企業(yè)空白地帶的績效改進(jìn)

1、經(jīng)濟(jì)管理【績效管理】企業(yè)空白地帶的績效改進(jìn)設(shè)計賀小剛，李琳曼(上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院，上海200433)內(nèi)容提要：專業(yè)化分工導(dǎo)致企業(yè)組織內(nèi)部出現(xiàn)許多空白地帶。本文對空白地帶問題的誘因及其影響進(jìn) 行了探討，并提出了一套改進(jìn)空白地帶績效的評測指標(biāo)?；?58份有效的社會調(diào)查問卷，本文對空白地帶績效評測的五個維度的功效進(jìn)行了檢驗，結(jié)果表明，沖突解決能力、合作意識、資源與信息共享、目標(biāo) 一致這四個因子對于空白地帶的績效改進(jìn)具有顯著的且穩(wěn)健的積極作用，而員工自身業(yè)務(wù)能力的作用并不 顯著。本文的研究結(jié)果說明為了解決空白地帶所產(chǎn)生的問題，關(guān)鍵在于建立良好的溝通與協(xié)作機(jī)制。關(guān)鍵詞：空白地帶；評測體系；績

2、效改進(jìn)中圖分類號： 272.92文獻(xiàn)標(biāo)志碼： A文章編號：1002- 5766 (2008) 03- 00 0一、引言社會分工產(chǎn)生了巨大的專業(yè)化優(yōu)勢，但同時也加大了協(xié)調(diào)的難度。組織設(shè)計的一個基本原則就是將基 于分工后所形成的各個相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)活動交由不同的部門來完成，并賦予這些部門相應(yīng)的職責(zé)。但由于 職能不同員工往往無法系統(tǒng)地考慮問題，由此給企業(yè)留下很多無法協(xié)調(diào)好的空白地帶1。并且由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與分工的細(xì)化、績效考核的缺陷、職責(zé)設(shè)計的不合理、生產(chǎn)結(jié)果難以測量等原因，這些空白地帶 所帶來的問題將越來越多，甚至越來越嚴(yán)重，如果不采取有效的機(jī)制進(jìn)行管理的話。盡管每位經(jīng)理都在盡 職盡責(zé)地管理好自己

3、的分內(nèi)之事，但組織的整體優(yōu)勢并沒有得以實現(xiàn)，因為部門間的協(xié)調(diào)可能消耗太多的 資源，所以部門之間的空白地帶將成為無法跨越的組織問題。比如新產(chǎn)品的研發(fā)和推廣是獲得市場分額、 提高競爭力的最重要途徑，但這一過程涉及到多個部門的協(xié)作，各部門之間的視角以及利益的不同常常導(dǎo) 致團(tuán)隊中出現(xiàn)矛盾2 3。目前學(xué)術(shù)界主要是從團(tuán)隊中跨職能部門溝通角度4 5及從流程管理角度1對空白地帶的績效改進(jìn)提出了相應(yīng)的解決方案。本文擬從績效測評角度對空白地帶的問題進(jìn)行研究，并通過結(jié)合社會調(diào)查方法及現(xiàn)有 的研究文獻(xiàn)，提出減輕空白地帶問題的考評指標(biāo)，從而引導(dǎo)員工重視空白區(qū)域的工作交接與合作，彌補(bǔ)空 白地帶的效率損失。最后基于所收集的

4、數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，以驗證指標(biāo)的適用性及其是否有助于解決企業(yè) 的空白地帶問題。二、空白地帶問題的形成與影響1、企業(yè)的空白地帶企業(yè)通常以特定經(jīng)營活動的差異性和技術(shù)可分性來劃分各個職能部門，這種職能劃分導(dǎo)致組織活動的 物質(zhì)流和信息流被切斷，部門間的合作、溝通及協(xié)同完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)等活動出現(xiàn)了隔閡，本文將這種隔 隔閡稱為空白地帶。技術(shù)支持新產(chǎn)品創(chuàng)意生產(chǎn)市場銷售圖1制造流程中的水平部門劃分圖1是典型的制造流程中所觀察到的水平部門劃分情況。圖1中灰色部分為垂直狀的職能部門劃分區(qū)域，水平方向表現(xiàn)為從產(chǎn)品開發(fā)到成品產(chǎn)出銷售給客戶。部門之間存在著各種交接與信息的反饋，就像接 力賽中的接力棒交接，可是當(dāng)發(fā)生“比賽

