平衡計(jì)分卡概念

1、平衡計(jì)分卡概念 計(jì)分和平衡 哈佛商業(yè)評(píng)論全程記錄了平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生與發(fā)展?？梢哉f(shuō)，平衡計(jì) 分卡主 要經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。在第一個(gè)階段，平衡計(jì)分卡展現(xiàn)在人們面前的是一套全新的 績(jī)效管理 體系，這套體系注重的是績(jī)效指標(biāo)的完善和平衡。而在第二階段，這套績(jī)效 管理體系演化為一種戰(zhàn)略 管理工具，戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整均能借助這個(gè)有 效的工具完成。把計(jì)分或者說(shuō)績(jī)效評(píng)測(cè)作為一種管理手段，這種思想由來(lái)已久，并且是幾乎所有 領(lǐng)先公司在管理 上的一個(gè)重要特征。信奉績(jī)效評(píng)測(cè)的管理者們相信，如果沒(méi)有評(píng)測(cè)就 無(wú)法管理。為了評(píng)測(cè)，就要制定 一些評(píng)測(cè)企業(yè)健康狀況的指標(biāo)（比如客戶滿意度）， 以及設(shè)定要達(dá)到的目標(biāo)，然后把

2、實(shí)際測(cè)得的結(jié)果 與預(yù)定目標(biāo)對(duì)比，找出差距及其原因， 并且想出解決的辦法。這也就是我們通常所說(shuō)的憑數(shù)字和事實(shí) 進(jìn)行管理。但是過(guò)去的績(jī)效評(píng)測(cè)，往往僅限于評(píng)測(cè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。然而，財(cái)務(wù)指標(biāo)是一些滯后的 指標(biāo)，他們只能 說(shuō)明你過(guò)去的行動(dòng)取得了那些結(jié)果，至于驅(qū)動(dòng)你業(yè)務(wù)的一些關(guān)鍵因素 有沒(méi)有改善，你朝著戰(zhàn)略目標(biāo)邁 進(jìn)了多少步，你仍然無(wú)從知曉。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，完全改變了財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下，績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)極端失衡的狀 況。他并沒(méi)有拋 棄財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是在此基礎(chǔ)上又引入了客戶，內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 這三個(gè)方面的指標(biāo)，這些新指標(biāo) 衡量的正是企業(yè)良好業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)力。這四個(gè)指標(biāo)合起 來(lái)，構(gòu)成了內(nèi)部與外部，結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素，長(zhǎng)期 與

3、短期，定性與定量等多種平衡，從 而為企業(yè)的績(jī)效評(píng)測(cè)管理，提供了立體，前瞻的評(píng)測(cè)依據(jù)。戰(zhàn)略地圖1996 年發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論 1/2 月號(hào)上的 Using th Balance Scorecard as a Stratigic Management System 疑問(wèn)，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡從一種績(jī)效管理體系躍升為一 種戰(zhàn)略管理工具。而 2000 年 9/10 月號(hào)的 Having Trouble with Your Strategy? Then Map it 疑問(wèn)，則顯示出這種戰(zhàn)略管 理工具已經(jīng)走向了成熟。在這篇文章中，平衡計(jì)分 卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓開(kāi)發(fā)了“戰(zhàn)略地圖”這個(gè)工 具。對(duì)數(shù)百家公司的研究使

4、卡普蘭和諾頓認(rèn)識(shí)到，戰(zhàn)略管理指南莫過(guò)于執(zhí)行戰(zhàn)略，而 執(zhí)行戰(zhàn)略指南莫 過(guò)于是員工懂得戰(zhàn)略。在他們倡導(dǎo)的“戰(zhàn)略中心型”組織中，戰(zhàn)略不 是企業(yè)高管人員的事，而是每個(gè) 人的事。只有每個(gè)人都領(lǐng)會(huì)了公司的戰(zhàn)略，整個(gè)企業(yè) 才能變成一架協(xié)作有序，不可阻擋的戰(zhàn)略機(jī)器。戰(zhàn)略地圖是一幅畫(huà)，這幅畫(huà)能夠清晰地勾勒出企業(yè)把行動(dòng)和資源包括公司文 化和員工知識(shí)等 無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形的顧客和財(cái)務(wù)結(jié)果的過(guò)程。在戰(zhàn)略地圖中， 平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部 流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度形成了一環(huán)套一環(huán)的因果關(guān)系 鏈，這個(gè)鏈條的一端是企業(yè)希望獲得的結(jié)果，另 一端是這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素。最終，平衡計(jì)分卡有了這樣的定義：“簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，平衡計(jì)分卡表明了

