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文檔簡介
1、外出學習考察報告優(yōu)秀范文4 月 28 日下午至 4 月 29 日,第一考察學習小組一行 9 人在副校長 李宏生同志的帶領(lǐng)下,先后到 xx 信息職業(yè)技術(shù)學院、 xx 經(jīng)貿(mào)高等職業(yè) 技術(shù)學校、 xx 財經(jīng)高等職業(yè)技術(shù)學校等高職院校,就學校升格高職后 在 教育教學管理模式、機構(gòu)設置、分配制度等方面所面臨的諸多問題 進行考 察學習,并參觀了相關(guān)高校的校園及實驗實訓基地?,F(xiàn)將具體 情況匯報如 下:一、總體感受第一考察學習小組本次共考察參觀了 3 所院校,其 中 高職院 1 所、高職校 2 所,考察的內(nèi)容主要有高職校的機構(gòu)設置及 職能 劃分、系部管理模式、內(nèi)部分配制度等,較之這三所院校的硬件 設施、內(nèi) 部
2、管理等,我校與 xx 信息職業(yè)技術(shù)學院有一定差距外,而與 xx 經(jīng)貿(mào)高職 校、 xx 財經(jīng)高職校差別不大。這三所院校在管理模式上基 本上都采用了 系部二級管理模式,教育教學管理的重心下移至各個系 部,各行政處室主 要做好服務、協(xié)調(diào)、督查等工作,各系部職責明確、 責權(quán)分明,整個學校 嚴格按照制訂的教育教學管理規(guī)章制度運行。由中職升格高職校后,學校在辦學理念、育人規(guī)格、管理模式等 方面 都必須發(fā)生質(zhì)的變化 ; 搬遷新校區(qū)后,學校的辦學規(guī)模急速擴大, 原有的 管理模式已不能適應學校的實際,為此,對學校的機構(gòu)設置、 分配制度、 管理模式進行改革已成為我們?nèi)w學習成員的共識。二、具體建議1. 建立健全完
3、善系部崗位職責、考核制度等系列規(guī)章制度。這是 一項 政策性、原則性較強,工作量較大,工作過程繁雜的系統(tǒng)工程。 學校于今 年已組織人員多次到外地的高職院??疾鞂W習,對校內(nèi)機構(gòu) 設置、崗位職 數(shù)等框架也已基本明了,因而可以組織一班人馬,結(jié)合 學校實際對現(xiàn)有管 理手冊修訂完善,明確各系部的崗位職責,健全教 育教學管理規(guī)章,完善 各項考核制度。學校搬遷新校區(qū)后,就可立即 向高職校系部管理模式過 渡,在以后運行過程中逐步發(fā)現(xiàn)問題,根據(jù) 學校實際再加以修改,使之日 臻完善。2. 對職能處室和系部負責人配備要精干。實行系部二級管理,學 校要 給予各系部一定程度上的權(quán)利,包括人、財、物 ; 但各系部不得單 獨
4、設立 帳戶,所有收入必須交入學校大帳,統(tǒng)一支出。系部負責人的 權(quán)限相對大 了,而相應承擔的責任也應加大,必須全面負責系部的教 育教學、學生管 理等工作。系部負責人的能力要強,工作方法要靈活,凝聚力要高,但大局 意 識、服從意識更要強 ; 各職能部門負責人的服務、協(xié)調(diào)、監(jiān)督作用要 進一 步發(fā)揮。這樣,在校長室的領(lǐng)導下,職能處室與各系部相互配合, 相互促 進,推動學校工作快速發(fā)展。3. 進一步加強班主任隊伍建設。進入新校區(qū)后,在校學生人數(shù)、 班級 數(shù)急劇增加,有可能會出現(xiàn)一位老師擔任 1 個及以上班級班主任 的情況, 而對班主任的考核必須強化,獎懲力度要加大。此外,還可 借鑒其他高職 校的模式,即
5、從校外聘用大學生擔任輔導員,每人負責 2? 3 個班級學生的 管理工作。4. 進一步引入競爭機制,深化分配制度改革。學習總結(jié)報告 ? 學 習 工作報告 ? 公司學習報告 ? 交流學習報告 ? 出差學習報告要堅持“優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬、合理分配”的分配制度,實行個人收入與崗 位職 責、工作實績掛鉤,要逐步形成向突出人才、特殊和關(guān)鍵崗位傾 斜的分配 激勵機制,獎勤罰懶,重實績、重貢獻,合理拉開差距,充 分調(diào)動全體教 職工的工作積極性。為了破解長期困擾我們的工作難題,更加準確地把握政策、理清 思 路、更好地服務大局,經(jīng)鄒主任同意,由 xx 副主任帶隊, xx 等五名 財 務人員參加,于 8 月 4 日至 8 月