5、”失敗時，責(zé)任由誰承擔(dān)？圖1僅僅是就產(chǎn)品產(chǎn)生的過程主要經(jīng)過的部門而做出的組織結(jié)構(gòu)圖，現(xiàn)實中企業(yè)的部門劃分并不如此簡單，可能更加的細(xì)化和復(fù)雜化，比如技 術(shù)研究部門可能會被分成研究開發(fā)、技術(shù)品保、技術(shù)支持等部門；負(fù)責(zé)直接和客戶打交道的不僅僅是銷售 部門，也會有客戶服務(wù)部門。 除了水平部門劃分外， 組織層次的多少也對空白地帶的程度起著決定性作用。 按照組織層次設(shè)計原理，管理跨度的縮小使得層次增加，而層次的增加勢必產(chǎn)生更多的任務(wù)轉(zhuǎn)接及需要協(xié) 作溝通的空白地帶。2、加劇空白地帶問題的原因分析（1 ）工作設(shè)計的誤區(qū)。如果員工長期在一個部門從事專業(yè)化的工作，他對自己所在部門的地位非常 熟悉和關(guān)心，卻很有可能

6、不了解自己部門在工作流程中所應(yīng)發(fā)揮的作用，這將導(dǎo)致他對其他部門的工作漠 不關(guān)心，也對如何將自己的工作與其他部門進(jìn)行交接和信息互享失去敏感性，由此產(chǎn)生了工作流程中的空 白區(qū)域。（2）部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的偏差。組織目標(biāo)存在有多重性，而這些不同的目標(biāo)之間又是相互沖突的。 比如企業(yè)希望開發(fā)新的產(chǎn)品，拓寬原有的市場，取得更大的市場份額，而生產(chǎn)部門則擔(dān)負(fù)著縮減成本的目 標(biāo)。在職能部門的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有偏差的情況下，職能部門往往會以本部門目標(biāo)的實現(xiàn)為中心，此時關(guān) 心企業(yè)的總目標(biāo)和其他部門的協(xié)作就成為空談。這種背景下必然產(chǎn)生空白地帶。（3）職責(zé)設(shè)計的不合理。在一些管理還不完善的企業(yè)，長期存在著缺位、錯位、越位

7、的現(xiàn)象。缺位 意味著應(yīng)該有人負(fù)責(zé)的崗位上沒有人或者該崗位上的人無法承擔(dān)責(zé)任，由此這個崗位的工作就成了空白。 另外，對崗位的說明不夠清晰，將導(dǎo)致某些員工去搶著做另一個崗位上的工作而沒能干好自己的工作，所 以錯位現(xiàn)象也導(dǎo)致了空白地帶的產(chǎn)生。越位這種現(xiàn)象就是跨職權(quán)地完成其他崗位的事情，比如經(jīng)理完成了 手下人要做的事情，表面上看所有崗位的工作都完成了，但下屬卻失去了學(xué)習(xí)的機(jī)會，且經(jīng)常要等經(jīng)理完 全處理好手頭事務(wù)之后才能進(jìn)行相應(yīng)的工作，這也是一種潛在空白地帶問題。（4 ）生產(chǎn)結(jié)果難以測量導(dǎo)致的搭便車動機(jī)。企業(yè)的最終績效和成功往往無法準(zhǔn)確地分解到每個部門， 細(xì)化到部門中的每一個人的產(chǎn)出則更加無法做出精確的

