內(nèi)科系護(hù)士長的管理要點(diǎn)

1、第五節(jié) 內(nèi)科系護(hù)士長的管理要點(diǎn) 一、病情復(fù)雜多變，必須加強(qiáng)制度管理 1. 護(hù)理質(zhì)量管理得工作重點(diǎn)科護(hù)士長要始終如一地將危重患 者、老年患者、小兒患者、新入院患者、病情突變患者、特殊治療患 者作為工作重點(diǎn)。要及時做好指導(dǎo)、督查、檢查、落實(shí)。尤其是在對 待重癥、危重患者要做到“七掌握”即掌握床號、姓名、診斷、主要 病情、治療、護(hù)理及飲食。要注意環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量管理，并就落 實(shí)情況進(jìn)行追蹤檢查，以促進(jìn)質(zhì)量的提高。 2嚴(yán)格轉(zhuǎn)好交接班的管理交接班是必須做到“四看五查一巡 視”“四看”指的是看醫(yī)囑本、看交班報告、看體溫本、看各項記錄是 否完整、準(zhǔn)確，有無遺漏或錯誤?！拔宀椤敝档檬遣樾氯朐夯颊叩某醪?處理

2、是否完善妥帖；查病情有變化著是否已經(jīng)給予及時處理； 查手術(shù) 患者的術(shù)前準(zhǔn)備是否已經(jīng)完善，各種需要帶進(jìn)手術(shù)室的用物是否已經(jīng) 備齊；查危重、癱瘓患者的三短六潔，是是否按時翻身、患者有無褥 瘡，大小便失禁患者處理是否妥善，皮膚、衣被是否清潔干澡；查大 手術(shù)后患者創(chuàng)口有無滲血，敷料包扎是否牢固，是否排尿，引流管是 否通暢，各項處置是否做到及時、準(zhǔn)確、安全?！耙谎惨暋笔菍π氯?、 重危、大手術(shù)后及病情有特殊變化的患者，與交接班人員共同巡視， 進(jìn)行床旁交接。 3.抓好各專科疾病護(hù)理常規(guī)的落實(shí)科護(hù)士長要時刻與醫(yī)療相 配合，不但要熟悉各?？萍膊〉倪M(jìn)展，還要走在?？谱o(hù)理的前沿，要 進(jìn)一步加強(qiáng)對疾病的追蹤性動態(tài)觀察

3、。要做到抓基礎(chǔ)護(hù)理、分級護(hù)理 與抓各?？萍膊〉淖o(hù)理相結(jié)合，提高?？谱o(hù)理水平。特別是對危重患 者的護(hù)理中，需要對護(hù)理全過程中的基礎(chǔ)護(hù)理和?？谱o(hù)理質(zhì)量進(jìn)行監(jiān) 控。 二、藥物治療多，必須落實(shí)“三查七對” 為了避免發(fā)生醫(yī)療事故，科護(hù)士長必須督促護(hù)理人員嚴(yán)格執(zhí)行 “三查七對”準(zhǔn)確執(zhí)行各項治療與處置，熟練掌握各種藥物的適應(yīng)癥、 禁忌癥、換算方法及不良反應(yīng)，?？朴盟幰龅健拔辶私狻?，即了解藥 物性質(zhì)、了解藥物主要作用、了解藥物常用劑量、了解藥物不良反應(yīng) （中毒癥狀）以及了解藥物的解救方法，并進(jìn)行有效的管理。科護(hù)士 長還要做好以下工作： 1. 防止因護(hù)理不當(dāng)引起糾紛及事故發(fā)生護(hù)理管理應(yīng)當(dāng)做到“預(yù) 防為主”謹(jǐn)慎

4、、細(xì)致的做好工作： （1）嚴(yán)格的執(zhí)行并遵守各項規(guī)章制度、法律法規(guī)、職業(yè)道德。 （2）根據(jù)自己所在的等級醫(yī)院的要求對所管護(hù)理病區(qū)的護(hù)理質(zhì) 量進(jìn)行監(jiān)督和管理。要對操作、治療、處置等方面，嚴(yán)格把好安全關(guān)； 對危重及特殊患者的護(hù)理，要嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)，將各項措施落于實(shí)處。 （3）要指定周密的防范預(yù)案，加以執(zhí)行。及時發(fā)現(xiàn)問題，采取 糾偏措施，防范可能發(fā)生醫(yī)療糾紛的敏感問題。 （4）要建立完善的差錯、事故管理制度，發(fā)生問題是要及時上 報和處理，必要時請求護(hù)理部和相關(guān)部門參與處理。 2. 嚴(yán)格落實(shí)護(hù)士培訓(xùn)計劃 依據(jù)臨床各科室的特點(diǎn)，督促科室針 對性地制定出適應(yīng)學(xué)科當(dāng)前及未來發(fā)展的長、 中、短期護(hù)士培訓(xùn)計劃。

5、每年都應(yīng)進(jìn)行一次專科理論及?？萍寄艿目荚?，不斷地提高護(hù)理隊伍 的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水平，以適應(yīng)學(xué)科發(fā)展對護(hù)理工作提出的要求。 3. 強(qiáng)化對護(hù)理人員的安全教育和安全管理科護(hù)士長為提高護(hù) 士、聘用護(hù)士、衛(wèi)生員、實(shí)習(xí)進(jìn)修人員的職業(yè)素質(zhì)修養(yǎng)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常深 入科室，利用早交班、護(hù)理查房、參加全科護(hù)士會等多種機(jī)會對其進(jìn) 行素質(zhì)教育，倡導(dǎo)愛崗敬業(yè)的精神，防止發(fā)生責(zé)任事故，防患于未然。 三、心身疾病多，適宜開展整體護(hù)理 心身疾病是由身體因素導(dǎo)致的軀體疾病，內(nèi)科疾病病情比較復(fù) 雜，病程遷延，患者常常伴有緊張、焦慮等心理問題?？谱o(hù)士長要以 患者為中心，做好心理疏導(dǎo)，充分運(yùn)用護(hù)理程序，將整體觀念貫穿于 整個護(hù)理工作中，積

6、極地為患者的解決實(shí)際問題。健康教育是治療內(nèi) 科疾病的輔助手段。要重視患者主訴與心理感受，掌握患者的個性特 點(diǎn)與心身疾病的治療、護(hù)理方法，充分了解患者的各種需求，有針對 性地進(jìn)行心理護(hù)理。根據(jù)內(nèi)科患者的特點(diǎn)，要求內(nèi)科疾病要以預(yù)防為 主，充分認(rèn)識預(yù)防保健各種的重要性，對不良行為和生活方式有效的 進(jìn)行干預(yù)，在患者實(shí)施健康教育前，要選擇健康的教育模式、實(shí)施方 法，及時進(jìn)行效果評價，確實(shí)將健康教育作為常規(guī)護(hù)理工作加以落實(shí)。 四、老年病多，必須加強(qiáng)病區(qū)管理 由于老年人的生理機(jī)能和器官功能都逐步衰退， 患內(nèi)科疾病的老 年患者較多。老年病具有多發(fā)性、發(fā)病快、病程短、易引起水電解質(zhì) 紊亂、易發(fā)生全身衰竭、易發(fā)生

7、后遺癥和并發(fā)癥等特點(diǎn)。在護(hù)理中除 要特別注意老年病的護(hù)理外，還有特別加強(qiáng)病區(qū)管理，在病區(qū)設(shè)施管 理上應(yīng)最大限度地從方便老年患者的角度去考慮，充分滿足老年患者 對護(hù)理工作機(jī)環(huán)境的需求，防止因設(shè)施欠缺造成事故發(fā)生。科護(hù)士長 應(yīng)定期深入各個科室，了解掌握病區(qū)的護(hù)理工作情況。為老年人創(chuàng)造 安靜舒適清潔的環(huán)境，有利于老年患者的康復(fù)。 五、疾病譜改變，必須注重知識更新 新的病種在不斷增加，疾病譜也發(fā)生改變。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展， 新的藥物和先進(jìn)的治療方法不斷增多?？谱o(hù)士長應(yīng)不斷地獲取醫(yī)學(xué)和 護(hù)理的新知識、新理論、新方法。以勤思考、勤動手、嚴(yán)格管理和不 斷追求質(zhì)量為目標(biāo)，積極努力地掌握各科室各專業(yè)的新業(yè)務(wù)、