5、企業(yè)員工需 要什么樣的知 識(shí)、技能和系統(tǒng) 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度 ，才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和 效率（內(nèi)部流程角度），使 公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶角度），從而最終 實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）”。當(dāng) 然，支撐這個(gè)定義的，是定義中沒(méi)有提到的 績(jī)效管理體系。 編輯本段平衡計(jì)分卡四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè) 平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具， 主要從四個(gè) 重要方面來(lái)衡量企業(yè)： 財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在 長(zhǎng)期或短期對(duì)于 利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是 企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。 客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服

6、務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？?戶角度正是從質(zhì) 量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度 ：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不 足？?jī)?nèi) 部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度 ：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn) 長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。平衡積分卡是一種戰(zhàn)略管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具，它提供一種全面評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它主要通過(guò) 測(cè)量企業(yè)的四個(gè)基 本方面，向企業(yè)各層次的人員傳達(dá)公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中各自 的使命。這四個(gè)基本指標(biāo)分別是財(cái)務(wù) 業(yè)績(jī)指標(biāo)、客戶方面業(yè)績(jī)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程業(yè) 績(jī)指標(biāo)以及學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)。平衡積分

7、卡被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為“過(guò)去 80 年來(lái)最具影響力的十大管理理念” 中的第二位。 繼 ERP 、CRM 之后，平衡積分卡在中國(guó)掀起新一輪管理工具的熱潮。有數(shù)據(jù)表明， 500 強(qiáng)企業(yè)中有80% 以上都在使用 BSC 在中國(guó)也有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始使 用。但是作為平衡積分卡發(fā)明人之一的卡 普蘭教授卻說(shuō)，其中一半以上都是用錯(cuò)的。 而在中國(guó)的企業(yè)中，這一比例恐怕更高。那么，中國(guó)企業(yè) 究竟適不適合使用平衡積分 卡？它在使用過(guò)程中會(huì)遇到哪些問(wèn)題？ 平衡積分卡：一個(gè)應(yīng)用實(shí)例WHSP 公司是一家國(guó)內(nèi)從事炊具研發(fā)和生產(chǎn)制造集團(tuán)的全資子公司，目前集團(tuán)在國(guó) 內(nèi)的炊具行 業(yè)中處于領(lǐng)先地位，市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第一。WHSP

8、A司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)銷產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。中國(guó)加入WTC后，國(guó)外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)大舉進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)， 加劇了炊具行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。 競(jìng)爭(zhēng)使 WHS 公司在關(guān)注內(nèi)部的同時(shí)， 更加關(guān)注 外部的影響，績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系也必須順應(yīng)這種變化。為使公司的經(jīng)理層能及時(shí)準(zhǔn)確地了解和掌握企業(yè)的各種績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，并能夠做到聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略，從 而真正有效地測(cè)評(píng)公司的績(jī)效，帶動(dòng)公司 向縱深發(fā)展，公司引入平衡積分卡作為績(jī)效 評(píng)估的基石。WHSP 公司平衡積分卡的設(shè)計(jì)在引入平衡積分卡之前，WHS 公司首先通過(guò)應(yīng)用 SWOT 等戰(zhàn)略分析工具，對(duì)自身的發(fā)展進(jìn)行明確的定位，形成自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而建立起平衡積分卡的核心和基礎(chǔ)。其次，

9、在明確公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡積分卡看作是公司高層對(duì)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)行闡明、 簡(jiǎn)化并使之實(shí)際運(yùn)作的一條途徑。 平衡積分卡使經(jīng)理們能從 4 個(gè) 主要方面來(lái)考察：財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。雖然客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)作績(jī)效以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)等，來(lái)自公司對(duì)環(huán)境的特定看法和對(duì) 關(guān)鍵成功因素的認(rèn)識(shí)，但如果經(jīng) 營(yíng)績(jī)效有所改善，卻又未能導(dǎo)致財(cái)務(wù)績(jī)效的好轉(zhuǎn)，則 說(shuō)明經(jīng)理們應(yīng)重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計(jì)劃。 因此對(duì)財(cái)務(wù)維度的有效評(píng)估是傳統(tǒng)的， 但也是必不可少的。WHSP 各公司財(cái)務(wù)目標(biāo)表示為：完成生產(chǎn)任務(wù)、保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)?！巴瓿缮a(chǎn)任務(wù)”用年產(chǎn)值和產(chǎn)品定單生產(chǎn)達(dá)成率來(lái)

