第三講,全面預(yù)算

1、財(cái)務(wù)預(yù)算：全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變陸正華專題三：主要內(nèi)容主要內(nèi)容： 理論定位 如何認(rèn)識(shí)預(yù)算及預(yù)算模式 預(yù)算在實(shí)際編制中存在的問題和看法一、理論定位行業(yè)運(yùn)用預(yù)算方法的公司所占的百分比商業(yè)銀行98各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100人壽保險(xiǎn)公司96大型生產(chǎn)制造公司100中型生產(chǎn)制造公司98批發(fā)商與零售商97交通預(yù)算企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83n 80年代的一項(xiàng)對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時(shí)幾乎所有的大型美國(guó)公司都運(yùn)用了預(yù)算這一方法，見下表。某一研究課題對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)內(nèi)部管理狀況的調(diào)查表明，其中有1/3左右的企業(yè)開始實(shí)行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理的范圍有較大的

2、差異，見下表（單位：%）。全面預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè) 總體比例利潤(rùn)預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算1008967-5759管理費(fèi)用預(yù)算100100100898696財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算8289100742979銷售量預(yù)算558967741467資本性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算7367-47-50應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算4528032028 寶鋼集團(tuán)通過實(shí)施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅一年銀行日平均存款額減少約3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3000多萬元。 由此，我國(guó)理論界也給予全面預(yù)算管理較高的評(píng)價(jià)

3、，認(rèn)為建立在權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過其兼具的監(jiān)督、激勵(lì)及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部管理問題，還認(rèn)為全面預(yù)算管理是企業(yè)綜合的、全面的管理，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。 全面預(yù)算管理：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成部分 （1）企業(yè)：一種對(duì)市場(chǎng)制度的替代。企業(yè)通過建立游戲規(guī)則來解決市場(chǎng)規(guī)則不發(fā)生作用的問題，其規(guī)則主要包括：一種把決策權(quán)分配給企業(yè)中代理人的機(jī)制；一個(gè)控制系統(tǒng)，能提供績(jī)效度量和評(píng)價(jià)體制、獎(jiǎng)懲體制。這三項(xiàng)職能（分權(quán)、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲）體系在市場(chǎng)上是自發(fā)自行的，而在企業(yè)里必須以有代價(jià)的管理工

4、具來推行。（2）預(yù)算：企業(yè)組織所必需的約束激勵(lì)機(jī)制。 企業(yè)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營(yíng)的鏈接。戰(zhàn)略是長(zhǎng)期性的、較抽象的。預(yù)算可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的溝通、日常經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略的溝通。企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)就是以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。 科學(xué)的預(yù)算方案蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)最高權(quán)力機(jī)關(guān)對(duì)未來一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)，是公司的整體“作戰(zhàn)”方案。企業(yè)方針外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)分析企業(yè)戰(zhàn)略長(zhǎng)、中期預(yù)算（含項(xiàng)目預(yù)算）預(yù)算考評(píng)預(yù)算實(shí)施短期預(yù)算基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià) 一種普遍的觀點(diǎn)：預(yù)算指標(biāo)就是利潤(rùn)指標(biāo)，但我們認(rèn)為決定或選擇預(yù)算指標(biāo)至少有兩個(gè)指標(biāo)，一是效益指標(biāo)（利潤(rùn)），二是規(guī)

5、模指標(biāo)。在企業(yè)成熟期時(shí)效益指標(biāo)最重要或唯一，在成長(zhǎng)期時(shí)則是規(guī)模和效益并重。對(duì)于成本中心來說，就是成本和費(fèi)用本身；對(duì)于利潤(rùn)中心來說，就是利潤(rùn)和投資收益。 總預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品和勞務(wù)銷售產(chǎn)品和勞務(wù)的生產(chǎn)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算期末存貨預(yù)算：直接材料直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算銷售和管理費(fèi)用預(yù)算預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算期末在產(chǎn)品和產(chǎn)成品財(cái)務(wù)總部監(jiān)控問題責(zé)任中心及預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)對(duì)比情況A.經(jīng)營(yíng)部門可控利潤(rùn)1.部門凈收入額2.部門可控變動(dòng)成本3.部門可控費(fèi)用4.部門可控利潤(rùn)EBIT=1-2-3B.職能管理部門費(fèi)用5.財(cái)務(wù)部門6.人事部門7.市場(chǎng)推廣部門8.總經(jīng)辦等C