8、新技術(shù)、 新項目等進(jìn)展等情況，主動參與課題論證和護(hù)理工作。 及時制定詳細(xì) 的護(hù)理方法、程序和預(yù)防措施，有利于有效穩(wěn)定的開展工作。 第六節(jié)外科系科護(hù)士長的管理要點(diǎn) 外科患者大部分都需要手術(shù)治療，所以對圍手術(shù)期患者的護(hù)理和 管理是科護(hù)士長工作重點(diǎn)。 一、針對圍手術(shù)期的階段性，抓好組織分工 通常將圍手術(shù)期解釋為確定手術(shù)治療之時起，至與這次手術(shù)有關(guān) 的治療基本結(jié)束的時間，一般分為 3個階段： 1. 手術(shù)前期：是做出手術(shù)決定到患者離開所住病房進(jìn)入手術(shù)室。 2. 手術(shù)期：是患者進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)到離開手術(shù)室進(jìn)入麻醉復(fù)蘇室 的時間。 3. 手術(shù)后期：是患者進(jìn)入麻醉復(fù)蘇室（或術(shù)后監(jiān)護(hù)病房）直至治 療基本結(jié)束的時間

9、。 為了從整體上保證手術(shù)質(zhì)量的提高，使患者獲得滿意的康復(fù)效 果，依據(jù)手術(shù)前后的情況不同，護(hù)理管理得內(nèi)容也有所偏重，管理重 點(diǎn)在手術(shù)后，造成術(shù)后24小時以內(nèi)患者死亡的主要原因是并發(fā)癥， 只要嚴(yán)密觀察和及時處理，其中有一半是可以避免的。外科科護(hù)士長 應(yīng)合理安排術(shù)后護(hù)理工作，周密計劃充分挖掘各科的人力資源和做好 預(yù)測管理，不但要在常規(guī)狀態(tài)下正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還要考慮各類大手術(shù)及特 殊情況患者的搶救與護(hù)理?？谱o(hù)士長不但要對手術(shù)后患者病情及重要 變化了如指掌，而且要加強(qiáng)重點(diǎn)的監(jiān)護(hù)與管理，做到心中有數(shù)才能確 保手術(shù)患者順利康復(fù)。 二、針對手術(shù)救治的重要性，抓好?？朴?xùn)練 外科是手術(shù)患者多、急診手術(shù)多、危急救治多的科

10、室。心、肺、 肝、腎臟等重要器官或系統(tǒng)的監(jiān)護(hù)與治療，經(jīng)常貫穿于外科搶救與手 術(shù)中。由于交通事故、自然災(zāi)害等各種原因，為外科帶來大批的急診 患者，要求科護(hù)士長在管理中，必須加強(qiáng)?？朴?xùn)練的力度，尤其在 ICU、手術(shù)室、神經(jīng)外科、心胸外科等?？菩暂^強(qiáng)的科室，要采取輪 流進(jìn)修、專題講座、臨床護(hù)理查房等多種方式，提高護(hù)士的?？谱o(hù)理 水平。 三、針對臥床護(hù)理的繁重性，抓好基礎(chǔ)護(hù)理 經(jīng)外科手術(shù)后，患者都需要臥床休息一段時間。根據(jù)不同情況， 臥床體位和臥床時間均不同。例如，全麻術(shù)后需要平臥，以后改為半 臥位或平位。因此，對基礎(chǔ)護(hù)理的要求很高，要求科護(hù)士長加強(qiáng)基礎(chǔ) 護(hù)理，不僅要提供正確、安全、舒適的臥位，防止因

11、臥床時間長而引 起的護(hù)理并發(fā)癥，還要抓好各班基礎(chǔ)護(hù)理工作質(zhì)量的評價， 定期做好 護(hù)理查房，提高危重患者的基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量。 四、針對心理反應(yīng)的突出性，抓好護(hù)、換之間的溝通 手術(shù)是一種創(chuàng)傷，也是一種壓力源。手術(shù)患者往往會出現(xiàn)焦慮、 緊張、恐懼、不安、消沉、悲觀等不良心理反應(yīng)，可能導(dǎo)致患者產(chǎn)生 緊張消極、抵觸的情緒，出現(xiàn)依賴被動的行為。要求科護(hù)士長知道護(hù) 理人員及時做好心理護(hù)理，主動做好護(hù)、患之間的溝通，要盡可能的 做到及時性、針對性、全程性和細(xì)致性，耐心傾聽患者和家屬訴說心 理心里的不安和焦慮，提供有關(guān)手術(shù)的正確信息，消除或減輕患者不 必要的心里壓力，提高患者對手術(shù)治療的信心和安全感。 五、針對外科

12、診療的協(xié)作性，抓好護(hù)、醫(yī)之間的配合 在外科診治的每一個環(huán)節(jié)中，都需要醫(yī)、護(hù)之間及時溝通、互相 協(xié)作，以確保診治工作的完整性，杜絕可能發(fā)生的糾紛和差錯。要求 科護(hù)士長做好護(hù)醫(yī)、護(hù)患之間溝通的紐帶。要尊重科主任和上級醫(yī)師 的工作安排，在工作中要相互協(xié)作，相互督促，保證醫(yī)療工作的正常 運(yùn)轉(zhuǎn)。 六、針對病區(qū)管理得特殊性，抓好制度落實(shí) 科護(hù)士長管理得重點(diǎn)就是病區(qū)管理，最基本的管理就是病區(qū)環(huán)境 和秩序的管理。要做到病區(qū)陳設(shè)規(guī)格化，病房要清潔、整齊，認(rèn)真落 實(shí)每天1-2次的掃床制度，使床單元整潔無污，物品擺放有序；為新 入院的患者及時做好衛(wèi)生工作，使患者達(dá)到“三短、六潔”。 七、針對康復(fù)護(hù)理的全程性，抓好康

13、復(fù)指導(dǎo) 康復(fù)護(hù)理可加速傷口的愈合，促進(jìn)功能的恢復(fù)，提高患者的生活 質(zhì)量。所以，要求護(hù)士長對康復(fù)護(hù)理全程化，做好患者入院 -手術(shù)-出 院-家庭（社區(qū)）的有計劃康復(fù)。入院時做好術(shù)前指導(dǎo)，做好康復(fù)訓(xùn) 練和適應(yīng)的準(zhǔn)備；術(shù)后循序漸進(jìn)的配合主動與被動的訓(xùn)練，同時，依 據(jù)手術(shù)的方式與手術(shù)部位進(jìn)行被動的功能鍛煉， 出院時要給予患者簡 要的康復(fù)訓(xùn)練指導(dǎo)，通過社區(qū)和家庭的干預(yù)，使康復(fù)訓(xùn)練按時、有效 地完成，最終可以達(dá)到最佳效果。 八、針對醫(yī)療糾紛的敏感性，抓好護(hù)理安全 外科科護(hù)士長管理的首要就是安全管理，要嚴(yán)格執(zhí)行和落實(shí)各項 規(guī)章制度。每天主動跟班、查房，做好對大手術(shù)、新入院、危重患者 的護(hù)理質(zhì)量檢查。查房中要做

14、到：不走過場、不留死角、不留疑問， 發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正處理。發(fā)現(xiàn)不安的苗頭和隱患，及時指出和提醒， 防患于未然。同時要抓好服務(wù)態(tài)度和服務(wù)藝術(shù)， 要教育護(hù)理人員急患 者所急、想患者所想、幫患者所需，在工作中要充分運(yùn)用語言的藝術(shù)， 使糾紛的患者消除在萌芽狀態(tài)中。 第七節(jié)科室護(hù)士長的管理要點(diǎn) 護(hù)士長擔(dān)負(fù)著病房人員組織、護(hù)理業(yè)務(wù)、病房管理、護(hù)理教學(xué)與 科研等多項任務(wù)，在管理中應(yīng)抓住要點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，統(tǒng)籌安排，全面 管理。 一、抓計劃落實(shí) 計劃是工作的方向和目標(biāo)，沒有計劃的管理，就不能實(shí)現(xiàn)人、財、 物的合理運(yùn)用。護(hù)士長抓計劃落實(shí)時要注意一下幾點(diǎn)： 1. 明確任務(wù)和要求需要明確護(hù)理部的工作計劃和任務(wù)，依據(jù)領(lǐng)