10、衡量：“保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)”用利潤(rùn)率、管理費(fèi)用和生產(chǎn)成本來(lái)衡量。除了這幾個(gè)重要測(cè)評(píng)指標(biāo)外，反映企業(yè)財(cái)務(wù)能力的其他指標(biāo)也可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求進(jìn)行選擇。通過(guò)定期的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以提醒經(jīng)理們?cè)谏a(chǎn)、質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間、提 高勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面及時(shí)加以改 進(jìn)，以便各項(xiàng)工作的開(kāi)展對(duì)公司變得更為有利。WHSP 公司是按定單生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)炊具系列產(chǎn)品。顧客所關(guān)心的事情有4 類:質(zhì)量、性能、供貨及時(shí)性和成本。為了使平衡積分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質(zhì)量、性能、供貨及時(shí)性和成本的具體評(píng)估指標(biāo)。優(yōu)異績(jī)效來(lái)自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿足公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。平衡積分

11、卡的內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來(lái) 自對(duì)實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略有最大影 響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)周期、質(zhì)量、雇員技能 和生產(chǎn)率的各種因素。 WHSP 公司的經(jīng)理們斷定，技術(shù)上的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，是公司要 培養(yǎng)的核心能力，而良好的過(guò)程管理能力和對(duì)安全與損失的控制也是公司勢(shì)在必行的努力方向。公司為這 3 個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)定了評(píng)估指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度在 WHSP 公司設(shè)計(jì)的平衡積分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程測(cè)評(píng)指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)取勝最重要的參數(shù)。在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期運(yùn)作和未來(lái)規(guī)劃發(fā)展的前提下，雇員素質(zhì)的提高，公司創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的加強(qiáng)，則是不容忽視的方面。因此， WHSP 公司平衡積分卡的第四部分就是從學(xué)

12、習(xí)和成長(zhǎng)的角度提出提升人力資源能力和構(gòu)建信息溝通平臺(tái)兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定了對(duì)應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)。最后， WHSP 公司在堅(jiān)定了進(jìn)行戰(zhàn)略管理的決心之后，把平衡積分卡繼續(xù)作為一個(gè)戰(zhàn)略管理體 系去管理公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。為此公司設(shè)計(jì)了一個(gè)兩年期的工作推進(jìn)計(jì)劃， 通過(guò)一個(gè)周而復(fù)始的行動(dòng)順 序，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，最終成為公司整個(gè)管理體系 的一個(gè)固定組成部分。這樣，可以使公司每 個(gè)人都集中精力于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，這 是單純的財(cái)務(wù)框架所做不到的。應(yīng)用總結(jié)WHSP 公司利用平衡積分卡之后，發(fā)現(xiàn)它更適合于建立許多公司都力圖實(shí)現(xiàn)的那種 組織形態(tài)。 傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)體系是從財(cái)務(wù)職能發(fā)展而來(lái)，這些體系偏向于控制。而平衡積 分卡不

13、僅僅是控制，它用評(píng) 估指標(biāo)把人們導(dǎo)向遠(yuǎn)景規(guī)劃，因此對(duì)每一個(gè)部分的正確評(píng) 估和分析是最為關(guān)鍵的。在平衡積分卡的應(yīng)用過(guò)程中，必須讓那些最了解公司遠(yuǎn)景和首要任務(wù)的經(jīng)理們參 與其中。同時(shí)由 于平衡積分卡的測(cè)評(píng)指標(biāo)是關(guān)鍵指標(biāo)，在 WHSP 公司的平衡積分卡中總 共只有 20 個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)， 其目的就是使經(jīng)理們對(duì)公司績(jī)效的評(píng)估集中到公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn) 景上來(lái)。事實(shí) 上，平衡積分卡的出現(xiàn)并不是為了代替其它的評(píng)估方法，而是將各種評(píng) 估方法相結(jié)合，并使其系統(tǒng) 化，最終有利于公司戰(zhàn)略的貫徹和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在平衡積分卡的使用頻次上，通常要求經(jīng)理們每月分組考察各部門上交的報(bào)告。 當(dāng)然，有些測(cè)評(píng) 指標(biāo)，如創(chuàng)新指標(biāo)是不能每月