6、.企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)AB未分配利潤(rùn)（注）預(yù)算管理的組織體系 誰對(duì)預(yù)算管理負(fù)責(zé) 目前的普遍看法是專門設(shè)置預(yù)算委員會(huì)，但必須清楚的問題是：預(yù)算委員會(huì)由誰來牽頭？有三種可供選擇的方法：一是預(yù)算委員會(huì)設(shè)在財(cái)務(wù)部門；二是設(shè)在總經(jīng)理辦公室；三是設(shè)在董事會(huì)。 如果設(shè)在財(cái)務(wù)部，必須考慮兩個(gè)問題： 能否對(duì)總經(jīng)理、副總經(jīng)理在預(yù)算管理中的權(quán)利、責(zé)任、利益進(jìn)行調(diào)配和監(jiān)督？ 對(duì)于其他平級(jí)部門，財(cái)務(wù)的考核監(jiān)督是否有約束力，缺乏權(quán)威性？ 如果設(shè)在總經(jīng)理辦公室，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)具有一定的權(quán)威性，但可能存在更偏重于自己任期內(nèi)企業(yè)的規(guī)劃，而與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展那戰(zhàn)略存在著差距。這就引發(fā)了企業(yè)短期行為與長(zhǎng)期利益的矛盾，不符合預(yù)算管理戰(zhàn)略性特

7、征的要求。 如果設(shè)在董事會(huì)，由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)具有最高權(quán)威性，有權(quán)調(diào)動(dòng)和整合企業(yè)的全部資源，包括對(duì)總經(jīng)理的有效控制，能將預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。誰對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行實(shí)施 董事會(huì)應(yīng)該對(duì)預(yù)算方案的審批、對(duì)預(yù)算決定的下達(dá)、預(yù)算矛盾的協(xié)調(diào)以及對(duì)預(yù)算結(jié)果的考核。具體執(zhí)行由經(jīng)理層作為企業(yè)執(zhí)行主體，企業(yè)中的每個(gè)部門甚至每個(gè)人都提出目標(biāo)要求和考核措施。誰對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行監(jiān)控 對(duì)預(yù)算整體進(jìn)行監(jiān)控：由監(jiān)事會(huì)參與監(jiān)控，一般通過董事會(huì)下的審計(jì)委員會(huì)來實(shí)行。 另一個(gè)層面的監(jiān)控采取一級(jí)管一級(jí)的辦法，層層鋪開，即總經(jīng)理副總經(jīng)理部門員工。這種模式將監(jiān)控滲透到各個(gè)環(huán)節(jié)，貫穿到預(yù)算的整個(gè)執(zhí)行過程。 財(cái)務(wù)部在預(yù)算管理中應(yīng)該做些什么 財(cái)務(wù)部

8、門在預(yù)算管理中處于核心地位，但不能讓它牽頭對(duì)預(yù)算進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部的作用： 編制作用預(yù)算編制中的財(cái)務(wù)職責(zé)，主動(dòng)的預(yù)測(cè)、收集信息、整理資料、分析數(shù)據(jù)、提出 建議、提出一個(gè)較完整的預(yù)算草案。 執(zhí)行作用先執(zhí)行本部門的預(yù)算，銜接上下 級(jí)綜合管理部門，了解各部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度， 及時(shí)反饋信息。 考評(píng)作用合理指標(biāo)的確認(rèn)，提供確切的數(shù)據(jù)。預(yù)算管理的模式選擇 預(yù)算管理一頭連接著市場(chǎng)，一頭連接著管理，不同的市場(chǎng)環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模組織預(yù)算管理模式也不同。初創(chuàng)期初創(chuàng)期以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。 初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：大量的資本支出與現(xiàn)金流出，凈現(xiàn)金流量為絕對(duì)負(fù)數(shù)；新產(chǎn)品的開發(fā)成敗和未來的現(xiàn)金流量大小具有很大的不