8、比較判斷，企業(yè)中的某些職能部門或部門中的某些 員工就是基于此而搭便車的6。這種搭便車動機(jī)主要表現(xiàn)在，相互關(guān)聯(lián)著的職能部門或員工都指望其它職 能部門或個人去完成那些無法準(zhǔn)確界定的工作事務(wù)或由于創(chuàng)新而新出現(xiàn)的事務(wù)。這就使得企業(yè)運(yùn)行中出現(xiàn) 了類似于管理盲區(qū)的空白地帶，這種現(xiàn)象在由于技術(shù)變革或組織變革所引起的職責(zé)重新劃分時尤為明顯。（5）績效考核的缺陷。部門的績效考核往往只是針對該部門對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，而沒有考慮到企業(yè) 總目標(biāo)的實現(xiàn)其實也需要各部門的互相配合。于是各職能部門的人員只為自己的部門考慮，根本不會花太 多精力與其他部門共享信息或者是在交接工作時盡心盡力。（6）規(guī)模擴(kuò)大。隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大

9、，部門劃分越細(xì)，組織層次越繁雜，隨之而來的空白地帶 就越大。同時由于部門與高層的距離逐漸擴(kuò)大，以及員工自我觀念的加深，高層對部門的約束力將出現(xiàn)下 降，進(jìn)而導(dǎo)致部門之間的交接效率下降 7 ，這也使得空白地帶問題加劇。3、空白地帶產(chǎn)生的影響（1）職責(zé)不清，相互推諉。企業(yè)生產(chǎn)活動一環(huán)緊扣一環(huán)，部門與部門之間經(jīng)常因為職責(zé)不清而對工 作和責(zé)任相互推諉，若部門之間原本就存在本位思想，則此現(xiàn)象更為嚴(yán)重。如制造部門的產(chǎn)品出現(xiàn)次品， 他們有可能將責(zé)任推向采購部門；研發(fā)部門設(shè)計好了產(chǎn)品而最終銷量不盡人意，這樣的責(zé)任他們會推卸給 銷售部門、市場部門或質(zhì)檢部門，等等。企業(yè)部門之間因為其職權(quán)邊界的責(zé)任互相推諉導(dǎo)致了企業(yè)

10、的運(yùn)作 失靈和反應(yīng)遲緩。（2）機(jī)會主義者謀取利益。由于企業(yè)無法監(jiān)控每個員工或部門的行為，無法對每項行為做出獎罰， 因此有些員工和部門將利用這一點(diǎn)為自己謀取額外的私人利益。空白地帶成了許多機(jī)會主義者撈取職權(quán)外 的利益或者膨脹個人利益的場所，導(dǎo)致企業(yè)所有者利益的極大缺失。比如一些部門會盡量減少自己工作的 風(fēng)險度，拒絕承擔(dān)額外的職責(zé)，采取“不求有功，但求無過”的消極怠工策略。隨之帶來的就是空白地帶 就無人進(jìn)行有效的管理。（3）加劇溝通成本?？瞻椎貛?gòu)成了部門與部門之間的屏障8 。由于部門專業(yè)的細(xì)化，部門利益最大化和業(yè)務(wù)交接的不熟悉導(dǎo)致部門之間溝通發(fā)生困難；另外，空白地帶的決策需要空白地帶相關(guān)部門一起

11、進(jìn) 行，而各部門的獨(dú)立性讓他們希望增加本部門的獨(dú)立權(quán)限和對決策的影響，導(dǎo)致一些人為的溝通阻礙。所 有這些因素都將帶來高額的溝通成本。（4）破壞團(tuán)隊意識。企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)離不開部門之間和員工之間的業(yè)務(wù)往來和團(tuán)結(jié)協(xié)作，空白 地帶的存在不可避免地成為糾紛迭起的區(qū)域。部門之間的責(zé)任推卸和自我防護(hù)會給企業(yè)的部門和諧、團(tuán)隊 的建設(shè)帶來致命的破壞。空白地帶的特殊性處理不好會挫傷部門之間的團(tuán)結(jié)士氣、協(xié)作的意愿。毫無疑問，部門之間的空白地帶存在著績效改進(jìn)的空間。高層管理者的主要職責(zé)之一就是對各職能部 門之間的資源進(jìn)行調(diào)配和管理。然而如果要求高層管理者頻繁地處理空白地帶中的各類潛在的或突發(fā)的事 件，就自然會削弱