15、 導(dǎo)要求和本科室情況，定出適合本科室的年度計劃，并把年度計劃分 解，定出月重點(diǎn)、周安排、日程序，有計劃、有步驟地落實(shí)完成任務(wù)。 2. 明確分工和職責(zé) 護(hù)士長首先要明確自己的工作范圍和職責(zé)， 將主要精力放在危重患者護(hù)理、病房科學(xué)管理和護(hù)理質(zhì)量控制等計劃 目標(biāo)方面。要將年度計劃的目標(biāo)落實(shí)到個人，使每個護(hù)士明確自己的 職責(zé)和承擔(dān)的任務(wù)，以確保計劃的落實(shí)和分工協(xié)作的最優(yōu)化。 3. 定期總結(jié)講評 護(hù)士長要對每周的護(hù)理工作進(jìn)行講評和總結(jié)， 并作出下周安排，每月召開護(hù)士會檢查計劃落實(shí)情況， 及時調(diào)整計劃 安排，以確保計劃的逐步落實(shí)。 二、抓質(zhì)量監(jiān)督 護(hù)士長承擔(dān)著病房護(hù)理質(zhì)量管理、監(jiān)督和反饋的職能。病區(qū)質(zhì)量

16、監(jiān)督的內(nèi)容為技術(shù)操作質(zhì)量、病情觀察質(zhì)量和服務(wù)需求質(zhì)量。護(hù)士長 每天早交班時，通過收集夜班工作的信息，檢查交班記錄；巡視病房 觀察重?；颊?、術(shù)后患者，了解病情觀察的質(zhì)量；在跟班檢查中了解 護(hù)士的技術(shù)操作質(zhì)量；聽取患者和家屬的服務(wù)反饋信息，找出質(zhì)量薄 弱環(huán)節(jié)，并及時進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。同時，還應(yīng)將質(zhì)量監(jiān)督的信息反饋到 科護(hù)士長和護(hù)理部，以保證全院護(hù)理管理處于一個良性循環(huán)。 三、抓資源調(diào)配 護(hù)士長是病房人力資源、物力資源的調(diào)配者。護(hù)士長不但要全面 掌握本病區(qū)護(hù)理人員的思想、技術(shù)情況，患者的收治、手術(shù)和特殊診 療的需要，進(jìn)行合理地調(diào)配人力資源和物力資源。 而且要對本病區(qū)儀 器、設(shè)備、病房床位，做到心中有數(shù)。

17、護(hù)士長對申請領(lǐng)取批量物資的 情況，要把好關(guān)，對使用的儀器設(shè)備做好保管和維修工作，做到開源 節(jié)流，避免浪費(fèi)。 四、抓協(xié)調(diào)溝通 護(hù)士長在科室的協(xié)調(diào)溝通中起著橋梁、紐帶的作用。既要將上 級的文件、指令、任務(wù)和要求，及時傳達(dá)給每個護(hù)理人員，能夠領(lǐng)會 貫徹；將護(hù)士、患者及家屬的信息及時的反饋到上級有關(guān)部門；還要 保證醫(yī)、護(hù)的協(xié)調(diào)，護(hù)、技的協(xié)調(diào)，護(hù)、患的協(xié)調(diào)，爭取作一個領(lǐng)導(dǎo) 信任、同級配合、下級支持、患者理解的護(hù)士長。 五、抓護(hù)理科研 護(hù)理科研是護(hù)士長管理得任務(wù)之一。護(hù)士長要廣泛宣傳科研的重 要性和必要性，護(hù)士長要有計劃地培養(yǎng)科研骨干，主動與醫(yī)療協(xié)作， 開展科學(xué)研究，以科研促臨床，以科研育人才。 六、抓業(yè)

18、務(wù)培訓(xùn) 護(hù)士長要抓好科室“三基”訓(xùn)練、專科訓(xùn)練和新業(yè)務(wù)訓(xùn)練?！叭?訓(xùn)練是針對新護(hù)士、低年資護(hù)士的基本功，需每年進(jìn)行，特別是做好 訓(xùn)練項目的建立與考核。可以采取每周操作示范1次的方式，重點(diǎn)安 排好15項護(hù)理操作訓(xùn)練；也可以每年集中1-2個月進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練。 ?？朴?xùn)練是結(jié)合?？谱o(hù)理特點(diǎn)抓培訓(xùn)，是?？萍夹g(shù)發(fā)展、培養(yǎng)人才和 提高護(hù)理質(zhì)量的需要。護(hù)士長要有計劃地安排年資高、經(jīng)驗(yàn)豐富的專 科護(hù)士給年資低、新入?？频淖o(hù)士講課、示范操作及考核，以提高專 科護(hù)理的整體水平。新業(yè)務(wù)訓(xùn)練是結(jié)合護(hù)理學(xué)科及專科診療技術(shù)的發(fā) 展，就新技術(shù)、新方法、新器械使用等新的護(hù)理知識或技能進(jìn)行學(xué)習(xí) 和普及。護(hù)士長要根據(jù)學(xué)科發(fā)展，及

19、時安排培訓(xùn)和考核。 七、抓病區(qū)管理 良好的病區(qū)環(huán)境是保證醫(yī)療、 護(hù)理工作順利運(yùn)行，促進(jìn)康復(fù)的重 要條件，創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的修養(yǎng)環(huán)境是護(hù)士長與每一位護(hù)士工作的責(zé) 任和重點(diǎn)。抓好病區(qū)管理應(yīng)做到：環(huán)境衛(wèi)生勤消毒、床單元整理規(guī)范 化、物品放置定點(diǎn)化、人員活動有序化、安全管理制度化。嚴(yán)格按照 “清潔、整齊、肅靜、舒適、安全”的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行管理。 八、抓服務(wù)態(tài)度 護(hù)士長是醫(yī)院第一線的護(hù)理管理者，服務(wù)態(tài)度水平直接影響著護(hù) 理質(zhì)量，是患者滿意度的標(biāo)準(zhǔn)之一。在一定程度上也反映了醫(yī)院的管 理水平。服務(wù)態(tài)度不還可引發(fā)醫(yī)療糾紛，護(hù)士長要把服務(wù)態(tài)度的管理 放在重要位置，強(qiáng)調(diào)“三個方面、一個標(biāo)準(zhǔn)”。 1. 強(qiáng)調(diào)微笑服務(wù)，講究語

20、言藝術(shù) 強(qiáng)調(diào)微笑服務(wù)是向門診和入院 患者展示熱情和禮貌，使患者感受到尊重和接納，在展示微笑服務(wù)的 同時還要發(fā)揮語言藝術(shù)，針對不同患者、不同的情景，給患者以耐心、 滿意的解釋，爭取患者主動配合診療和護(hù)理。護(hù)士長要以身作則，做 好表率。堅決杜絕對待患者“話難聽、臉難看”的不良行為。 2. 強(qiáng)調(diào)方便服務(wù)，適應(yīng)患者的需求為患者提供方便舒適的環(huán)境 是現(xiàn)代住院患者最基本的要求，患者在門診的就診、交費(fèi)、檢查線路 要合理，方便患者，節(jié)約時間。患者入院后護(hù)士要熱情、周到，及時 送檢、送藥、送患者的必須物品。急患者所急，想患者所想，從基本 做起，讓患者感受到溫暖。 3. 強(qiáng)調(diào)責(zé)任心責(zé)任心體現(xiàn)著服務(wù)態(tài)度，在護(hù)理工作

21、中要一絲不 茍，積極地做好工作。有責(zé)任心才會用心觀察患者的各種反應(yīng)，耐心 聽取患者的傾述，認(rèn)真仔細(xì)地為患者做好處置，加強(qiáng)責(zé)任心，護(hù)理工 作質(zhì)量才能提高。 4. 強(qiáng)調(diào)一個標(biāo)準(zhǔn) 護(hù)士長要深入病房，及時了解患者的情況。定 期召開患者及家屬會議，了解患者對護(hù)理工作的滿意狀況。每月在護(hù) 士會上有針對性地用數(shù)據(jù)進(jìn)行講評，并制定改進(jìn)措施。例如：發(fā)現(xiàn)患 者有不滿意的情緒苗頭，要及時化解和溝通，提高住院患者的滿意率。 九、抓安全制度 病區(qū)的正常醫(yī)療秩序、護(hù)理水平、安全管理，在很大程度取決于 有效的制度管理。安全制度，不但是護(hù)理管理全過程的準(zhǔn)則，同時具 有一定的法制效力。護(hù)理安全制度主要內(nèi)容包括：值班制度、交接班