14、更新的，但大多數(shù)測(cè)評(píng)指標(biāo)是可以每月 計(jì)算一次的。平衡積分卡與公司 正在推行的管理重心是一致的，即顧客與供應(yīng)商之間 的伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)責(zé)任、 ISO9000 系列質(zhì)量標(biāo) 準(zhǔn)等。平衡積分卡把財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn) 作過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，使經(jīng)理們至少能從中悟出多 種相互關(guān)系，能幫助經(jīng)理 們超越對(duì)職能障礙的傳統(tǒng)觀念，在決策和解決問(wèn)題時(shí)有更好的表現(xiàn)。由此可 見(jiàn)，平衡 積分卡是推動(dòng)公司前進(jìn)的有效管理方法， 它在 WHS 公司的應(yīng)用，使公司能一直向前看， 向前走，而不是向后倒退。應(yīng)用平衡積分卡作為績(jī)效測(cè)評(píng)的工具，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎(chǔ)管理是有較 高要求的。由于 WHSP 公司本身管理水平的限制，也使平衡

15、積分卡在實(shí)施過(guò)程中遇到 一些困難。平衡積分卡的四個(gè)層面績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī) 效數(shù)據(jù)。它既能 增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企 業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。平衡記分卡是一種革命性的評(píng)估和管理體系， 平衡記分卡平衡記分卡的四個(gè)層面： 財(cái)務(wù)面、客 戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。第一、財(cái)務(wù)面。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性績(jī)效 指標(biāo)可顯示出企 業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果（如利潤(rùn)）的改善 作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng) 期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性績(jī)效 指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間

16、、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等） 的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而 不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收 入的結(jié)構(gòu)、降低成本、 提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。第二、客戶面。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目 標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè) 應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求， 而不是企圖滿足所有客戶的偏 好?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能， 服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清 晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的 指標(biāo)?？蛻裘嬷笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留 率、新客戶獲得率、顧客 滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率。第三、內(nèi)部

17、營(yíng)運(yùn)面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的 目標(biāo)與指標(biāo)后， 才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)， 專心衡量那些與股東和客戶目 標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意 度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核 心。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù) 的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo) 涉及企業(yè)的改良 / 創(chuàng)新過(guò)程、 經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。第四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ) 架構(gòu)，是驅(qū)使上 述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè) 今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其 實(shí)現(xiàn)未來(lái)的

18、業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的 投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成 的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重 打擊。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激 勵(lì)、授權(quán)與相互配合。更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借 客戶面、內(nèi)部營(yíng) 運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡 一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效 分配，許多大企業(yè) 建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、資 產(chǎn) 收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部

19、 門業(yè)績(jī)和為管 理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)日益激烈，若企業(yè)僅僅通過(guò) 提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，還要考慮諸如企業(yè)市場(chǎng)份額、同行企業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶保持、客戶滿意程度、 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一 的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿 足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求，因此，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系平 衡計(jì)分卡 在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。所謂平衡計(jì)分卡就是由美國(guó)羅伯特.S.卡普蘭（Robert . S. Kaplan ）和大衛(wèi).P?諾頓 （ David P Norton ） 創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)

20、略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核， 從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。 其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分： 財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。 它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系 統(tǒng)。1992 年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法。從此以后，人們不再?gòu)囊患移髽I(yè) 的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量它的業(yè)績(jī)的好 壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué) 習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)。 1996 年，關(guān)于 平衡計(jì)分卡的第一本專著平衡計(jì)分卡： 化戰(zhàn)

21、略為行動(dòng)出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分 卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn) 變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。 2001 年，兩位作者出版新作，戰(zhàn)略中心型組織：實(shí) 施平衡計(jì)分 卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗，將過(guò)去十幾年的平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了個(gè)盤(pán)點(diǎn)。在十多年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多的公司的認(rèn)可。二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方 面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀 況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法

22、因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一） 平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分 卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡 計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。（二） 平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相 關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可 以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體 效率，為企業(yè)未來(lái)成功

23、發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三） 注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在 企業(yè)整體中的不同作用與功能， 使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域 的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門考慮決 策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方 案。（四） 平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望 （或要求 ）下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平 衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地 （