12、企業(yè)的信息傳輸速度和競爭力。如何更加有效地解決空白地帶中的各種問題成為理論界 與實踐工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文擬從指標(biāo)設(shè)計角度探討這一問題。三、解決空白地帶問題的評測指標(biāo)設(shè)計1、指標(biāo)設(shè)計原則本文認(rèn)為，空白地帶考核體系的設(shè)計應(yīng)基于以下三個原則：（ 1）適用性原則，即空白地帶的考核體系是對企業(yè)現(xiàn)有考核體系的補(bǔ)充，在基本保證評價結(jié)果的客觀性、全面性的基礎(chǔ)上盡量地簡化評測指標(biāo)以減 少企業(yè)更改現(xiàn)有評測體系的成本。 （2）科學(xué)性原則， 即無論是利用何種定性、 定量的方法來建立指標(biāo)體系， 都必須是對客觀現(xiàn)實的抽象和精確描述，必須依靠一套科學(xué)的方法進(jìn)行檢驗。（ 3）引導(dǎo)性原則，即該指標(biāo)要具備對員工和部門起到教育和

13、引導(dǎo)性的功能，能夠提醒員工和部門關(guān)注空白地帶并積極去彌補(bǔ)空白地帶 所帶來的效率損失。2、空白地帶指標(biāo)體系的構(gòu)建在廣泛閱讀國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，本文就空白地帶問題初步提出以下 4 個評測維度：（1）培養(yǎng)員工全方位思考的能力。設(shè)計此維度的目的在于期望員工通過增進(jìn)對自己工作的了解、對 自己部門在公司中所作出的價值貢獻(xiàn)的了解，以及對其他部門的人員安排、部門目標(biāo)的了解，從而自發(fā)地 意識到空白地帶現(xiàn)象與問題，與其他部門形成良好的協(xié)作關(guān)系。（ 2）部門間工作交接。從產(chǎn)品生產(chǎn)流程的角度來看，在新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)過程中，有將近60%的團(tuán)隊會發(fā)生溝通的不和諧 9 ，而不同部門之間資源的共享和相互溝通協(xié)作卻又是產(chǎn)

14、品成功的關(guān)鍵。所以本文 將部門之間的這種合作關(guān)系及合作過程也作為一個重要的評測維度。（3）上下級之間的工作交接。組織中存在著多層組織層次關(guān)系，而管理者的主要貢獻(xiàn)就是對職能部 門之間的界面進(jìn)行管理，解決職能之間的沖突問題，提高管理的價值 1 。所以上級管理層如何對下級進(jìn)行 監(jiān)督和工作布置自然成為解決空白地帶問題的一個指標(biāo)維度。（4）目標(biāo)一致性。此維度強(qiáng)調(diào)的是部門乃至個人的目標(biāo)應(yīng)時刻與企業(yè)目標(biāo)保持一致。只有每個員工 和部門所開展的工作都與企業(yè)的總體目標(biāo)相一致，在為企業(yè)的價值作出貢獻(xiàn)， 企業(yè)的凝聚力才會越來越大。在目標(biāo)一致的前提下，各部門之間的空白地帶也會逐漸縮小，進(jìn)而確保工作流程不至于中斷，客戶的