22、 制度、查對制度、醫(yī)囑制度、分級管理制度、消毒隔離制度制度等。 護(hù)士長要熟悉各種制度，組織護(hù)士認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)的制度和常規(guī)， 通過早交班、查房小提問和書面考試，檢查護(hù)士熟悉掌握制度的情況。 在學(xué)習(xí)制度的基礎(chǔ)上，針對護(hù)理工作的特點(diǎn)，制定出相關(guān)的措施，例 如：針對病情變化快、醫(yī)囑更改多，要增加查對的環(huán)節(jié)次數(shù)；對青霉 素皮試陽性反應(yīng)者要制定青霉素皮試陽性紅色的提示單，放在病歷首 頁，給予警示等。針對護(hù)理工作的薄弱點(diǎn)、復(fù)雜點(diǎn)和繁忙點(diǎn)，要及時 檢查規(guī)章制度的落實(shí)，進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。例如，每日上班提前10-15分 鐘進(jìn)病房，檢查夜間醫(yī)囑本和醫(yī)囑執(zhí)行情況；利用節(jié)假日或晚上的時 間到科室隨機(jī)檢查護(hù)士在崗的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對

23、好人好事及時表揚(yáng)，對違 規(guī)行為進(jìn)行批評教育，做到獎懲分明。 十、抓經(jīng)濟(jì)管理 1. 保持頭腦清醒 經(jīng)濟(jì)管理涉及到每個患者的切身利益， 有很強(qiáng) 的政治性，千萬不能因暫時的、局部的利益，或者個人利益，損害國 家、集體和患者的利益。 2. 熟悉醫(yī)療成本核算的內(nèi)容 成本的高低，直接影響著醫(yī)院和科 室的經(jīng)濟(jì)效益。護(hù)士長要十分熟悉醫(yī)院的內(nèi)容和成本核算的原則、 方 法，計劃領(lǐng)取各種衛(wèi)生材料。 3. 最大限度地利用人力資源 科室工作人員、合同制護(hù)士、衛(wèi)生 員，以及護(hù)士的工資、勞務(wù)補(bǔ)貼都是醫(yī)療成本的必須支出，護(hù)士長要 充分挖掘人力資源，合理安排工作，減少人浮于事的浪費(fèi)。 4. 把好醫(yī)療收入的管理醫(yī)療收入的主要來源

24、就是住院患者的 住院費(fèi)，護(hù)士長要了解患者的住院押金金額，認(rèn)真做好醫(yī)囑哦核對， 結(jié)合查對醫(yī)囑，隨時檢查醫(yī)囑記錄，防止漏收費(fèi)或重復(fù)計費(fèi)。在患者 出院時，要指導(dǎo)辦公室護(hù)士及時與核算室聯(lián)系， 在最大程度上防止漏 收、欠費(fèi)、不合理收費(fèi)以及超患者需求服務(wù)的收費(fèi)，以避免不必要的 醫(yī)患糾紛。 5. 防止浪費(fèi) 護(hù)士長可以被稱作為醫(yī)院科室的“大管家”，不但要 教育醫(yī)務(wù)人員愛科如家，還要認(rèn)真管理，防止浪費(fèi)，避免庫存積壓。 以確?？剖业墓芾碣M(fèi)降到最低限度， 例如：水、電、氣、藥品管理等， 防止科室出現(xiàn)“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，要向管理要效益。 第三章護(hù)士長的管理藝術(shù) 第一節(jié)管理藝術(shù)的概述 管理既是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)

25、。護(hù)士長管理藝術(shù)是護(hù)士長在 運(yùn)用管理理論進(jìn)行管理實(shí)踐時，所表現(xiàn)出的個人行為態(tài)度與行為方式 的特點(diǎn)。護(hù)士長面對各種性格不一、社會背景不一的護(hù)理人員、服務(wù) 對象等，實(shí)施適當(dāng)?shù)墓芾恚@就需要一定的管理藝術(shù)。 一、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特點(diǎn) 1. 創(chuàng)造性 創(chuàng)造性是科學(xué)思維方式在實(shí)踐活動中的標(biāo)新立異或 首創(chuàng)前所未有的事物。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不能拘于傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，墨守成規(guī)，必須 不斷地進(jìn)行研究和總結(jié)，采取新方法解決新問題，要與時俱進(jìn)。運(yùn)用 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的過程，也就是一個不斷創(chuàng)新的過程。 2. 實(shí)踐性 實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。愛因斯坦曾說過：“成功 =艱苦的勞動+正確的方法+少談空話?！弊o(hù)士長要積極參加護(hù)理工作的 實(shí)踐活動，將實(shí)踐中的

26、經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)、提煉和升華，在實(shí)踐中運(yùn)用領(lǐng) 導(dǎo)藝術(shù)、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 3. 經(jīng)驗(yàn)性 在通常情況下，管理效率與領(lǐng)導(dǎo)者的閱歷、知識面、 能力，尤其是管理者的經(jīng)驗(yàn)有著很大的關(guān)系。因此，個人經(jīng)驗(yàn)也同樣 運(yùn)用在高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之中。 4. 靈活性 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具有高超的靈活性，不是一種模式化的技 巧。護(hù)理長在管理中要堅持原則性、程序性、規(guī)律性，又必須具有靈 活性，依據(jù)不同的人員、時間、地點(diǎn)和條件，隨機(jī)應(yīng)變的認(rèn)識和處理 問題。 5. 多樣性由于護(hù)理工作具有復(fù)雜性、連續(xù)性、涉及面廣等特點(diǎn)。 因此，護(hù)士長的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也應(yīng)具有多元化、多樣化的形式、類別和層 次。 二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)方法的關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)方

27、法是相互聯(lián)系、不可分割、辯證統(tǒng)一的，領(lǐng)導(dǎo) 方法是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的基礎(chǔ)，是管理者在管理活動中所采用的程序和規(guī) 律。但各自又有特定的含義，不可等同。只有充分的理解它們相互之 間的含義，才能得心應(yīng)手地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，產(chǎn)生良好管理效果。 第二節(jié)護(hù)士長的決策藝術(shù) 科學(xué)管理得前提是決策，是人類活動的主要內(nèi)容之一，有史以來 人類就以其特有的決策能力，征服自然界，以求得生存和發(fā)展。決策 貫穿于整個管理活動過程，滲透于管理得所有職能中，管理藝術(shù)的核 心就是決策藝術(shù)。所有的領(lǐng)導(dǎo)者都可以稱作“決策者”。 一、決策的概念 護(hù)士長作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，針對實(shí)施目標(biāo)過程 及可能出現(xiàn)的問題，制定解決問題的行動方案，選擇

28、最佳方案并實(shí)施 的全部活動過程即為決策。簡單的說，決策就是做出決定。護(hù)士長的 決策，是整個護(hù)理工作中的核心和關(guān)鍵，是護(hù)士長的一項基本職能， 要想在管理活動中卓有成效，關(guān)鍵在于是否科學(xué)決策。并使之順利付 諸實(shí)踐。 二、決策的分類 管理學(xué)家西蒙將決策分為程序化決策和非程序化決策。 1. 程序化決策 指的是決策可以程序化到顯現(xiàn)出重復(fù)和例行的 狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng) 它出現(xiàn)時不需要再重復(fù)處理它。程序化決策又被稱為“結(jié)構(gòu)良好”的決 尺0 策。 2. 非程序化決策 指的是針對那些不常發(fā)生的或例外的非結(jié)構(gòu) 化問題而進(jìn)行的決策，處理新穎、無結(jié)構(gòu)、不尋常的是例行之外的一 類

29、問題，沒有妙方，需要充分發(fā)揮管理者的創(chuàng)造性和判斷能力。 程序化決策和非程序化決策的主要區(qū)別見表 3-2-1。 還可依據(jù)決策者職務(wù)層次將決策分為高層、中層、基層決策。通 常高層決策是指上層領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略性決策，多屬于非程序化決策， 中層決策是中層管理者制定的管理性決策；基層決策多為基層管理人 員制定的技術(shù)性決策，多屬于程序化決策。 三、決策的原則 科學(xué)的決策必須遵循一定的原則， 才能保證決策的正確性。實(shí)施 決策時應(yīng)遵循以下原則： 1科學(xué)性原則 科學(xué)性要求領(lǐng)導(dǎo)者在決策的過程中講究科學(xué)，實(shí) 事求是，在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上，通過深入調(diào)查研究，分析決策問題。 要具體情況具體分析，依據(jù)不同決策問題的不同要求，