9、確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)大。 所以以資本投入為中心的資本預(yù)算成為主要的預(yù)算管理模式.成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。 成長(zhǎng)期面臨的風(fēng)險(xiǎn)：一方面來自產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所接受，能在多高的價(jià)格上被接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面來自于現(xiàn)金流的負(fù)值及由此而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 決定了成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重心不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷，以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，應(yīng)該而且能夠?yàn)槠髽I(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施，并持續(xù)提高其競(jìng)爭(zhēng)力提供全方位的管理支持。該模式下預(yù)算管理的思想是： 以市場(chǎng)為依托，基于銷售預(yù)測(cè)而編制銷售預(yù)算 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算 以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算成熟期成熟期以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模

10、式 此時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但同時(shí)潛在的壓力也非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是成熟期長(zhǎng)短變化導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)；二是成本下降壓力與風(fēng)險(xiǎn)。 成本控制成為這一階段財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理的核心，因此以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理也就應(yīng)運(yùn)而生。 在預(yù)算總成本的基礎(chǔ)上，還要將總成本分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各部門的分預(yù)算成本。同時(shí)不論是總預(yù)算成本還是分預(yù)算成本，都不是傳統(tǒng)意義上的標(biāo)準(zhǔn)成本。衰退期衰退期以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 這一時(shí)期的預(yù)算管理模式只能是過渡式的。 在經(jīng)營(yíng)上，該時(shí)期企業(yè)所擁有的市場(chǎng)份額穩(wěn)定但市場(chǎng)總量下降，銷售出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)； 在財(cái)務(wù)上，大量應(yīng)收賬款在本期收回，

11、而潛在的投資項(xiàng)目并未確定，因此，自由現(xiàn)金大量閑置，并可能被個(gè)人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營(yíng)者濫用。 因此，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等，就成為企業(yè)此時(shí)管理的重點(diǎn)，此時(shí)采用以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式可能是最合適的。 按產(chǎn)品（企業(yè)）生命周期理論來解釋預(yù)算管理模式，只是一種理論上的抽象，它適用于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，但是這種抽象并不意味著對(duì)多產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)乃至多企業(yè)的集團(tuán)公司不具有指導(dǎo)意義。如下圖所示: 預(yù)算對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，原因在于：1、它是配置資源的基礎(chǔ)； 2、它是監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)運(yùn)行過程，使其向現(xiàn)實(shí)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具； 3、它突出了公司、分公司和各功能部門的工作重點(diǎn)；4、它是評(píng)價(jià)經(jīng)理人的

12、主要尺度。為此在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理的企業(yè)，一定要投入相當(dāng)多的時(shí)間和精力，以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與長(zhǎng)期目標(biāo)一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。批準(zhǔn)、修改或否決年度預(yù)算決不只是橡皮圖章的過程。有的公司在編制預(yù)算前首先明確公司發(fā)展戰(zhàn)略，然后在戰(zhàn)略創(chuàng)新前回顧預(yù)算實(shí)施的結(jié)果。如下圖: 從內(nèi)容上分析，企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體作戰(zhàn)方案。各個(gè)預(yù)算應(yīng)該統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以稱之為全面預(yù)算。它不只是財(cái)務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機(jī)制。n如圖： 分析上圖，我想起我國(guó)抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期民族企業(yè)家盧作孚十分重視、推崇財(cái)務(wù)與預(yù)算管理:無計(jì)劃