24、而非被動(dòng) ） 完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng) 調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企業(yè)高層 管理者并不一定會(huì)比中下層管理 人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè) 高層管理人員規(guī) 定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè) 人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng) 營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng) 新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì) 因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而 苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總

25、是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。 而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù) 而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足 企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟 平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化為一系列的衡 量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí) 施、反饋和中期調(diào)整、修正、建 立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行 獎(jiǎng)懲等步驟，具體如下：（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一 系列的目標(biāo)和衡量指

26、標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求， 企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè) 使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng) 造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī) 定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企 業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定 出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適 合性、 可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會(huì)有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略應(yīng)注意企 業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常， 成長(zhǎng)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過(guò) 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)贏得

27、市場(chǎng)和客戶，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所 需的各方面，以期獲得長(zhǎng)期的回報(bào)；維護(hù)期企 業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或 增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，獲得豐厚的利潤(rùn)；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收 獲前兩個(gè)階段中投資所 產(chǎn)生的利潤(rùn)。平衡計(jì)分卡還能使管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計(jì)分 卡為管理層提供 了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是 一個(gè)交互式的過(guò)程、在運(yùn)用平衡 計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí) 行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。（二）把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo) 平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系， 彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略 和實(shí)施戰(zhàn)略

28、間的差距。平衡計(jì)分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指 標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的 實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。1、為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 企業(yè)財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績(jī)，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表 明計(jì)劃與設(shè)想是 否實(shí)現(xiàn)對(duì)提高利潤(rùn)有很大的貢獻(xiàn)。因此，它一直被廣泛地應(yīng)用來(lái)對(duì)公 司的業(yè)績(jī)進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)，并在 平衡計(jì)分卡中予以保留。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)主要 有：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量、收入增長(zhǎng)、項(xiàng)目效 益、毛利率、回款率、稅后凈利潤(rùn)、 凈現(xiàn)值等。2、為重要的客戶績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 從客戶角度

29、的平衡計(jì)分卡來(lái)看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)。 目標(biāo)市場(chǎng)包括現(xiàn) 有和潛在的客戶。然后，管理者設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來(lái)追蹤企業(yè)在目標(biāo) 市場(chǎng)上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠(chéng)度 的能力?？蛻粲^點(diǎn)通常包括一些與客戶忠誠(chéng)度相關(guān)的 核心或普通的衡量指標(biāo)。這些輸出指標(biāo)包括客戶 滿意度、客戶印象、新客戶需求、客 戶盈利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上的份額等。盡管這些客戶衡量指標(biāo)對(duì)各種企業(yè)來(lái)說(shuō)都很普遍，企業(yè)對(duì)這些可以進(jìn)行個(gè)性化的 選擇，使其適合 企業(yè)盈利最多、增長(zhǎng)最快的目標(biāo)客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、 客戶忠誠(chéng)度和市場(chǎng)份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上重要提供者的企業(yè)。3 、為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效變量設(shè)置衡量指

30、標(biāo) 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有的重要的內(nèi)部流 程。內(nèi)部流程代 表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過(guò)程：交付能夠吸引和保持目標(biāo) 市場(chǎng)上客戶的價(jià)值變量；滿足股 東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān) 注對(duì)客戶滿意度和完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響 的流程。每個(gè)企業(yè)都有一套獨(dú)特的客戶創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)生超額財(cái)務(wù)回報(bào)的流程。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 模型提供了一個(gè) 便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的 價(jià)值鏈包含創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程 和售后服務(wù)流程這三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程。創(chuàng)新流程作為第一部分，管理者對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研主要是定義市場(chǎng)的容量、客戶偏好的特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)格敏感度。

31、如企業(yè)在市場(chǎng)上領(lǐng)先的產(chǎn)品數(shù)量、新上市產(chǎn)品的銷售程度等。運(yùn)營(yíng)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的第二部分，代表了生產(chǎn)與發(fā)送產(chǎn)品產(chǎn)流程。運(yùn)營(yíng)流程從客戶訂單開(kāi)始，結(jié)束于產(chǎn)品發(fā)送至客戶。這些流程強(qiáng)調(diào)效率、連貫、及時(shí)性。我們可以從質(zhì)量、時(shí)間、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標(biāo)。如處理過(guò)程中的缺陷率、產(chǎn)出比 率（產(chǎn)出的產(chǎn)品與投入的本材料之比）、安排產(chǎn) 品批量、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn) 準(zhǔn)備時(shí)間、存貨率、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率等指標(biāo)。售后服務(wù)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的最后一個(gè)流程，是售后的客戶服務(wù)。售后服務(wù)流程 包括售后保證、 保修和退還、賬款回收管理。公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括為客戶提供良好的 售后服務(wù)，以提升公司的形象和 市場(chǎng)占有率。平衡計(jì)分卡中評(píng)估

