信用社推行薪酬機制改革的調(diào)查與啟示

1、打破“恒等式” 推行“不等式”信用社推行薪酬機制改革的調(diào)查與啟示 市農(nóng)村信用聯(lián)社是年組建的一家縣級聯(lián)社，下轄區(qū) 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的 個獨立核算信用社和1個營業(yè)部， 個營業(yè)網(wǎng)點，共有干部職工 人。到 年底，這個聯(lián)社所轄 社 各項存款余額 萬元，各項貸款余額 萬元，其中逾期和“兩呆”貸款占比分別為 %和32%，軋差盈余 萬元，盈余面為 %。 多年以來， 聯(lián)社也實行的是效益工資制，僅由聯(lián)社考核各基層信用社，根據(jù)信用社整 體目標(biāo)完成情況平均分割某個信用社的全員定額浮動工資，信用社對員工個人的效益工資考核卻沒有細(xì)化，呈現(xiàn)出信用社內(nèi)“大鍋飯”式的考核狀況。近年來，該聯(lián)社始終在探索著員工薪酬機制改革的路子，但因受時間

2、、觀念和體制等因素制約，全員在收入分配上論資排輩、平均分配的現(xiàn)象沒有從根本上打破，科學(xué)的按勞分配機制沒能得到真正推行。導(dǎo)致員工工作積極性不能得到充分調(diào)動，安于現(xiàn)狀、人浮于事的現(xiàn)象比較普遍，造成該聯(lián)社發(fā)展速度緩慢。 針對全轄員工分配機制中存在著多年積淀的深層次矛盾，該聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)班子在深入調(diào)查研究、全面查清癥結(jié)的基礎(chǔ)上，清醒地認(rèn)識到，進行一場牽一發(fā)而動全身的全員薪酬機制改革是實行管理機制創(chuàng)新的突破點和關(guān)鍵點?；诖?，今年以來，這個聯(lián)社從“改革薪酬機制、激活員工細(xì)胞，創(chuàng)新管理手段、加快發(fā)展速度”的愿望出發(fā)，全面推行以改革薪酬機制為核心的“創(chuàng)新管理年”活動，打破員工收入分配上的恒等式，推行不等式，拉開了

3、員工之間的收入差距，初步取得了明顯成效。目前， 聯(lián)社員工思想振奮，工作責(zé)任心和緊迫感增強，業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢良好。前 個月，這個聯(lián)社組織資金、運用資金和利潤等主體業(yè)務(wù)目標(biāo)分別完成年度計劃的90%、94%和6067%。一、 聯(lián)社薪酬機制改革的基本做法（一）定崗、定責(zé)、定員?！叭ā钡淖饔檬牵涸O(shè)定崗位，明確職責(zé)，各司其職，各負(fù)其責(zé)，精誠合作，優(yōu)勢互補。1、定崗。聯(lián)社根據(jù)各基層信用社實際，分別設(shè)主任、副主任、主管會計、分社（儲蓄所）負(fù)責(zé)人、復(fù)核員、儲蓄會計、出納員、信貸監(jiān)測員、信貸員、等不同崗位。2、定責(zé)。主任負(fù)責(zé)信用社全面工作；副主任協(xié)助主任工作并做好分管工作；主管會計負(fù)責(zé)本社各類報表匯總、上報，費用管

4、理，效益工資考核和計發(fā)，當(dāng)好主任參謀和助手；分社（儲蓄所）負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)分社（儲蓄所）全面工作；復(fù)核員協(xié)助主管會計做好賬務(wù)處理工作，對主管會計負(fù)責(zé)；儲蓄會計負(fù)責(zé)辦理儲蓄存款存、取手續(xù)和利息計算；出納員負(fù)責(zé)存、貸及現(xiàn)金支出和收回；信貸員負(fù)責(zé)新貸款發(fā)放、管理、收回，盤活不良貸款，收息、吸儲；信貸監(jiān)測員負(fù)責(zé)本社貸款發(fā)放、收回和手續(xù)的合法性審查及建立貸款臺賬，核實信貸員當(dāng)月收息、盤活任務(wù)。3、定員。根據(jù)各信用社的實際情況，確定各崗位人員數(shù)量。該聯(lián)社規(guī)定，對業(yè)務(wù)量大、人員較多的城區(qū)信用社，可根據(jù)需要設(shè)定上述崗位，其余人員為信貸人員；對業(yè)務(wù)量小、人員不多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)信用社，可根據(jù)需要設(shè)兼職崗位，中心分社設(shè)3至4人，