15、利益 也不會因此而受損?；谖墨I(xiàn)回顧和專家訪談法，以及社會調(diào)查法，本文初步得出25個指標(biāo)以改進(jìn)空白地帶的績效 （表1）。表1企業(yè)空白地帶的績效改進(jìn)指標(biāo)及來源評價維度評價的指標(biāo)來源對產(chǎn)品流程的理解Rummler 和 Brache 對公司及所在部門的戰(zhàn)略理解方振邦（2005）對自己位置所涵蓋的責(zé)任和權(quán)力的理解專家訪問在工作中能留意有利于其他部門工作的信息專家訪問具有換位思考能力專家訪談具有輪換崗位的學(xué)習(xí)能力專家訪談型業(yè)務(wù)熟悉程度專家訪談主動協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)交接工作社會訪問調(diào)查確定流程各步驟的責(zé)任歸屬Rummler 和 Brache確定交接前后完整的步驟社會訪問調(diào)查縮短工作交接時間社會訪問調(diào)查保證工作交接的

16、準(zhǔn)確連貫專家訪談在其他部門或個人需要時提供的額外幫助社會訪問調(diào)查部門間知識共享與溝通協(xié)調(diào)頻率專家訪談能在工作交接中發(fā)現(xiàn)問題并匯報上級，并提岀合理化建議社會訪問調(diào)查上卜 級工協(xié)調(diào)各種資源完成既定的任務(wù)Rummler和 Brache山；專家訪談級工及時與上級溝通工作責(zé)任范圍和工作進(jìn)度Rummler 和 Brache 1;專家訪談作乂接了解并指導(dǎo)下級工作計劃和流程Rummler 和 Brache 1;專家訪談明確向上匯報對象及應(yīng)急措施社會訪問調(diào)查部門間的相互支持程度專家訪談目部門間以總目標(biāo)為前提解決摩擦的能力專家訪談標(biāo)部門間發(fā)生矛盾時，上級領(lǐng)導(dǎo)能夠及時協(xié)調(diào)專家訪談致維護(hù)企業(yè)形象和口碑社會訪問調(diào)查性各

17、部門都能夠站在客戶角度完善自己的工作Rummler 和 Brache 1;專家訪談企業(yè)內(nèi)奉行首問負(fù)責(zé)制加強(qiáng)各部門之間目標(biāo)和行動的一致性專家訪談3、評測指標(biāo)的探測性檢驗為了檢驗指標(biāo)體系的信度和效度，本文將以上25個指標(biāo)轉(zhuǎn)化為一份探測性調(diào)查問卷，即以Liketer5分制方式，采取被調(diào)查者自我評價的方法收集數(shù)據(jù)。在問卷調(diào)查期間，拜訪了一些公司的管理人員以及MBA班的在讀研究生，共發(fā)出問卷76份，收回有效問卷 58份，回收率為76.31%。問卷填寫者中39.65%為大型外資企業(yè)員工，行業(yè)集中在制造業(yè)，部門經(jīng)理為總?cè)藬?shù)的15%，總?cè)藬?shù)的 40%為企業(yè)的技術(shù)生產(chǎn)類人員。本文將問卷調(diào)查收集的數(shù)據(jù)通過SPSS

18、 13.0統(tǒng)計軟件進(jìn)行處理，包括對測項的描述性統(tǒng)計、項目分析以及可信度檢驗等。從描述性統(tǒng)計的結(jié)果，本文發(fā)現(xiàn)，如果測項的均值太靠近量表的一端（趨于最高分值 5）,以及變異值很低（趨于 1或者更低），這意味著該類測項的文字表達(dá)可能出了問題，沒有準(zhǔn)確地表達(dá) 所要測試的目的，無法明顯地鑒別出測項的優(yōu)劣，對這種情況一般要進(jìn)行重新描述。之后，對探測性問卷 的數(shù)據(jù)進(jìn)行項目分析以求出每一個測項的“臨界比率” （ Critical ratio，簡稱為CR值），進(jìn)而根據(jù)不同的 受試者對每個測項的反映程度以判斷是否刪除該測項。探測性因子分析主要是利用主成份分析（Prin cipalComponent analysi