30、運(yùn)用科學(xué)的決 策程序和方法進(jìn)行正確的決策。 2. 民主性原則 民主性要求領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中， 廣泛聽取意見 和建議，集思廣益，是決策方案更加切實(shí)可行。 3. 整體性原則 整體性是指領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中要從組織的整 體利益出發(fā)，按照整體利益的要求，進(jìn)行合理的決策。 4. 創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性是指領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中，要有開拓創(chuàng) 新，不斷進(jìn)取的精神。特別在確定可行方案的工作中，要用評判性思 維方法，進(jìn)行科學(xué)的思維，打破習(xí)慣性思維的束縛，出奇制勝，不斷 創(chuàng)新。 5. 效益性原則 效益性是指領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中， 既要充分考慮 決策問題的社會效益，又要考慮其經(jīng)濟(jì)效益。對決策方案是否可行的 評價，應(yīng)在不斷提高社會

31、效益的前提下，用經(jīng)濟(jì)效益的高低，作為評 價方案是否可行的標(biāo)準(zhǔn)。 6. 定量與定量分析相結(jié)合的原則在決策活動中對定性分析和 定量分析要給予同等的重視，使每個行動方案都能得到充分的論證， 為選擇和實(shí)施行動提供充分而且科學(xué)的資料及依據(jù)。 四、決策的程序 根據(jù)模式、模型的特征編制出實(shí)施決策的步驟順序， 是科學(xué)決策 的一個重要組成部分。一個健全的領(lǐng)導(dǎo)決策程序是一個完整的科學(xué)系 統(tǒng)，主要分為以下程序： 1. 發(fā)現(xiàn)問題 是決策的前提，沒有問題就沒有決策。問題就是應(yīng) 有現(xiàn)象和實(shí)際現(xiàn)象之間的差距 （應(yīng)有現(xiàn)象-實(shí)際現(xiàn)象二偏差，偏差就是 問題）。領(lǐng)導(dǎo)者必須在瑣碎復(fù)雜的矛盾中，善于發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，集中 精力解決這類問題

32、。 2. 確定目標(biāo) 在發(fā)現(xiàn)問題后，就要確定解決問題所要達(dá)到的結(jié) 果。合理地制定目標(biāo)是有效決策的前提，合理的目標(biāo)要有明確的內(nèi)容、 有清楚的時間規(guī)定、有準(zhǔn)確的計量標(biāo)準(zhǔn)和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任。 3. 核定價值準(zhǔn)則 是為了落實(shí)目標(biāo)、價值評價和選擇方案的依 據(jù)。價值包括學(xué)術(shù)價值、經(jīng)濟(jì)價值和社會價值。確定價值準(zhǔn)則的科學(xué) 方法是環(huán)境分析，應(yīng)當(dāng)充分掌握歷史情況和國內(nèi)外情況。 4. 擬定方案 為了解決問題，達(dá)到目標(biāo)，又符合價值準(zhǔn)則，充分 發(fā)揮各方面的專家和智囊團(tuán)的作用來想出盡可能多的行動方案。方案 越多決策者選擇的范圍越寬。 5. 方案評估 對決策方案的評估應(yīng)在分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行可行性 分析包括：法律、經(jīng)濟(jì)，技術(shù)和

33、環(huán)境可行性分析。評估要盡可能的達(dá) 到科學(xué)化、計量化。 6. 方案選優(yōu) 經(jīng)綜合評估之后選擇一個滿意的方案，做出決策。 滿意決策應(yīng)當(dāng)符合顧全大局、技術(shù)合理、效益顯著等標(biāo)準(zhǔn)。這個階段 領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷特別重要。 五、決策的作用及影響因素 1. 決策的作用 (1) 決策是行為的準(zhǔn)則：決策是目標(biāo)到結(jié)果的橋梁，它不但決 定了怎樣行動，同時還指引整個行動過程，并按照實(shí)際情況對行動作 出不斷調(diào)整和修改，盡可能的以最小的代價實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)?？茖W(xué)、 理性的決策會使人的行為減少風(fēng)險、避免盲目性，趨利避害，把人們 的行為引導(dǎo)到正確的軌道上。 (2) 決策是科學(xué)管理的重要職能：管理者在實(shí)施計劃、組織、 人員配備、指揮、

34、控制等職能活動過程中，中心工作就是要進(jìn)行各種 各樣的決策。它明確了組織目標(biāo)、發(fā)展方向和行動配合要求等，是組 織增加凝聚力的重要紐帶和保證。決策是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。只有科學(xué) 的、理性的決策才能實(shí)現(xiàn)管理得現(xiàn)代化。 2. 決策的影響因素 （1）環(huán)境因素 1 ）時間：通常在決策緊急，時間緊迫的情況下，由于收集和評 價決策所需要的信息，其深度和廣度收到限制，導(dǎo)致倉促決策的可能 性增大。 2）資源：指的是決策所能利用的人、財、物、信息等條件。 3 ）不確定性：決策結(jié)果是否確定、風(fēng)險大小、有無競爭直接關(guān) 系到?jīng)Q策方式。 4）社會因素：社會的倫理規(guī)范、法律政策、組織的文化和傳統(tǒng) 都會在不同的程度上影響決策。 （

35、2）心理因素 1）個人背景：自信心、判斷力、經(jīng)驗(yàn)都會影響決策。如自信心、 自尊心較強(qiáng)的人，決策往往迅速果斷。智商與決策質(zhì)量無明顯關(guān)系。 2）價值傾向：決策者的價值傾向能指導(dǎo)不同決策者對同一問題 作出不同決策。一些學(xué)者將人的價值傾向分成以下幾種類型： 一是求 知型，這種類型的人注重思考和推理，以探求知識、發(fā)現(xiàn)真理為樂趣， 不太重視美觀實(shí)用；二是經(jīng)濟(jì)型，此種類型的人講實(shí)際、重效率，追 求資源的合理使用；三是審美型，此類人注重形式與和諧，追求生活 情調(diào)；四是社交型，此類人特別重視人類本身的價值，把友愛看得高 于一切，待人情而不自私；五是政治型，此種類型的人重視地位和影 響力，喜好權(quán)利和競爭，領(lǐng)導(dǎo)者大

36、多具有較高權(quán)利傾向；六是宗教型， 這類人追求超凡脫俗的價值，愿意為理想獻(xiàn)身。 3）風(fēng)險偏好：指決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度。不同人的風(fēng)險偏 好差異主要體現(xiàn)在其對風(fēng)險的看法、興趣并作出相應(yīng)心里方面的決策 反應(yīng)上。一些學(xué)者將決策者對待風(fēng)險的態(tài)度分成四種類型：第一種類 型是不惜冒險追求大利的決策者；第二種類型是不求大利但求無過的 保守型決策者；第三種類型是沒有保守或冒險傾向的“理智型決策者”； 第四種類型是一般人情況，即損失較小時愿意冒一下風(fēng)險，損失可能 較大時傾向于保守。 第三節(jié)護(hù)士長的指揮藝術(shù) 決策的實(shí)施有賴于管理得指揮功能。指揮是護(hù)士長依靠權(quán)威指派 護(hù)理人員從事護(hù)理活動。護(hù)士長的指揮效能體現(xiàn)在病房

37、突發(fā)事件的處 理上，如危重患者的搶救、集體性的護(hù)理活動等，以適應(yīng)客觀情況變 化的需要。 作為一名護(hù)士長，要不斷加強(qiáng)自己在品德、才能、知識、能力等 方面的修養(yǎng)，在護(hù)士中樹立較高的威信，增強(qiáng)自身的凝聚力和號召力， 使下屬從心理上信服、尊敬、順從和依賴，才能使護(hù)士長的指揮有力、 有效。用自己高尚的品格對護(hù)理人員起潛移默化的影響， 要以身作則， 處處其表率作用。平時要注意自己的言行，要求護(hù)士做到的，自己應(yīng) 首先要做到，避免引起護(hù)士的反感而導(dǎo)致今后指揮的失靈。 遇突發(fā)事件有良好的控制能力和指揮能力，能隨時調(diào)度工作以適 應(yīng)搶救業(yè)務(wù)的需要等。遇突發(fā)事件時護(hù)士長應(yīng)不計較個人得失， 積極 承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任和任務(wù)。