5、分社（儲蓄所）設(shè)2至4人，其余人員為信貸員。（二）分配工作目標(biāo)任務(wù)。各信用社依據(jù)聯(lián)社分配的年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，按照“新老劃斷”原則，及時逐月分解給個人。除全員分配貸款營銷任務(wù)之外，分別對內(nèi)、外勤人員分配不同的工作任務(wù)目標(biāo)。內(nèi)勤人員任務(wù)目標(biāo)包括資金組織、資金運用、利息收入、到期貸款收回率等，外勤人員任務(wù)目標(biāo)包括資金組織、資金運用、資金盤活、利息收入、到期貸款收回率等。為有效解決信用社營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)有存款和不良貸款這兩項最為棘手的考核項目，該聯(lián)社推行了明確的解決方案：1、對信用社原有存款從改革當(dāng)月起，以網(wǎng)點為單位鎖定上月底余額，全部實行“私有化”處理。即從改革當(dāng)月起，以上月底為基數(shù)，凡網(wǎng)點柜面存款自然升

6、降數(shù)均由網(wǎng)點定崗人員平均承擔(dān)，如果當(dāng)月網(wǎng)點存款自然上升，則平均加計網(wǎng)點全部人員個人完成數(shù)，如當(dāng)月網(wǎng)點存款自然下降，則平均調(diào)減網(wǎng)點全部人員個人完成數(shù)。這種將小集體利益與個人利益緊緊捆綁在一起的“私有化”處置辦法，有效避免了個人存款目標(biāo)完成數(shù)增加，網(wǎng)點存款不增或減少的情況，增強了網(wǎng)點全員協(xié)同攻關(guān)作戰(zhàn)意識。2、對信用社存量不良貸款，進行充分的調(diào)查核實，首次分配盤活、收息任務(wù)時，及時剔除（擱置）死滯貸款余額（由聯(lián)社資產(chǎn)保全部門、信用社班子成員和責(zé)任人共同關(guān)注，伺機盤活），增強了外勤人員盤活、收息的公平性。（三）建立個人任務(wù)完成情況臺賬。各信用社逐人逐筆登記員工當(dāng)月吸儲、放款、盤活、收息臺賬，作為當(dāng)月薪

7、酬考核的核心依據(jù)。（四）核定費用。為強化費用支出管理，該聯(lián)社根據(jù)各信用社所處位置和營業(yè)網(wǎng)點情況，年初分別一次性核定信用社每月辦公費和營業(yè)網(wǎng)點開門基本費，每月以通知單形式通知到各信用社。信用社當(dāng)月辦公費根據(jù)社情劃分為1600元、1900元和2300元三個檔次，另按每個網(wǎng)點每月360元的標(biāo)準(zhǔn)核定開門基本費用（包括水電費、電話費及零星公雜費等），聯(lián)社按月嚴(yán)格監(jiān)督，信用社限額使用。（五）核定業(yè)務(wù)發(fā)展基金。為有效激勵信用社發(fā)展業(yè)務(wù)的積極性，該聯(lián)社采取核定業(yè)務(wù)發(fā)展基金的辦法，對業(yè)務(wù)發(fā)展突出的單位優(yōu)先傾斜。一是核定存款業(yè)務(wù)發(fā)展基金。由聯(lián)社按各信用社存款凈增額的6標(biāo)準(zhǔn)核定存款發(fā)展基金，每半年計算、核定一次，下