19、s ）和最大變異旋轉(zhuǎn)法（Varimax Rotation ）。這種探測性因子分析檢測了測項對相應(yīng)變量 的因子負(fù)載模式，這就有助于進(jìn)一步評價測項并決定是否予以保留?？尚哦确治霭▽y試問卷中的變量進(jìn)行系數(shù)a計算，及CITC （測項與分量表總分的相關(guān)性，如果相關(guān)系數(shù)太低則可以考慮刪除）。在經(jīng)過上述統(tǒng)計處理后，本文最后將空白地帶績效改進(jìn)的指標(biāo)簡化為22個。精簡后的量表在獲得充分信息的前提下可以節(jié)省問卷填寫者的時間，有助于增加正式問卷的回收率，并確保問卷質(zhì)量。表2空白地帶的影響因子分析與信度分析的結(jié)果具體指標(biāo)因子負(fù)載1.合作意識2.資源 與信息 共享3.自身業(yè) 務(wù)能力4.沖突 解決能力5.目標(biāo)一致為了

20、方便您所服務(wù)部門的工作，您總是做好各種準(zhǔn)備。0.790在不同部門交接過程中，您會確保下一步工作有人接手并負(fù)責(zé)才會 進(jìn)行交接0.746工作岀現(xiàn)問題后您知道向誰報告并采取補(bǔ)救措施0.742努力縮短部門間的工作交接時間0.733您經(jīng)常為了保證工作的連貫性而協(xié)調(diào)所有相關(guān)部門的工作交接0.733關(guān)注下級的工作流程及工作計劃并提岀指導(dǎo)性意見0.664您和其他部門的工作人員都能以維護(hù)公司形象的角度思考問題0.586善于利用部門內(nèi)的各種資源與外界合作以完成工作0.913您善于收集與工作相關(guān)的其它部門的信息0.770客戶與企業(yè)/部門中的任何員工進(jìn)行聯(lián)系都能得到相應(yīng)的解決方案0.731您善于發(fā)現(xiàn)工作中的問題并及時

21、上報，提岀合理化建議0.580其他相關(guān)部門對您的工作非常支持0.574您對自己所處部門的工作性質(zhì)非常清楚0.828您對自己職位的責(zé)任和權(quán)利范圍理解清晰0.779您對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)/部門構(gòu)成非常清楚0.715在工作交接后您會采取溝通的方式以確認(rèn)和核對相關(guān)信息0.589您和其他部門總是能夠站在企業(yè)總目標(biāo)的前提下解決摩擦0.766您所在部門與其他相關(guān)部門岀現(xiàn)矛盾時，上級領(lǐng)導(dǎo)能及時進(jìn)行協(xié)調(diào)0.685公司經(jīng)常組織輪崗學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，您覺得受益良多0.521您對企業(yè)的工作/產(chǎn)品/服務(wù)流程非常熟悉0.788您對企業(yè)的定位/目標(biāo)/愿景已經(jīng)知曉0.684各部門會主動記下客戶的需求和評價0.632因子解釋率%21.2

22、4414.71812.75010.1409.262累計解釋率%21.24435.96248.71258.85268.114Alpha信度檢驗值0.89010.85540.78980.69520.7114注：因子負(fù)載值低于 0.5的沒有列示，且因子檢驗的結(jié)果表明，并沒有岀現(xiàn)嚴(yán)重的交叉負(fù)載現(xiàn)象。 四、檢驗結(jié)果與討論1、數(shù)據(jù)收集與質(zhì)量檢驗此份調(diào)查問卷中除了包括關(guān)于空白地帶績效改進(jìn)22個指標(biāo)測項以外，為了檢驗這些指標(biāo)最終是否對企業(yè)內(nèi)空白地帶的績效起到改進(jìn)作用，本文還列出了4個業(yè)績指標(biāo)來表示企業(yè)的績效（Liketer 5 量表）:員工對部門間合作的滿意程度；企業(yè)對非常規(guī)問題的反應(yīng)速度；客戶對問題處理速度