38、當(dāng)護(hù)士與患者出現(xiàn)沖突時，護(hù)士長應(yīng)用于承 擔(dān)責(zé)任，讓患者滿意。 第四節(jié)護(hù)士長的交談藝術(shù) 談話是一種信息交流，是一門語言藝術(shù)，是人與人之間的一種交 往形式，具有很強(qiáng)的感情色彩。一位富有管理藝術(shù)的護(hù)士長，善于用 簡練的語言表達(dá)自己的意圖；善于做思想工作，抓住護(hù)士的心理，即 使批評對方也能接受，達(dá)到預(yù)期的效果；善于交往，能夠與各種不同 意見的人溝通思想；善于明察秋毫，明辨是非，具有敏捷的思維和準(zhǔn) 確的判斷能力，能及時發(fā)現(xiàn)問題作出正確的決策。 護(hù)士長切忌不穩(wěn)定的情緒，不要把不好的情緒帶到工作中。批評 也要講究藝術(shù)，眾多護(hù)士性格各異，思想認(rèn)識水平也不同，對接受護(hù) 士長批評所反映出來的態(tài)度也不同，因此，護(hù)士

39、長應(yīng)根據(jù)問題的性質(zhì) 和護(hù)士的性格采取不同的批評方式。 護(hù)士長要遵循這一信條：不要輕易將護(hù)士分為“好的”與“壞的”要 確信每個人身上都有優(yōu)點(diǎn)和不足，重要的是鼓勵優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。任 何時候都不要傷害護(hù)士的自尊心，即使有了差錯，也應(yīng)避免當(dāng)眾訓(xùn)斥、 責(zé)備。 護(hù)士長要強(qiáng)化語言藝術(shù)，以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的績效，當(dāng)交談是要注意以 下幾個方面： 1. 體現(xiàn)政治性 這是對領(lǐng)導(dǎo)者語言表現(xiàn)最基本的要求。 領(lǐng)導(dǎo)者講 話需要政治性語言，不得發(fā)表有損國家利益和民族利益的言論。 2. 體現(xiàn)職業(yè)特色 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握本行業(yè)的專業(yè)語言，不講外行 話。 3. 主要場合和身份 領(lǐng)導(dǎo)者講話應(yīng)注意場合，講適合自己身份的 語言。如果不分場合，不注意自

40、己的身份，談一些有失身份的話，會 有損領(lǐng)導(dǎo)者自身形象，甚至失去領(lǐng)導(dǎo)者的號召力。 4. 注意講話的對象 領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同的講話對象選用不同的 語言。例如，大會可選用共同語言，小會可選用個性化語言，對待上 級多用請示、報告、匯報等語言，對下級則用指示、要求或商量等語 言。 5巧妙地運(yùn)用多種語言表達(dá)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)過程千變?nèi)f化，領(lǐng)導(dǎo)者的 語言表達(dá)也應(yīng)根據(jù)不同的情況、 不同的場合，巧妙地運(yùn)用各種語言表 達(dá)方式，以達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。 常用的表達(dá)方式 （1）直接表達(dá)：領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中，當(dāng)情況清楚、資料齊全 只等領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)時，可以運(yùn)用肯定而又簡單的語言表達(dá)，例如，“行“好” “可以”等，一錘定音，以體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者果

41、斷的作風(fēng)。 （2）間接表達(dá)：對于情況不清楚、事態(tài)不明的問題，領(lǐng)導(dǎo)者不 能立即做肯定的回答，應(yīng)使用模糊的語言來緩和緊張的氣氛，例如， “我們研究一下、” “我們討論一下”等。待觀察或調(diào)查清楚后再給予明確 的答復(fù)。 （3）迂回表達(dá)：領(lǐng)導(dǎo)者在與對方談話過程中，明知對方說的不 對或做的不對，可不直接說“你說的不對”或“你做的不對而是以委婉 的方式達(dá)到目的。例如，“你說的也對，但換一種說法可能更好”。這樣 即使對方保持了自尊，又明白了領(lǐng)導(dǎo)的意思。 （4）非絕對化表達(dá)：領(lǐng)導(dǎo)者在處理工作時，應(yīng)把問題講明而不 把話說絕，留有余地。一旦事情發(fā)生變化，需要重新決議時，就不會 造成很大的困難。反之，則需大費(fèi)口舌，使

42、工作難度增加。 總之，護(hù)士長領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具有創(chuàng)造性、科學(xué)性、經(jīng)驗(yàn)性、靈活性的 特點(diǎn)。在實(shí)際管理生活中，領(lǐng)導(dǎo)者只有因人、因事、因環(huán)境而異，才 能事半功倍，達(dá)到令人滿意的效果。 第五節(jié)護(hù)士長的激勵藝術(shù) 激勵是指激發(fā)人的行為動機(jī)的心理過程， 即調(diào)動人的積極性，喚 起人的內(nèi)在動力，努力使其朝著組織所期望的目標(biāo)前進(jìn)。 護(hù)士長必須 在重視個體需要的基礎(chǔ)上，把各種激勵方法綜合運(yùn)用到不同的管理階 段，主要目的就是為了激發(fā)人的積極性，達(dá)到最佳效果。 一個好的護(hù)士長除了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、預(yù)防問題之外，更重 要的是對護(hù)士的優(yōu)點(diǎn)要懂得激發(fā)和應(yīng)用。調(diào)動并激發(fā)護(hù)理人員積極 性，充分運(yùn)用激勵機(jī)制，但前提必須是公正公開。在護(hù)士

43、長有限的權(quán) 利范圍內(nèi)，可利用的激勵資源有工資、獎金、推薦晉升、派出進(jìn)修（學(xué) 習(xí)）、評選先進(jìn)等，充分利用這些激勵資源，用好這些資源，鼓勵每 位護(hù)士實(shí)現(xiàn)自己的理想，提高自己的事業(yè)心與責(zé)任感；同時還要善于 發(fā)現(xiàn)先進(jìn)思想和事跡，進(jìn)行宣傳和表彰，以激發(fā)護(hù)士的工作熱情。 激勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的動機(jī)，其過程的基本模式為：需要 -動 機(jī)-行為-目標(biāo)-需要滿足。利用各種激勵方法使護(hù)理人員產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力， 激勵理論分為： 1.內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論也被稱為需要型激勵理論， 內(nèi)容型激勵理論主要研究激發(fā)動機(jī)的因素， 研究下屬的需要，采取多 種多樣方法和手段來滿足下屬的需要， 達(dá)到最大的激勵目的。主要包 括：馬斯洛、

44、麥克利蘭、赫茨伯格三者的理論。 （1）馬斯洛的需要層次論：馬斯洛認(rèn)為人的需要分為5個層次，由 高到低圖3-5-1所示： 馬斯洛的人類需要層次論的基本觀點(diǎn)包括以下幾個方面：1 ）未 被滿足的需要對人構(gòu)成激勵；2）當(dāng)某種需要被滿足時會產(chǎn)生高一層 次的需要；3）只有未滿足的需要才具有激勵作用，已滿足的需要不 具有激勵作用；4）如果優(yōu)勢需要長期得不到滿足，會引起人一系列 無理行為或個性缺陷。 （2）麥克利蘭的成就需要論：此理論認(rèn)為權(quán)力需要、輕易需要、 成就需要，這三方面構(gòu)成了人類的高層次需要。其中，成就需要指一 種達(dá)到既定目標(biāo)，勝過他人和取得成功的動機(jī)，由于不同的人對3中 需要的程度不同，導(dǎo)致了他們不

45、同的行為表現(xiàn)：有權(quán)力需要的人更關(guān) 心個人威信對他人的影響，希望在以競爭為主的環(huán)境中工作持有更高 的權(quán)利；對情誼需要的人喜歡合作型工作環(huán)境， 希望有相對融洽的人 際關(guān)系；成就需要強(qiáng)烈的人，事業(yè)心、進(jìn)取心強(qiáng)，希望在工作中承擔(dān) 一定的責(zé)任和風(fēng)險并得到反饋，成就需要可以通過后天學(xué)習(xí)和環(huán)境影 響加以培養(yǎng)。 （3）赫茨伯格的雙因素理論：此理論認(rèn)為有兩種主要因素影響 著人的工作動機(jī)，即激勵因素和保健因素。 激勵因素同員工對工作滿意程度有直接的關(guān)系。 可以激發(fā)人的工 作熱情。使員工提高工作效率，努力工作，具有成就感和責(zé)任感，提 高工作的挑戰(zhàn)性，有利于自我發(fā)展等，這些都屬于激勵因素。 保健因素是指那些預(yù)防下屬產(chǎn)