32、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)有很大的差異。傳統(tǒng)的方 法希望監(jiān)控和改 善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這些方法不但包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有一些質(zhì)量和時(shí) 間尺度但是它們主要還是集 中于現(xiàn)有流程的改進(jìn)。相反，平衡記分可以建立全新 的流程使企業(yè)能夠滿足客戶與股東的需求。例 如，通過(guò)平衡計(jì)分卡的一部分，企業(yè)可 以實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)一個(gè)新的流程來(lái)預(yù)測(cè)客戶需求可提供新的客戶服 務(wù)。平衡計(jì)分卡的差異還 表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè)流程中。創(chuàng)新流程對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，是 一個(gè)強(qiáng)大 的未來(lái)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)器。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運(yùn)營(yíng)流程的目標(biāo)與 衡量方 法結(jié)合起來(lái)。4、為重要的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)變量設(shè)置衡量指標(biāo) 企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過(guò)程包

33、括三部分：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類型的指 標(biāo)可包括：第一 方面人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不 敗之地，使用的指標(biāo)如下：職工 的滿意程度。職工滿意是提高生產(chǎn)率，提高市場(chǎng)占有 率的前提條件。評(píng)價(jià)方法可采用年度調(diào)查或滾動(dòng) 調(diào)查的方法進(jìn)行。調(diào)查項(xiàng)目可分為； 決策參與程度、工作認(rèn)可程度、創(chuàng)造性的鼓勵(lì)程度、充分發(fā)揮才 能的程度以及對(duì)企業(yè) 總的滿意程度等，該指標(biāo)結(jié)合職工的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工的穩(wěn)定性。該指 標(biāo)以 保持員工長(zhǎng)期被雇傭?yàn)槟繕?biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)在職工身上進(jìn)行了長(zhǎng)期投資，職工辭職則是企 業(yè)在人力資 本投資上的損失，尤其是掌握了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的高級(jí)雇員。該指標(biāo)通過(guò)主 要的人

34、事變動(dòng)百分比計(jì)量， 尤其是高級(jí)雇員的人事變動(dòng)是考核的重要指標(biāo)。職工的創(chuàng) 新性。該指標(biāo)反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，可用?工每年申請(qǐng)的專利或研制出的非專利技術(shù) 數(shù)計(jì)量，也可用職工獲得的獎(jiǎng)金額計(jì)量。日本部分企業(yè)職工 每年的創(chuàng)新獎(jiǎng)金超過(guò)了他 們的年工資，這充分鼓勵(lì)了職工的創(chuàng)新性。第二方面信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的 生產(chǎn)能力 可以通過(guò)及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員 所用的 時(shí)間來(lái)計(jì)量。第三方面企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵(lì)與全面的企業(yè)成 功因素及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)提高 率的情況。必須指出的是，平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互 獨(dú)立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績(jī) 和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。為提

35、高經(jīng)營(yíng)成果，必 須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須 提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改 進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程，必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)新的 信息系統(tǒng)。依據(jù)上面步驟，把把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。我們可以建立的一 個(gè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) 體系，如圖一：財(cái)務(wù)方面 : 眉廂率 現(xiàn)全流最 收入增長(zhǎng) 項(xiàng)目效益 毛 W 回款率 稅后掙禾月聞 凈現(xiàn)值內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面 t產(chǎn)品 (服勢(shì)) 喝量 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) f 創(chuàng)新 事故回 應(yīng)速度 安 全與壞境影響 、勞動(dòng) 生產(chǎn)率 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)周期 生產(chǎn)周期 生產(chǎn)計(jì)劃 預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 項(xiàng)目完成拒標(biāo) 精而不多，七八個(gè)較為適合圖一：業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系客戶方面；市場(chǎng)粉額用戶排