8、半年核定時，根據(jù)上半年存款增減情況，適時調(diào)增調(diào)減。二是核定收息發(fā)展基金。由聯(lián)社按各信用社每月收息額的20核定收息發(fā)展基金，由信用社在比例范圍內(nèi)自主使用。（六）效益工資考核。一是全體信用社員工在保證每人每月200元保底收入（基本生活費）的前提下，每人每月拿出700元工資（計劃外用工拿出350元）參加當(dāng)月工效掛鉤考核。二是由各信用社每月初分配給員工個人任務(wù)，按照當(dāng)月單項目標(biāo)核定分值，實行百分制考核。內(nèi)勤人員考核項目包括組織存款、營銷貸款、收息、到期貸款收回率、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和勞動紀(jì)律等7項，外勤人員考核項目包括組織存款、營銷貸款、收息、到期貸款收回率、盤活、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和勞動紀(jì)律等8項。

9、三是計算員工所得效益工資額。由于計劃內(nèi)員工和計劃外員工納入考核的效益工資額不同，以及內(nèi)、外勤人員的工作任務(wù)不同，該聯(lián)社分別設(shè)定兩大類四小塊分別考核。即計劃內(nèi)用工分內(nèi)、外勤兩塊分別考核，計劃外用工也分內(nèi)、外勤兩塊分別考核。各類各塊人員的當(dāng)月效益工資計算方法為：用信用社參加考核人員的工資總額除以參加考核人員當(dāng)月得分總和，得出每1分?jǐn)?shù)所含價值量（價格），再用該價格乘以個人當(dāng)月得分，即為個人當(dāng)月所得效益工資。用公式表示即為：個人所得效益工資額=（全員考核工資總額全員得分總和）個人當(dāng)月得分。另外，該聯(lián)社還明確規(guī)定，信用社主任的效益工資按全社當(dāng)月完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的百分比同比例確定，副主任效益工資按其分管工作和

10、個人業(yè)務(wù)完成量之和的1/2計算。年終信用社完成任務(wù)后三名且得分在80分以下的，除信用社班子集體辭職外，還全員下調(diào)一級檔案工資。從而在宏觀和微觀兩方面為基層套上雙層“緊箍咒”。（七）配套保障措施。為保障全轄薪酬機制改革積極、穩(wěn)妥推進，明港聯(lián)社還出臺了一系列保障改革推進的制度和辦法，包括組織資金、信貸管理、財務(wù)會計、支農(nóng)服務(wù)、安全保衛(wèi)等規(guī)章制度，出臺了內(nèi)外勤效益工資考核辦法、單項狀元評選辦法和相關(guān)的內(nèi)控管理細(xì)則，優(yōu)化了規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)，有效防范了業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險和員工道德風(fēng)險的發(fā)生。二、明港聯(lián)社薪酬機制改革的初步成效明港聯(lián)社薪酬機制改革自 年 月份試點，到6月份全面鋪開以來，已初步取得了明顯成效。（一）

11、全員思想觀念有了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，主人翁意識明顯增強。過去傳統(tǒng)的利益分配機制養(yǎng)壞了部分員工的習(xí)慣和作風(fēng)，助長了部分員工的惰性，也挫傷了一部分業(yè)績突出員工的工作積極性。新的薪酬機制改革的推行，實現(xiàn)了由“恒等式”到“不等式”的轉(zhuǎn)變，拉開了員工收入差距。這種“優(yōu)勝劣汰”分配機制觸動了一部分員工的經(jīng)濟利益，有利于全員轉(zhuǎn)變思想、更新觀念，增強主人翁意識，創(chuàng)新工作思路和經(jīng)營理念，增強了工作的緊迫感、危機感和責(zé)任心，提高了工作積極性。如 信用社一名有十幾年工齡的外勤人員在改革前個人只拉存款1.5萬元，另一名干了30年信貸員，其存款余額只有27萬元（也是這個社信貸員中干得最好、存款余額最多的一個）。改革推行以后，這兩