46、生不滿和消極情緒的因素。是外在 因素，員工的工資水平，福利待遇，組織管理制度，工作環(huán)境等。 激勵因素能激勵人們做出最好的表現(xiàn)，當(dāng)員工受到很大激勵時他 們對保健因素不全的耐受性是提高的；保健因素不具備會激起強(qiáng)烈不 滿，但不會調(diào)動更高的積極性，它能消除不滿，但不能提高效率。領(lǐng) 導(dǎo)者要注意不要將保健因素當(dāng)做激勵因素。 在一定條件下，激勵因素 和保健因素可相互轉(zhuǎn)化，有效的管理者要盡可能的將保健因素轉(zhuǎn)化為 激勵因素。 2.行為改造理論行為改造型激勵理論認(rèn)為激勵的目標(biāo)是改造 和修正人的行為。此理論研究如何通過外界刺激對人的行為進(jìn)行影響 與控制。行為改造型激勵理論主要包括韋納提出的歸因理論和斯金納 提出的強(qiáng)

47、化理論。 （1）歸因理論：韋納認(rèn)為成功有 4種可能性：1）能力（穩(wěn)定 的內(nèi)部因素）；2）努力（不穩(wěn)定的內(nèi)部因素）；3）任務(wù)的難度（穩(wěn)定 的外部因素）；4）機(jī)遇（不穩(wěn)定外部因素）。此理論將成功歸因于能 力強(qiáng)會增強(qiáng)個人信心和對工作的勝任感， 達(dá)到激勵目的。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué) 會引導(dǎo)下屬將成功歸因于個人的能力和自己的努力，增強(qiáng)他們的自 信；并要學(xué)會改變對失敗的消極歸因，積極調(diào)動下屬的主觀能動性， 若將失敗歸因于機(jī)遇不佳或努力不夠時，也許會使人產(chǎn)生更強(qiáng)的動 機(jī)，為爭取成功再進(jìn)行奮斗。 （2）強(qiáng)化理論：也可稱為操作條件反射理論，此理論認(rèn)為，人 類的許多行為具有操作性質(zhì)，在人由于某種需要而進(jìn)行探索的過程 中，偶發(fā)

48、的反應(yīng)稱為達(dá)到目標(biāo)的工具。 激勵的過程就是修正行為的學(xué) 習(xí)過程，管理者可以通過強(qiáng)化他們認(rèn)為有利的行為影響員工的活動， 在管理活動中應(yīng)用強(qiáng)化手段是人的行為得到加強(qiáng)。 保持行為重復(fù)出現(xiàn) 的為正強(qiáng)化，如增加工資、獎金、表揚(yáng)、提升等。是行為減弱或消失 的為負(fù)強(qiáng)化，如訓(xùn)斥、批評、懲罰等。強(qiáng)化理論認(rèn)為應(yīng)該將重點(diǎn)放在 積極強(qiáng)化而不是懲罰。 3. 過程型激勵理論 主要研究行為動機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選 擇過程，彌補(bǔ)了內(nèi)容型激勵理論的不足。包括亞當(dāng)斯公平理論和費(fèi)魯 姆期望理論。 （1）亞當(dāng)斯公平理論：此理論主要研究報酬分配的合理性和公 平性及其對員工積極性的影響，報酬和貢獻(xiàn)是一種產(chǎn)出和投入的交換 關(guān)系，一個人對他

49、所得到的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而是進(jìn) 行社會比較（橫向）和歷史比較（縱向），要看相對值。如得到了公 平的待遇，心情就會舒暢，相反，就會感到心里壓力增加，出現(xiàn)不滿 情緒并有消極行為。 應(yīng)用此理論需要注意的：公平并不是平均主義，每一個下級都有 公平待遇的要求，雖然是按勞分配但是也要提倡奉獻(xiàn)。 （2）費(fèi)魯姆期望理論：此理論認(rèn)為人的行為受一種預(yù)期心理的 支配，預(yù)期目標(biāo)非常重要，又有實(shí)現(xiàn)的可能性時，他們的激勵程度最 大，能否成為一種期望的心理，又能化為行為的動力。取決于兩個關(guān) 鍵變量期望與效價。用公式：激勵水平（M）二期望值（E） X效價（V） M=E XV 4. 綜合激勵模式理論不同類型激勵理

50、論的許多觀點(diǎn)是相互補(bǔ) 充的，綜合激勵模式就通過一個模式將上面的激勵理論綜合起來，使 各種理論融會貫通，加深對激勵的理解（圖 3-5-2 ）。 總之，護(hù)士長應(yīng)用上述理論進(jìn)行活學(xué)活用，在日常管理中，盡量 滿足護(hù)理人員的愿望；公平合理地分配報酬；對有突出成績者給予一 定的物質(zhì)獎勵。 第六節(jié) 護(hù)士長的授權(quán)藝術(shù) 授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下行 使這些權(quán)利以完成任務(wù)的過程。管理者勢必躬親必然成不了大事，授 權(quán)是管理成功的關(guān)鍵。授權(quán)可以減輕護(hù)士長的負(fù)荷，使其能夠?qū)Ｐ倪M(jìn) 行管理工作；可激勵下屬的責(zé)任感，調(diào)動其積極性；還可發(fā)揮下屬之 長，補(bǔ)充護(hù)士長之短。但是授權(quán)一定要信任被授權(quán)者，對他

51、的活動不 能隨便干涉，做到放手不放眼。 一、授權(quán)的內(nèi)容和原則 1. 授權(quán)的內(nèi)容 授權(quán)主要包括分派任務(wù)、委任權(quán)利和明確責(zé)任這 三方面的內(nèi)容。其中分派任務(wù)指的是使下級明確要完成的任務(wù)和目 標(biāo)，必要的限制條件、計劃完成任務(wù)的時間和可以利用的資源；委任 權(quán)利是指授予下級執(zhí)行并完成任務(wù)所必需的自主權(quán)； 明確責(zé)任指的是 使下級明確被授予任務(wù)和權(quán)力的同時，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任。 2. 授權(quán)的原則 授權(quán)要符合管理活動的規(guī)律，應(yīng)當(dāng)遵循以下原 則： （1）權(quán)力和職責(zé)的對等：授權(quán)必須具有足夠的范圍，以使分派 的職責(zé)得以完成。權(quán)力太小，授權(quán)形同虛設(shè)，往往會使下級在決策之 前必須請示上級，延誤決策；而授權(quán)范圍過大，會使

52、權(quán)力失控。所以 必須根據(jù)職責(zé)的大小授予權(quán)力。 （2）責(zé)任的決定性：權(quán)力與職責(zé)可以被分派給下級，但對上級 的責(zé)任，既不能分派，也不能委任。一個管理者為完成負(fù)有某些職責(zé)， 即使其下屬人員也有一部分責(zé)任，但該管理者自己不能推卸掉他對該 項工作的最后責(zé)任。 （3）命令的統(tǒng)一：命令的來源應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，一個下級只從一個上 級接受分配的職責(zé)和授予的權(quán)力，并只對這個上級負(fù)責(zé)。否則，多頭 授權(quán)，將使被授權(quán)人無所適從。 二、授權(quán)的步驟和方法 1. 授權(quán)的步驟 （1）確定授權(quán)對象：管理者必須仔細(xì)思考確定授權(quán)對象，不但 要考慮授權(quán)對象的能力，還要考慮對像的意愿，來保證授權(quán)對象有能 力和動力做好授予的工作。一般情況下授予對