36、名調(diào)直 新客戶的増丸 客戶曲保有率 客戶滿意 度 品牌形做別 服務(wù)差錯(cuò)率學(xué)習(xí)與戍長(zhǎng)方面：提 供新眾務(wù)收入的比例員工稠意度 改善提高玻率摘數(shù) 關(guān)樓技能的發(fā)展 繼任計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)龍力的發(fā)展 人均創(chuàng)收員工建議數(shù)新產(chǎn)品上市的時(shí)間 新產(chǎn)品收入所占比例我們可以依據(jù)圖一，來(lái)選定績(jī)效考核指標(biāo)。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜注意以 下幾個(gè)方面： 貴 貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么； 貴關(guān)鍵而不空范，要抓住養(yǎng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。遵循 SMAR 原則，即具體的 ( Special )、 可衡量的 ( Measurable ) 、可達(dá)到的 ( Attai nable ) 、相關(guān)的 ( Releva nt

37、) 和有限時(shí)的( Time-based ) 。( 三 )將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。績(jī)效考核指標(biāo)選定后，則需要確定每一指標(biāo)的所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)，為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來(lái)實(shí)施，將戰(zhàn)略與部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。 在戰(zhàn)略分解過(guò)程中，要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解， 并在分解過(guò)程中上下 溝通， 達(dá)到共識(shí)，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的

38、績(jī)效考核目標(biāo)。目標(biāo)分解過(guò)程是員工和上級(jí)協(xié)商制定考核目標(biāo)，然后以這些目標(biāo)作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。 它是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，這個(gè)循 環(huán)過(guò)程以設(shè)定共同的企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始， 經(jīng)過(guò)循環(huán)最終以回到這一點(diǎn)，如圖二所示。員工制 定目標(biāo)后與上級(jí)進(jìn)行討論、回顧和修改，并最終使雙方都滿意。員工在設(shè)定目標(biāo)的同時(shí)，還必須制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟。 在期間考核時(shí)，由于目標(biāo)數(shù)據(jù)已經(jīng)可以取得，因此可以評(píng)定 員工完成目標(biāo)的程 度。在此期間，當(dāng)取得新的數(shù)據(jù)或其他方面數(shù)據(jù)時(shí)，可以修正目標(biāo)。在一個(gè)評(píng)估期間結(jié)束時(shí)，員工用他所能得到的實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)他所完成的工作做自我評(píng)估?！懊嬲劇?即上級(jí)和員工一起對(duì)員工自我評(píng)估進(jìn) 行檢驗(yàn)。 最后一個(gè)步驟是回顧員工

39、工作與企業(yè)工作之間 的聯(lián)系。為了使制定績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)取得成功，企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個(gè)管理體系的一個(gè)組成，而不單單是上級(jí)工作的附加部分。上級(jí)必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工， 給員工自行決 斷的自由 ( 但要求 員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé) ) 。在實(shí)際操作過(guò)程中，我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1.上級(jí)和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。 數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)的制定過(guò)程能使員工的工 作績(jī)效 提高 10-25% 這一過(guò)程之所以起作用，是因?yàn)檫@一過(guò)程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對(duì)自己完成的工作負(fù)責(zé)。另外，這一過(guò)程也建立起了一個(gè)自動(dòng)反饋系統(tǒng)，因?yàn)閱T工可以經(jīng)常依照目標(biāo)對(duì)工作進(jìn)行自我評(píng)估。2.目標(biāo)應(yīng)該是長(zhǎng)期和短期并存，且

40、可量化和可測(cè)量。而且，在制定目標(biāo)時(shí)還必須說(shuō)明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。3.預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因?yàn)槲覀兿惹霸峒翱赡軙?huì)有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。4.目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致。5.上級(jí)和員工必須留出特定的時(shí)間來(lái)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧和評(píng)估。（四）、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定績(jī)效考核 工作計(jì)劃表（如表一），將員工績(jī)效考核內(nèi)容書(shū)面記錄下來(lái)，作為績(jī)效考核的依據(jù)。表一：績(jī)效考核-工作計(jì)劃表崗位名稱崗位編號(hào)姓名績(jī)效期限視1關(guān)鍵業(yè)績(jī)扌旨標(biāo) （KPI）衡量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算方法權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源備注財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)本人簽

41、字：年 月 日在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，上級(jí)要及時(shí)有效的檢查監(jiān)督，并根據(jù)內(nèi)外情況的變化，作出合理的調(diào)整。為了計(jì)劃有效的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。使員工在實(shí)施過(guò)程中所遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)解決。（五）、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲建立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在教育培訓(xùn)方面，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn) 評(píng)