13、勿行動(dòng)，無預(yù)算勿開支。對(duì)于預(yù)算的定義，他的表達(dá)是:預(yù)算本為事業(yè)中財(cái)務(wù)問題之一，但實(shí)涉及事業(yè)的全部問題。事業(yè)所需的一切人力物力皆須以錢為計(jì)算的根據(jù)，錢的支出必須先有安排，錢的收入尤須先有準(zhǔn)備。二、全面預(yù)算管理制度、組織和編制技巧全面預(yù)算管理制度、組織和編制技巧 一個(gè)公司全面預(yù)算管理的制度體系如框架圖所示。 關(guān)于預(yù)算委員會(huì)的設(shè)立與運(yùn)行 為保證公司全面預(yù)算管理的權(quán)威性、科學(xué)性、規(guī)范化和有效實(shí)施，一批公司設(shè)立了預(yù)算委員會(huì)，這是十分必要的。從性質(zhì)上看，預(yù)算委員會(huì)在預(yù)算組織體系中居于核心地位，在董事會(huì)授權(quán)下處理和決定全面預(yù)算管理的重大事宜。從目前我國(guó)公司設(shè)立的預(yù)算委員會(huì)的功能與性質(zhì)分析，根據(jù)我們所了解的案

14、例資料，預(yù)算委員會(huì)的定位大致有兩種類型: 預(yù)算編制：預(yù)算目標(biāo)的對(duì)接方式 彈性預(yù)算固定預(yù)算與實(shí)際結(jié)果間的橋梁 所謂彈性預(yù)算，是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。這種方法更有實(shí)用性。項(xiàng)目單位預(yù)算彈性預(yù)算銷售數(shù)量700008000090000銷售收入46.00322000036800004140000變動(dòng)成本32.80229600026240002952000其中：變動(dòng)制造費(fèi)31.50220500025200002835000 變動(dòng)銷收費(fèi)0.90630007200081000 變動(dòng)管理費(fèi)0.40280003200036000貢獻(xiàn)毛益13.2092400010

15、560001188000固定成本735000735000735000735000其中：固定制造費(fèi)388500388500388500388500 固定銷售及 管理費(fèi)346500346500346500346500 滾動(dòng)預(yù)算持續(xù)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn) 滾動(dòng)預(yù)算也成為連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指將預(yù)算期始終保持一個(gè)固定期間、連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。其預(yù)算期通常以一年為固定長(zhǎng)度，每過去一個(gè)月或一個(gè)季度，便補(bǔ)充一個(gè)月或一個(gè)季度，永續(xù)向前滾動(dòng)。2000年預(yù)算（一）第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)2000年預(yù)算（二）2001年第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第一

16、季度實(shí)際第二季度預(yù)測(cè) 滾動(dòng)預(yù)算的理論依據(jù)是：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是永續(xù)不斷地進(jìn)行的，作為其控制依據(jù)的預(yù)算也應(yīng)該與此相符，保持其連續(xù)不斷性；而且，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是復(fù)雜多變的，而人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)又是有限的，往往需經(jīng)歷由粗到細(xì)、由模糊到具體的過程，若能做到長(zhǎng)計(jì)劃、短安排，就能最大限度地克服預(yù)算的盲目性。三、實(shí)施全面預(yù)算的控制要點(diǎn)三、實(shí)施全面預(yù)算的控制要點(diǎn) 全面預(yù)算作為一種制度和游戲規(guī)則，與其他制度一樣，重在實(shí)施，貴在過程。為此有幾個(gè)問題需要梳理和明確。建立與健全預(yù)算授權(quán)制度 授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。 從預(yù)算管理分析，授權(quán)可以分為預(yù)算內(nèi)授權(quán)和特別授權(quán)。預(yù)算內(nèi)授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較

17、低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對(duì)正常的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。 預(yù)算內(nèi)授權(quán)在企業(yè)大量存在，授權(quán)給較低層次的管理人員就可以了。這樣做既能提高工作效率，又保證了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的靈活性和主動(dòng)性。預(yù)算外授權(quán)在企業(yè)中較少出現(xiàn)，且無章可依。因此，較低層次的管理人員是無法負(fù)責(zé)、無權(quán)處理的，需要高層次的管理人員，直至最高領(lǐng)導(dǎo)人專門研究，做出決定。預(yù)算報(bào)告制度的建立與完善 預(yù)算調(diào)控職能的實(shí)現(xiàn)還有賴于定期報(bào)告制度的完善。全面預(yù)算管理的核心控制 全面預(yù)算緊緊圍繞資金收支兩條線、對(duì)人財(cái)物、產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預(yù)算范圍，并將編制預(yù)算后確定的目標(biāo)層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部