53、象應(yīng)具有高尚的職業(yè)道 德，善于機(jī)制靈活地完成任務(wù)，有創(chuàng)新能力及集體合作精神，頭腦敏 銳，精通業(yè)務(wù)。 （2）明確授權(quán)內(nèi)容：管理者向下屬授權(quán)，需要明確授權(quán)的權(quán)利 范圍。管理者的權(quán)利保留多少，要根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)、環(huán)境條件、下級 的狀況而定。通常管理者應(yīng)保留事關(guān)本部門的重大決策權(quán)力，直接下 屬和關(guān)鍵部門的認(rèn)識任免權(quán)力，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下 屬的獎懲權(quán)力。 （3）選擇授權(quán)的方式：授權(quán)應(yīng)該是一種法定合約行為，管理者 和下屬都應(yīng)當(dāng)了解和同意授權(quán)行為以及附帶的條件。管理者給予下屬 特定的權(quán)力后，要以書面通知的形式向其他相關(guān)人員說明該員工已獲 授權(quán)，可運(yùn)用必要的資源、接受必要的指示、實(shí)施必要的管理、提

54、出 必要的報告等。常見的授權(quán)方式主要有： 1）模糊授權(quán)：管理者明確規(guī)定下屬應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，但是不規(guī)定 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，被授權(quán)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中有很大的發(fā)揮和創(chuàng)造空 間。例如，護(hù)理部主任讓護(hù)士長全面負(fù)責(zé)病房的護(hù)理管理工作。 2）惰性授權(quán)：管理者因?yàn)槟承┦聞?wù)性工作簡單瑣碎，或者不理 解某崗位工作的細(xì)節(jié)，將工作交給下屬處理。例如，護(hù)士長將處置室 的物品擺放交給處置護(hù)士負(fù)責(zé)。 3 ）柔性授權(quán)：管理者對被授權(quán)者不做具體工作的指派，只是指 示大綱或輪廓，被授權(quán)者有較大的余地動用有限資源做他們認(rèn)為有必 要做的事情。例如，科主任允許護(hù)士長動用一定數(shù)額范圍的資金用于 病房發(fā)展，而不過問資金流向。 2. 授權(quán)的方法

55、 （1）分析確定什么工作需要授權(quán)：并不在所以的工作中都需要 授權(quán)，郵箱適宜授權(quán)，有些不適宜授權(quán)，要具體情況具體分析。通常 情況下向下授權(quán)的工作是日常的業(yè)務(wù)性、非關(guān)鍵的工作，例如，收集 資料擬定計劃草案、編寫報告等。 當(dāng)有以下幾方面時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮授權(quán)：1）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者每日忙于事 務(wù)，無暇研究、解決重大問題時；2）當(dāng)出現(xiàn)緊急任務(wù)，需要迅速組 織人力時；3）當(dāng)下級事務(wù)巨細(xì)地向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報時；4）當(dāng)下級工作 無干勁，松懈、影響工作效率時；5）當(dāng)下級經(jīng)過培養(yǎng)顯示出才干和 專長時。 （2）選擇被授權(quán)人：領(lǐng)導(dǎo)在考慮授權(quán)人選時應(yīng)注意，1）擬授權(quán) 的工作任務(wù)需要什么樣的知識、技術(shù)和能力；2）誰具備這些條件；3） 誰

56、有興趣做這項工作。有能力勝任，并且有工作熱情和意愿的人，應(yīng) 該是授權(quán)的首選對象。若同時授權(quán)給兩個或兩個以上的人時， 注意要 指定一位負(fù)責(zé)人。 （3）明確授權(quán)的內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)向被授權(quán)人授予工作任務(wù)時應(yīng)當(dāng)明 確，1）任務(wù)：要說明工作的內(nèi)容、重要性、原因、必要的限制條件、 計劃完成任務(wù)的時間和可以利用的資源； 2 ）權(quán)利：需說明擁有的權(quán) 限，執(zhí)行并完成工作任務(wù)所必需的自主權(quán)；3）職責(zé)：在說明權(quán)限的 同時，應(yīng)指出承擔(dān)的義務(wù)和所負(fù)的責(zé)任。 （4）為被授權(quán)者排除工作障礙：要有效地避免、排除可能會出 現(xiàn)的工作障礙，需要做到：1）授權(quán)前，預(yù)先應(yīng)采取相關(guān)的防范措施， 有技巧地提醒被授權(quán)者在工作過程中可能遇到的困難，

57、 使其有充分的 心理準(zhǔn)備；2）授權(quán)時，充分考慮授權(quán)的原則，按原則給予授權(quán)；3） 授權(quán)后，要進(jìn)行必要的控制，以合理的獎懲制度為保障，使被授權(quán)者 能有效行使所擁有的權(quán)力及時解決需要上級協(xié)調(diào)的問題。 （5）形成上下溝通渠道：建立執(zhí)行授權(quán)工作情況的反饋系統(tǒng)， 以監(jiān)控被授權(quán)者的工作進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)時，及時采取措施糾正偏 差。 （6）評價授權(quán)效果：按預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)定期進(jìn)行質(zhì)量評價，完 成任務(wù)后要進(jìn)行驗(yàn)收，并將評價、驗(yàn)收的結(jié)果與獎懲、晉升、提職、 擴(kuò)大授權(quán)等掛鉤，以增強(qiáng)被授權(quán)人的責(zé)任感和成就感。 三、授權(quán)的影響因素和注意事項 1. 授權(quán)的影響因素 由于某些原因，管理者常常不愿意將自己的 責(zé)任轉(zhuǎn)移到下屬身上

58、，主要原因是管理者所護(hù)理的資料通常是一些軟 性的、語言性的、非文字性的信息。其他原因還包括：對下屬的工作 能力無信心、害怕因此而失去管制權(quán)、疑心下屬或上級會認(rèn)為授權(quán)即 代表自己工作的無能、害怕有能力的下屬會超過自己而接替自己的職 位、不愿意下下屬請求協(xié)助。事實(shí)上，在自我反省或征求自己所信任 的同事的意見之后，便會發(fā)現(xiàn)上訴的想法都是不切實(shí)際的，而且，不 懂得如何授權(quán)的管理者才是徒有其名的管理者。 2. 授權(quán)的注意事項 （1）授權(quán)范圍規(guī)范化：授權(quán)之前將下屬需呀的職、責(zé)、責(zé)、禾U 規(guī)范化、制度化，不但要保持相對的穩(wěn)定，也要根據(jù)形勢的變化和工 作需要適當(dāng)調(diào)整和修改，防止下級的越權(quán)和濫用職權(quán)。 （2）充

59、分調(diào)動下屬的積極性：授權(quán)后管理者要引導(dǎo)下屬樹立上 下級共同對工作負(fù)責(zé)的觀念，鼓勵下屬大膽用權(quán)，充分發(fā)揮自己的能 動性，積極主動地工作，以最大限度地發(fā)揮人才優(yōu)勢。 （3）保持溝通渠道通暢：授權(quán)后要及時監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋下屬 的工作狀況，保證信息傳遞渠道通暢，使下屬明確要求、責(zé)任和權(quán)利 范圍，上級能及時地得到下屬的意見和想法，使工作順利開展。 （4）積極承擔(dān)責(zé)任授權(quán)不等于推卸責(zé)任，在充分信任下屬的基 礎(chǔ)上勇于承擔(dān)責(zé)任，解除下屬的后顧之憂，才能讓下屬放心大膽工作。 四、授權(quán)的意義 1. 對領(lǐng)導(dǎo)層的意義 1）可減輕不必要的工作負(fù)擔(dān)，集中精力研 究、解決組織中的重大問題；2）有利于調(diào)動下級的工作熱情，發(fā)揮

60、 下級的潛力與創(chuàng)造力，培養(yǎng)下級的工作能力。 2. 對基層的意義 1 ）可以行使適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)和決策權(quán)； 2）發(fā)揮自我特長，增強(qiáng)自我責(zé)任心，鍛煉自我能力，取得自我實(shí)現(xiàn) 的責(zé)任感。 3. 對組織工作的意義 1）使領(lǐng)導(dǎo)與下級之間的命令、指示、要 求及反饋回路簡化，溝通渠道縮短且通暢，提高了工作效率；2 ）有 利于尋求一個合適的管理幅度，提高管理效率。 第七節(jié)護(hù)士長協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù) 護(hù)士長在協(xié)調(diào)內(nèi)外人際關(guān)系中承擔(dān)著重要的責(zé)任， 要適應(yīng)自己承 擔(dān)的這個角色，并能自如地協(xié)調(diào)好與各個角色之間的關(guān)系， 圓滿完成 本職工作，使自己成為一名稱職的護(hù)士長是一種必不可少的社會適應(yīng) 能力。 一、協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)也是一