與自己的要求不符，便與采購部門交涉。設備部門認為購買的備件質量很差，不是自己想要的，采購部門則認為，設備部門要求購買的備件價格太高，要控制價格，故而購買了相對便宜的備件。雙方產生了摩擦，設備部門將備件放在庫里一直不去認領。從根源上分析，這是

13、對部門進行條塊分割并進行所謂的智能化管理帶來的弊病。正確的做法是：設備部門負責人作為專家，要向采購部門針對備件的功能、性能、品質、參數(shù)等提出要求，一一做好規(guī)劃，使采購部門在符合這些要求的前提下再考慮價錢?？梢?，只有各部門都扮演好自己的角色，分配好責任，才能實現(xiàn)流程化管理。2.計劃保全的內涵要想進行計劃保全，必須首先制定一份保全計劃表。它通常包括設備安裝計劃和設備修理計劃兩方面內容。制定保全計劃的基礎是企業(yè)下一生產周期的整體經(jīng)營目標。例如，某企業(yè)去年生產a、b、c、d四種產品，全年營業(yè)額是1億，今年要生產b、c、d、e四種產品，計劃營業(yè)額要達到1.5億。這一量化目標對于設備管理者的意義在于：第一

14、，可以依據(jù)它分析現(xiàn)有設備的產能是否能實現(xiàn)增長目標，如果不能，需要增加多少設備；第二，設備在下一年度可能出現(xiàn)哪些故障，相應需要更換哪些零配件；等等。經(jīng)過量化分析，管理者便能制定保全預算和修理基準，填充保全計劃表的內容。3.計劃保全的項目計劃保全項目主要包括：日常保全計劃；定期檢查、定期修理；依據(jù)點檢結果進行修理、復原；在品質改善的同時進行作業(yè)的暢通性、安全性、經(jīng)濟性改善；故障復原后，進行再發(fā)防止的改善，等等。4.計劃保全的細化管理者在確定計劃保全項目后，要對其進一步細化，具體分為年度保全計劃、月度保全計劃、周保全計劃、日保全計劃和專案計劃等，以提高計劃的可行性。圖2 計劃保全細化圖5.計劃保全點

15、檢項目的關聯(lián)圖圖3 計劃保全點檢項目關聯(lián)圖如圖3所示，在細化和展開計劃保全點檢項目的過程中，要做到以下三點：現(xiàn)象把握和情報管理體制構筑通過完善的維修記錄，對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行量化分析，發(fā)現(xiàn)重要問題，確定改善措施。預防保全體制構筑針對設備確立保全系統(tǒng)，進行流程化的設計，實現(xiàn)預防保全。管理活動的效率化通過流程化管理，實現(xiàn)管理活動的效率化。為了保障這三項工作的實現(xiàn)，需要具備三個條件：齊全的維修記錄、完善的流程制度，以及tpm設備保養(yǎng)及相關工作的高效化。三、備品庫管理備品庫管理是tpm管理中的一項重要內容。備品庫的使命是為設備在全生命周期中的更換零配件工作提供服務。備品庫管理主要面臨兩個問題：第一，如何確定

16、庫存量的大小，保證備品既能滿足生產需求，又不會因庫存量過大成為呆滯品；第二，在設備更新?lián)Q代的頻率增加，產品線越來越多，相應的零配件越來越復雜的情況下，如何進行模塊式的備品庫管理。1.備品的標準化備品的來源往往比較復雜，并且由于設備更新?lián)Q代的頻次越來越高，很多老的備品難以用在新設備上，因而，對備品的標準化管理十分重要。零件的種類、廠商、型號、可靠度的統(tǒng)一采購部門的負責人手中要有一份合格供應商的備選目錄，從來源上保證備品的標準化。因此，如果涉及名單之外的廠家，一定要對其標準重新評估。與模塊化研究相適應的配件的共通化要保證庫存零配件與企業(yè)的研發(fā)方向一致。避免特殊尺寸，盡量標準化有的企業(yè)按照客戶的要求

17、對零配件進行個性化處理，導致大多備品不具有互換性，長久以往，所占用的庫存空間越來越大。因此，企業(yè)在選擇設備時，要盡量避免特殊尺寸，保證尺寸的標準化，例如，使用同一種品牌的同一種型號，實現(xiàn)對備品的模塊化管理。保全工具的統(tǒng)一企業(yè)要建立工具室，對工具進行6s管理。將所有工具按型號的不同放置。保全工具要統(tǒng)一，盡可能地使用更多設備。此外，備品的標準化管理還包括電線、連接方式的統(tǒng)一，網(wǎng)路網(wǎng)絡方式的統(tǒng)一，等等。2.賬、物、卡三合一管理庫存管理要做到賬、物、卡三合一。在管理的過程中，要注意以下幾點：合理規(guī)劃物品的布置對于經(jīng)常使用的物品，要放在方便取用的地方；對于不常用的大件物品，要放在里面；對于不易保管或比較

18、精密的物品，要謹慎保管，有好的保存方式。比較重的物品要放在貨架下面，比較輕的物品則放在貨架上方。在倉庫中留出通道不能占用倉庫的通道，要保證其暢通無阻。每一種物料都應設立“物料管理卡”在這方面，很多管理者面對一個困惑：好不容易把卡設立好了，庫存量發(fā)生改變，只好重新設立。有兩個好的應對方法：一種是在卡片上設置滾輪，可通過撥動它們改變數(shù)字；另一種是利用電腦，引入erp，建立物料管理系統(tǒng)，使庫存管理電腦化，利用軟件分析數(shù)據(jù)。3.存量管制基準存量管制基準的建立要經(jīng)過一個pdca過程，這一過程涉及三個管制因素：數(shù)量、時間和金額。數(shù)量在計劃階段，管理者需要計算平均庫存量和標準月用量。兩個數(shù)據(jù)均與銷售量相關。

19、其中，標準月用量的計算需要建立在了解庫存周轉天數(shù)、庫存周轉率的基礎上。時間管理者要設定呆滯期限，如果庫存物品在一定時間內沒有使用，就要對它們進行處理，以免造成庫存空間的浪費和庫存成本的增加。要合理設置配備時間，配合精益生產，just in time，在必要的時候提供必要的物品。金額要將標準庫存額在計劃階段列入預算。在執(zhí)行、考核階段，要將實際數(shù)據(jù)與計劃階段的目標相對照，分析不足，及時改善。4.庫存管理分類方法備品庫中的物品數(shù)量龐大，品種繁雜，大到很精密的電機配件，小到砂紙，顯然不能花費同樣的精力、用同樣的方法進行管理，這就需要首先對備品分門別類。abc分類法a類物品。這類物品價格高，品種少，對生產經(jīng)營的影響很大，雖然用到備品的幾率不大，但一旦沒有，很可能直接影響正常生產。對于a類物品，不必考慮庫存時間的長短，必須始終完好地保存?zhèn)淦?。常用的管理方式是一事一議的簽呈式。設備部在購買這類物品時要填寫請購單，注明購買的