23、的滿意程度；工作中 問題處理過程的連貫性。調(diào)查問卷還包括了被訪問者所在公司的規(guī)模、股權(quán)性質(zhì)以及被訪者所在部門和崗 位。本文采取滾動調(diào)查法收集數(shù)據(jù)，發(fā)放問卷300份，回收有效問卷158份。對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行信度和效度分析表明(表2)，衡量取樣適當(dāng)性量數(shù)的KMO直最小的為0.730( P0.001)，大于Kaiser(1974)KMO值最小為0.5的標(biāo)準(zhǔn)，表示變量間的共同性因素很多，適合做因子分析，并且各測項的最終負(fù)載值都在0.5以上。因子1的解釋率為21.244%,因子2的解釋率為14.718%，因子3的解釋率為12.750%，因子4的解釋 率為10.140%，因子5的解釋率為9.262%, 5個因

24、子的累計解釋率達(dá)到了68.114%。因子1的中具體指標(biāo)反映的是在工作流程中，相互有業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門之間在工作交接及維護(hù)企業(yè)形象過程中的相互體諒與合作，故命名為“合作意識”；因子2反映的是在企業(yè)內(nèi)部全體員工間倡導(dǎo)的相互利用和分配資源、共享信 息以解決問題的能力，故命名為“資源與信息共享”；因子3反映的是企業(yè)中每一個員工對公司，自己所處位置和部門以及工作中自我檢討的方面，故命名為“自身業(yè)務(wù)能力”；因子4反映的是員工學(xué)習(xí)其他部門的知識以及與上下級協(xié)調(diào)目標(biāo)、解決矛盾以填補(bǔ)空白地帶的方面，故命名為“沖突解決能力”；因子5反映的是員工對公司目標(biāo)和產(chǎn)品流程以及客戶需求重要性的理解，故命名為“目標(biāo)一致”。在因子

25、分析的基礎(chǔ)上，本文采用Cron bach alpha 信度檢驗法對影響空白地帶績效的5個因子進(jìn)行信度檢驗，結(jié)果表明(見表 2),各個因子的信度 Alpha值除因子4為0.6952外其他因子都在臨界值 0.7以 上，所以本次調(diào)查的數(shù)據(jù)是有效的。通過主成份分析發(fā)現(xiàn)，測量績效的四個指標(biāo)，即員工對部門間合作的滿意程度、企業(yè)對非常規(guī)問題的反應(yīng)速度、客戶對問題處理速度的滿意程度、工作中問題處理過程的連貫性的負(fù)載系數(shù)分別為0.869、0.861、0.835、0.799，指標(biāo)的符號與我們理論預(yù)測相吻合。該績效指標(biāo)的KMO直為0.762，累計解釋力達(dá)到76%。業(yè)績因子的 Alpha信度為0.8598，高于臨界值

26、0.7以上，可以接受。表3空白地帶績效改進(jìn)的因素分析模型1模型2模型3模型4模型5模型6截距0.3770.4550.478r 0.521*0.578*0.522*(0.300)(0.307)(0.337)(0.286)(0.315)(0.275)企業(yè)規(guī)模(ln)0.088*0.098*0.096*0.097*-113*0.102*(0.045)(0.046)(0.052)(0.043)(0.048)(0.043)企業(yè)所有制性質(zhì)(外資=.2370.3070.241P 0.1630.2380.2251,其它=0)(0.243)(0.253)(0.261)(0.234)(0.252)(0.208)合

27、作因子0.318*0.310*(0.119)(0.100)資源與信息共享因子0.231*0.225*(0.123)(0.100)自身因子-0.058-0.018(0.137)(0.108)沖突解決能力因子0.396*0.393*(0.114)(0.100)目標(biāo)一致因子0.217*0.211*(0.125)(0.102)已解方差(R2)0.1890.1350.0750.2530.1260.471調(diào)整后的方差(adj. R 2)0.1410.0840.0210.2090.0750.393F檢驗3.9622.6531.3795.7552.4595.989最大VIF1.0181.0201.2731.0