18、門再落實(shí)到個(gè)人，使每個(gè)員工都對(duì)預(yù)算充分了解，并真正擔(dān)當(dāng)起應(yīng)該承擔(dān)的成本控制責(zé)任。根據(jù)一些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控的關(guān)鍵是細(xì)化和落實(shí)現(xiàn)金流量預(yù)算。現(xiàn)金流量對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)、各部門具有很強(qiáng)的約束力，為此：1、根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季、月、周對(duì)各部門的現(xiàn)金流量制定分時(shí)段的預(yù)算，據(jù)以對(duì)其日常現(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。2、只有堅(jiān)持收支兩條線，現(xiàn)金收支預(yù)算才能對(duì)各企業(yè)現(xiàn)金收支發(fā)揮控制作用。如果各單位可以截留和坐支現(xiàn)金，企業(yè)編制的現(xiàn)金收支預(yù)算基本上形同虛設(shè)。3、實(shí)行現(xiàn)金流量監(jiān)控卡” 和費(fèi)用監(jiān)控卡制度。為了加大對(duì)現(xiàn)金流量和費(fèi)用的日?？刂疲侠砜刂片F(xiàn)金流向和流量，可以通過實(shí)行現(xiàn)金流量

19、監(jiān)控卡和費(fèi)用監(jiān)控卡”制度，即按經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的采購(gòu)環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費(fèi)用開支和財(cái)務(wù)投融資業(yè)務(wù)，確定現(xiàn)金流動(dòng)中的主要控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，做到現(xiàn)金流到哪里就控制到哪里，決不走偏。在這個(gè)過程中堅(jiān)持現(xiàn)金流入最決定和控制現(xiàn)金流出量，嚴(yán)把資金流出關(guān)。 另一個(gè)問題是預(yù)算指標(biāo)的剛性原則。全面預(yù)算控制是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段。 這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。控制權(quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4%5%以內(nèi)。如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例，要通過申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)

20、并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，在銷售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過計(jì)算機(jī)統(tǒng)一開票的方式實(shí)施監(jiān)控，對(duì)每個(gè)客戶建立應(yīng)收賬款結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超出一定限額，則停止開票，避免壞賬、呆賬的發(fā)生。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日?qǐng)?bào)和收款日?qǐng)?bào)，及時(shí)向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整問題 預(yù)算調(diào)整必須立足于: 1、客觀因素的重大變化； 2、預(yù)算調(diào)整的審批應(yīng)該經(jīng)過規(guī)定的審批程序，確保預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性； 3、先奏后斬； 4、預(yù)算調(diào)整的頻率不宜

21、過快。 四、預(yù)算反饋：報(bào)告制度的安排四、預(yù)算反饋：報(bào)告制度的安排 日?qǐng)?bào)制度 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日?qǐng)?bào)表 資金收支和銀行存款日?qǐng)?bào)表 產(chǎn)品銷售發(fā)運(yùn)日?qǐng)?bào)表表1 成本預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)成本預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)部門 年 月 金額單位：； 項(xiàng) 目 本 季 預(yù)算 本 月 發(fā) 生額 本 季 累 計(jì)額 本 月 發(fā) 生 額 占 季度預(yù)算的百分比 本 季 累 計(jì) 額 占 季度預(yù)算的百分比 可控成本 直接材料 直接人工 變 動(dòng) 制 造 費(fèi)用 變動(dòng) 成本 其 他 變 動(dòng) 成本 固 定 制 造 費(fèi)用 固定 成本 其 他 固 定 成本 不可控成本 成本合計(jì) 費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)部門 年 月 金額單位： 費(fèi)用項(xiàng)目 本季預(yù)算