6、 6 日,赴 xx、xx 經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū), 主要學 習他們在公司經(jīng)營、土地運作、財務管理以及融資工作等四個 方面的先進 經(jīng)驗。通過三天緊張的行程,我們開闊了眼界、增長了見 識,充分感受到 了全國開發(fā)區(qū)都是一家人的深情厚誼。同時,我們也看到了開發(fā)區(qū)美好的前景、堅定了實現(xiàn)目標的信心,達到了預期的目 的, 完成了此行的主要任務。具體情況小結(jié)如下:一、在兩個開發(fā)區(qū)座談的主要內(nèi)容:(一) 公司經(jīng)營方面:兩個開發(fā)區(qū)的總公司都經(jīng)歷了與管委會“兩塊牌子、一套班子” 的合 署辦公階段。不同的是一個先合后分,一個是先分后合。xx 開發(fā)區(qū)總公司,在 2005 年之前,老總由副主任兼,比較獨立。 2005 年,因為管
7、委會主要領(lǐng)導變動,并入財政局合署辦公,采取“大財政、大預算、大融資”的管理模式。實行“三權(quán)分離”,決策權(quán)( 管 委會) 、預算概算 (總公司 ) 、建設權(quán) (建設局) ??偣镜亩ㄎ皇?投融資 平臺。xx 開發(fā)區(qū)總公司經(jīng)過 26 年的發(fā)展歷程,成份比較復雜。在財務管 理與控制方面,初期與管委會合在一起,常務副主任兼老總?,F(xiàn)在則 相對 獨立,但總公司財務部還是要承擔財政局一部分分工。總公司的 定位是: 一城市運營商。第一是負責土地開發(fā),包括征地拆遷,但為 了回避關(guān)聯(lián)業(yè) 務起見,拆遷、安置采取了兩條線管理 ; 第二是承擔基礎 設施建設 ; 第 三是低價位商品房建設。比較一下兩個開發(fā)區(qū)總公司的發(fā)展歷
8、程,我們很容易得出一個結(jié) 論: 投資公司的運行沒有一成不變的模式,應因時而變,“方便管理、 利于大 局,增速發(fā)展”才是硬道理。獨立不獨立,只是領(lǐng)導分工問題,不是決定公司發(fā)展與否的關(guān)鍵因素。所以,此前一直困擾我們的“新城公司缺乏自主權(quán),運行不順暢” 的 問題,說到底,其實是由于我們單純站在公司角度考慮的原因,是 缺乏全 局觀念的表現(xiàn)。二)土地運作從介紹的情況看,兩地思想都比較解放,善于規(guī)避政策,勇于創(chuàng) 新措 施,敢于以我為主。都力求利用最少的土地資源,開發(fā)更大的經(jīng) 濟效益。 用他們的話就是“沒有大的項目、好的項目,是不會輕易批 土地的”。當 然,兩地的發(fā)展也同樣受到了土地指標的瓶頸制約。 xx
9、開發(fā)區(qū)抓住機遇, 曾以 9800元/ 畝的價格購買了其他地區(qū) 10000 畝的 土地指標,主要作為 安置房的土地儲備,因為今后回遷戶必然要求把 他們的安置房由小產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn) 為大產(chǎn)權(quán),從而引發(fā)不穩(wěn)定因素。而且,對于已經(jīng)落戶的產(chǎn)能相對較低、土地產(chǎn)出比不高,或者不 符合 整體產(chǎn)業(yè)規(guī)劃布局要求的企業(yè), xx 采取了合同一到期就不再續(xù)約 的做 法,重新收回土地、重新布局。這其實也是我們招商引資的一個 契機,發(fā) 達地區(qū)產(chǎn)調(diào)整出局的企業(yè),在我們這里應該還是會有一定的 發(fā)展空間的, 可以與我們其它的招商項目綜合考慮。除了土地的一級開發(fā)外,兩個地區(qū)還都進行了房地產(chǎn)開發(fā)。 xx 開 發(fā) 區(qū)的一個成功做法是與 xx 中學 (江*母校 )強強聯(lián)合,由開發(fā)區(qū)在境 內(nèi)提 供土地,XX中學投資,新建XX中學分校,從而帶動周邊開發(fā)的房 地產(chǎn)項目 升值更快、運營更好,實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏。 XX 開發(fā)區(qū)由于 成立較早 (1984 年 12 月),沾了政策的光,起步階段是 國務院投資助 推,用他們的話說就是“當初錢都花不完的”,所以, 在土地整理方面是 做好“七通一平”才掛牌上市。在方面我們目前還 不具備這樣的財力,只 作為情況通報提一下。(三)財務管理和投融資工作第一,財務管理方面。由于其必須符
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