28、911.1271.368注：(1)樣本量為158。( 2) *:P0.1 ； *:0.05 ； *:P0.01 。(3)括弧內(nèi)的數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)。2、回歸分析為了檢驗空白地帶績效改進(jìn)的措施是否對績效有顯著貢獻(xiàn)，本文首先將五個因子分別進(jìn)行檢驗，即將 控制變量與5個績效改進(jìn)因子作為解釋變量，將業(yè)績作為因變量；然后再將五個改進(jìn)因子一并與控制變量 作為解釋解釋變量與業(yè)績進(jìn)行穩(wěn)健性檢驗。檢驗結(jié)果顯示(表3),在模型1、模型2、模型3、模型4、模型5中，除了模型3不具有很好的擬合效度之外，其他四個模型都具有良好的預(yù)測力。并且對應(yīng)的這四個因子，即合作意識(Beta=0.318, p 0.01 )、資源與信息

29、共享(Beta=0.231, p 0.1 )、沖突解決能力(Beta=0.396, p 0.01 )、目標(biāo)一致(Beta=0.217, p 0.1 )對業(yè)績的貢獻(xiàn)作用非常顯著。而自身業(yè)務(wù)能力并沒有顯著的作用(Beta=-0.058, p 0.5 )。在模型6的穩(wěn)健性檢驗中，本文發(fā)現(xiàn)，該模型仍舊具有很 好的擬合效度，且原先對業(yè)績具有顯著作用的四個因子仍舊有著顯著的積極貢獻(xiàn)?？梢?，部門間不同員工 之間的合作意識、資源與信息共享、沖突解決能力、目標(biāo)一致對于促進(jìn)空白地帶管理效率的改進(jìn)具有不可忽視的作用。五、 結(jié)束語 企業(yè)組織中的空白地帶現(xiàn)象與問題是專業(yè)化分工的必然結(jié)果。本文對空白地帶問題的誘因及其影響

30、進(jìn) 行了探討，基于國內(nèi)外現(xiàn)有的相關(guān)研究，提出了一套改進(jìn)空白地帶績效的評測指標(biāo)，從而引導(dǎo)員工提高工 作效率及學(xué)習(xí)能力， 緩解空白地帶問題對企業(yè)的影響。 這些評測指標(biāo)包括： 全方位思考能力， 工作交接 (部 門間)，工作交接(上下級間) ，目標(biāo)一致性。通過借助社會調(diào)查等方法，最后確定了空白地帶績效改進(jìn)的 五個因子：合作意識，資源與信息共享，自身業(yè)務(wù)能力，沖突解決能力，目標(biāo)一致。基于158 份調(diào)查問卷，本文就合作意識，資源與信息共享，自身業(yè)務(wù)能力，沖突解決能力，目標(biāo)一致與績效的關(guān)系進(jìn)行了檢驗， 結(jié)果表明除了自身業(yè)務(wù)能力沒有起到顯著的作用之外，其他四個因子，即沖突解決能力、合作意識、資源 與信息共享、

31、目標(biāo)一致對提高企業(yè)空白地帶的業(yè)績具有顯著的作用。從此也足以看出要減少因企業(yè)的空白 地帶問題所造成的企業(yè)效率損失，最重要的方法還是組織內(nèi)部的溝通與協(xié)作。本文側(cè)重于從績效評測角度解決空白地帶問題，有關(guān)績效評測指標(biāo)的執(zhí)行等問題還沒有做進(jìn)一步的研 究。本文認(rèn)為，空白地帶問題仍屬于未解決的主要績效管理問題之一，相應(yīng)的研究還有待于進(jìn)一步深化。參考文獻(xiàn)：1Rummler GA,Brache AP.Improving Performance: How to Management the White Space in the Organization ChartM.Jossey-Bass Inc,1995.2

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