22、 本月發(fā)生額 本季累計(jì)額 本月發(fā)生額 占季度預(yù)算 的百分比 本季累計(jì)額 占季度預(yù)算 的百分比 工資 福利費(fèi) 辦公費(fèi) 水電費(fèi) 差旅費(fèi) 業(yè)務(wù)招待費(fèi) 修理費(fèi) 其他 合計(jì) 利潤(rùn)（貢獻(xiàn)毛益）中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)利潤(rùn)（貢獻(xiàn)毛益）中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)部門 年 月 金額單位： 項(xiàng) 目 本 季預(yù)算 本 月 發(fā)生額 本季累計(jì)額 本月發(fā)生額 占季度預(yù)算 的百分比 本季累計(jì)額 占季度預(yù)算 的百分比 銷售凈額 變動(dòng)成本： 變動(dòng)生產(chǎn)成本 變動(dòng)銷售成本 變動(dòng)成本合計(jì) 貢獻(xiàn)毛益 固定成本： 可控性固定成本 不可控固定成本 固定成本合計(jì) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 投資中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)投資中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)部門 年 月 金額單位： 項(xiàng) 目

23、 本 季 預(yù) 算 本 月 發(fā) 生額 本 季 累 計(jì) 額 本 月 發(fā) 生 額 占 季 度 預(yù) 算 的 百 分 比 本 季 累 計(jì) 額 占 季 度 預(yù) 算 的 百 分 比 銷 售 凈 額 變 動(dòng) 成 本 ： 變 動(dòng) 生 產(chǎn) 成 本 變 動(dòng) 銷 售 成 本 變 動(dòng) 成 本 合 計(jì) 貢 獻(xiàn) 毛 益 固 定 成 本 ： 可 控 性 固 定 成 本 不 可 控 固 定 成 本 固 定 成 本 合 計(jì) 營(yíng) 業(yè) 利 潤(rùn) 資 產(chǎn) 平 均 占 用 率 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率 銷 售 利 潤(rùn) 率 投 資 報(bào) 酬 率 責(zé)任的認(rèn)定：差異計(jì)算和分析責(zé)任的認(rèn)定：差異計(jì)算和分析 總差異利潤(rùn)中心利潤(rùn)差異銷 售 收入差異成 本 費(fèi)用

24、差異售價(jià)差異固定制造費(fèi)用差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異直接人工差異銷量差異效率差異直接材料差異銷售及管理費(fèi)用差異工資率差異效率差異支出差異售價(jià)差異數(shù)量差異差異分析從綜合性的財(cái)務(wù)指標(biāo)入手差異分析從綜合性的財(cái)務(wù)指標(biāo)入手分解到具體的生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)分解到具體的生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)差異的原因 內(nèi)部的工作效率 責(zé)任歸屬：可控性原則 外部因素變化 若是長(zhǎng)期趨勢(shì)，則影響戰(zhàn)略，需要調(diào)整下期預(yù)算 責(zé)任歸屬：風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原則五、預(yù)算考評(píng)與薪酬計(jì)劃的對(duì)接 在全面預(yù)算管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算管理制度中發(fā)揮重要作用。與預(yù)算相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)預(yù)算完成情況的考核評(píng)價(jià)，所以其內(nèi)容必須與預(yù)算編制的內(nèi)容相適應(yīng)，以預(yù)算執(zhí)行主體

25、為考評(píng)主體，以預(yù)算目標(biāo)為核心，通過比較預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定其差異，并分析差異形成的原因，據(jù)以評(píng)價(jià)各責(zé)任主體的工作業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的分類與定位 從理論上說，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中進(jìn)行的、對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時(shí)確認(rèn)和即時(shí)處理，它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控;綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)各預(yù)頇算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及利益分配。通常所說的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)均是以綜合評(píng)價(jià)為主。這里主要分析綜合業(yè)績(jī)