12、名同志分別在3個月時間內(nèi)已吸收存款24.8萬元和40萬元。該信用社7月份人均700元的考核工資中，最高的員工領(lǐng)到804元，最低的僅領(lǐng)回306元。（二）提高了聯(lián)社和信用社自律性管理水平。 聯(lián)社薪酬機制改革的推行，宏觀指揮棒在聯(lián)社，微觀考核權(quán)在信用社，具體責(zé)任人在個人，使聯(lián)社和信用社高管人員能從具體的經(jīng)營任務(wù)中解脫出來，騰出更多的精力抓管理、抓服務(wù)、抓協(xié)調(diào)、抓監(jiān)督、抓調(diào)研，提高了信用社自律性管理水平。（三）有利于培養(yǎng)和造就一大批搏擊市場的經(jīng)營管理人才。薪酬機制改革的推行，使一大批機關(guān)和基層一線人員走出辦公室，離開三尺柜臺，調(diào)整外聯(lián)思路，強化攻關(guān)服務(wù)，面對市場，面對客戶，加壓奮進，增強了員工拼搶市場

13、的意識和才干，鍛造了一大批搏擊金融市場的經(jīng)營管理人才，為健全全員營銷機制，為推行客戶經(jīng)理制等級管理奠定了堅實基礎(chǔ)。（四）信用社求真務(wù)實的經(jīng)營作風(fēng)顯著增強。過去聯(lián)社考核信用社集體效益工資時，信用社為從聯(lián)社奪回這份集體工資，自欺欺人，不時出現(xiàn)個人或集體舞弊行為，加大了業(yè)務(wù)經(jīng)營的不真實性。這次薪酬機制改革是本社員工按勞取酬，在本社范圍內(nèi)相互“爭奪”工資的業(yè)務(wù)競賽活動，員工之間的監(jiān)督制約作用增強，別的員工不愿意也不允許少數(shù)員工投機取巧，弄虛作假，因此基本上排除了員工個人弄虛作假的可能性。如北區(qū)信用社2002年12月份為從聯(lián)社奪回被上劃的考核工資，在存、貸款目標(biāo)完不成的情況下，一天時間內(nèi)竟有16名員工頂

14、名立據(jù)貸款達50.7萬元，并順勢轉(zhuǎn)為存款，另拉臨時過渡性存款52萬元，這就是不健全的考核分配機制所造就的不規(guī)范的業(yè)務(wù)經(jīng)營行為。（五）加快了業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展步伐。明港聯(lián)社6月份全面推行薪酬機制改革后，經(jīng)營效果明顯好轉(zhuǎn)。全轄6至8月份共組織資金 萬元，已完成年度計劃90%，是前5個月存款凈增額的2.5倍；營銷貸款2901萬元，是前5個月的1.3倍，其中累放農(nóng)業(yè)貸款 萬元，農(nóng)業(yè)貸款凈增額達1555萬元，同期增量占比達91 %；收息增長774萬元，是前5個月的收息總和；不良貸款較年初下降2個百分點。全轄信用社實現(xiàn)營業(yè)總收入達1567萬元，其中利息收入1284萬元，實現(xiàn)軋差盈余182萬元，盈余面達90%。三

15、、明港聯(lián)社薪酬機制改革的啟示與思考（一）創(chuàng)新是農(nóng)村信用社加快發(fā)展的靈魂。思路決定出路，出路決定活路。明港聯(lián)社針對傳統(tǒng)的分配機制和不斷變化的市場形勢，審時度勢，縝密思維，深入調(diào)研，以薪酬分配機制改革為切入點，果斷地將信用社業(yè)務(wù)經(jīng)營由“大集體”向“私有化”過渡，抓住了當(dāng)前信用社工作的主要矛盾和矛盾的主要方面，并用“發(fā)展才是硬道理”的活生生的事實，印證了管理者深化改革創(chuàng)新的勇氣、決心和信心，印證了創(chuàng)新是企業(yè)進步的靈魂。該聯(lián)社改革試點信用社 信用社前身是原 城市信用社，歸并前的存款 萬元，到2002年底，存款10122萬元，兩年間存款下降1680萬元，2001年、2002年兩年分別虧損 元、102萬元