26、評(píng)價(jià)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)體系設(shè)計(jì)思路1、支持公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)和贏利要求，可能異化公司決策和引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)短期化。公司業(yè)績(jī)考評(píng)必須促進(jìn)提升公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。KPI以公司業(yè)已存在的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，探求公司關(guān)鍵成功因素（CSF），再確立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），實(shí)現(xiàn)KPI的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。2、確立統(tǒng)一指標(biāo)體系?？偛繉?duì)各分（子）公司采取一致的KPI體系，計(jì)算公式與取數(shù)口徑；3、著眼綜合評(píng)價(jià)。既要克服單純財(cái)務(wù)指標(biāo)的種種缺陷，也要克服指標(biāo)選取上強(qiáng)調(diào)全面性、完整性而忽視KPI指標(biāo)的聚焦功能。運(yùn)用管理會(huì)計(jì)中“平衡計(jì)分卡”原理，KPI的著眼點(diǎn)是綜合評(píng)價(jià)，主要是四個(gè)方面：財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略評(píng)

27、價(jià)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)評(píng)價(jià)。4、關(guān)注指標(biāo)“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”。KPI體系的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以從下面幾個(gè)方面來衡量：定義明確、責(zé)任可控、過程公開、計(jì)算簡(jiǎn)明、定量設(shè)計(jì)、取數(shù)便利、結(jié)構(gòu)恰當(dāng)、指標(biāo)明晰。我們認(rèn)為能夠考核的東西一定是能夠量化的東西。5、奠定薪酬計(jì)劃基礎(chǔ)。KPI體系及其評(píng)價(jià)效率取決于公司薪酬計(jì)劃與實(shí)施的緊密程度。預(yù)算考評(píng)和薪酬計(jì)劃的對(duì)接 預(yù)算考評(píng)和薪酬計(jì)劃是我國(guó)企業(yè)管理中兩個(gè)并行而且同等重要的命題。它們雖相互區(qū)別，但卻不能各行其是。如何實(shí)現(xiàn)兩者的融合，是一個(gè)看似簡(jiǎn)單卻極其現(xiàn)實(shí)、亟待解決的問題。我們認(rèn)為:兩者的接口只能在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和報(bào)酬方面，即從評(píng)價(jià)指標(biāo)和獎(jiǎng)懲兩方面實(shí)現(xiàn)預(yù)算考評(píng)和薪酬計(jì)劃的融合。營(yíng)業(yè)部門業(yè)

28、績(jī)考核表營(yíng)業(yè)部門業(yè)績(jī)考核表區(qū)分 考核 項(xiàng)目 考核基準(zhǔn)權(quán)重考 核 等 級(jí) 評(píng) 分S(10) A(8)B(6)C(4) D(2)定量化考核項(xiàng)目部門貢獻(xiàn)毛益實(shí)現(xiàn)率實(shí)際部門貢獻(xiàn)毛益50110%以上100%90%80%80%以下目標(biāo)部門貢獻(xiàn)毛益 5 4 3 2 1銷售額目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率實(shí)際銷售額10110%以上100%90%80%80%以下目標(biāo)銷售額 1 0.8 0.6 0.4 0.2人均毛利額實(shí)現(xiàn)率實(shí)際人均毛利額10110%以上100%90%80%80%以下目標(biāo)人均毛利額 1 0.8 0.6 0.4 0.2定性化考核項(xiàng)目XX地區(qū)的開拓XX地區(qū)的開拓計(jì)劃的實(shí)施狀況及其成果狀況10%做了應(yīng)做的事并獲得很高成果做了應(yīng)做的事并大致獲得成果按計(jì)劃做了應(yīng)做的事應(yīng)做的事未充分做應(yīng)做的事完全沒有做 1 0.8 0.6 0.40.2開拓代理店開拓代理店的活動(dòng)結(jié)果及其成果10%做了應(yīng)做的事并獲得很高成果做了應(yīng)做的事并大致獲得成果按計(jì)劃做了應(yīng)做的事應(yīng)做的事未充分做應(yīng)做的事完全沒有做 1 0.8 0.6 0.40.2 合 計(jì)100% 10 8 6 4 2區(qū)分 考核 項(xiàng)目 考核基準(zhǔn)權(quán)重考 核 等 級(jí) 評(píng) 分S(10)A(8)B(6)C(4)D