16、。到今年2月底（薪酬機制改革前），該信用社各項存款較年初下降 萬元，完成年度計劃的 %，貸款投差 萬元，實收利息 萬元，總收入22萬元，到8月底，該信用社存款較年初下降 萬元，完成年度計劃 %，貸款投差632萬元，收回貸款利息 萬元，總收入達 萬元，正在逐步走出經(jīng)營困境。（二）深入宣傳發(fā)動是推行改革的基礎(chǔ)。任何一項改革措施的出臺，都會不同程度地觸及一部分人的利益，從而會面對種種壓力和阻力，這就需要進行大力宣傳和正確引導(dǎo)。首先，他們在動員會后，號召全員認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究聯(lián)社出臺的改革方案，做到班子成員帶頭學(xué)，機關(guān)人員主動學(xué)，基層人員帶著問題學(xué)，逐步吃透精神，領(lǐng)會實質(zhì)，并及時反饋各種疑問。其次，他們明

17、確領(lǐng)導(dǎo)包片、科室包社對象，要求機關(guān)人員到信用社開展工作時，要深入宣傳聯(lián)社薪酬改革的指導(dǎo)思想、目的和意義，深入基層調(diào)查研究，答疑解惑，引導(dǎo)基層干部職工正確認(rèn)識、理解、支持改革，逐步轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識。在北區(qū)信用社改革試點期間，明港聯(lián)社班子集體先后在該社召開會議、現(xiàn)場辦公達9次之多，先后解答了員工提出的12條改革疑問，增強了干部職工參與改革的信心和決心。（三）因地制宜、區(qū)別對待，制定合理、靈活的改革方案是促使改革推進并初步彰顯成效的前提。在薪酬機制改革方案出臺過程中，明港聯(lián)社周密論證，充分考慮內(nèi)、外勤人員的工作性質(zhì)和任務(wù)差別，考慮城區(qū)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)信用社不同的客觀環(huán)境和實際情況，制定了一個“大盤

18、子”之下的分類考核辦法，增強了方案的可行性和可操作性。不僅如此，該聯(lián)社改革方案的最大優(yōu)點是其單項目標(biāo)分值設(shè)置的靈活性。它允許信用社根據(jù)全社總體目標(biāo)任務(wù)完成情況或單項業(yè)務(wù)工作的季節(jié)性特點，通過分?jǐn)?shù)“杠桿”和“砝碼”作用，按月靈活調(diào)整單項業(yè)務(wù)目標(biāo)的考核分值，使薪酬機制改革措施真正起到了鞭策全盤業(yè)務(wù)發(fā)展的“指揮棒”作用，促進單項業(yè)務(wù)進展的“調(diào)節(jié)器”作用，反映各項業(yè)務(wù)進度的“晴雨表”作用。但是，筆者認(rèn)為，明港聯(lián)社薪酬機制改革方案也有它不盡完善的地方，即規(guī)定各項獎分之和不得超過30分，考核工資封頂線較低，不能最大限度地拉開員工收入差距，這又在一定程度上弱化了一部分員工和能人大規(guī)模超額完成月度工作目標(biāo)的積極性，將最終造成一部分人不愿超額多干的現(xiàn)象。（四）嚴(yán)明紀(jì)律、嚴(yán)格操作是保證薪酬機制改革順利推進的關(guān)鍵。政治路線確定之后，干部就是決定性因素。不改革就沒有發(fā)展前途，不執(zhí)行就不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，就不能實現(xiàn)最佳效益。由于明港聯(lián)社薪酬機制改革的考核權(quán)在基層，因此，聯(lián)社必須要嚴(yán)明紀(jì)律，統(tǒng)一政令。一是必須監(jiān)督各信用社嚴(yán)格操作執(zhí)行，不打折扣；二是必須嚴(yán)禁信用社在考核中弄虛作假，棚架任務(wù)，搞上有政策，下有對策；三是必須嚴(yán)禁員工之間相互調(diào)整個人任務(wù)，真正體現(xiàn)能者多勞、