如何做好HRBP

1、人力資源轉(zhuǎn)型突破分享人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)賦能行政人力資源部張琳2016年7月1.日目錄A人力資源轉(zhuǎn)型-當(dāng)前熱點和未來趙勢A人力資源轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)思維打造A人力資源轉(zhuǎn)型“-業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)能力打造人力資源轉(zhuǎn)型一當(dāng)前熱點和未來趨勢人力資源價值定位演進人才管理在H R成為業(yè)務(wù)伙 伴乃至業(yè)務(wù)驅(qū)動力方面起到至關(guān)重要的作用價值成鸚驅(qū)HR成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力：公司認(rèn)為人力資本是核心能力,人即優(yōu)勢高級管理者的重心是管理人才 是人才管理大師 人力資源部是業(yè)務(wù)驅(qū)動的人才管理流程的owner ；基于數(shù)據(jù)提供前瞻的業(yè)務(wù)洞察,成為商業(yè)戰(zhàn)略“部門成為業(yè)務(wù)伙伴HR成為業(yè)務(wù)伙伴：公司認(rèn)為人力資本發(fā)揮重要價值高

2、級管理者加大對人才管理的投入r管理成熟度提 高人力資源部是業(yè)務(wù)伙伴”部門，采取三支柱 模式“運作，貼近業(yè)務(wù) HR扮演著 行政事務(wù)性 +職能專業(yè) 性角色以公司業(yè)務(wù)為 出發(fā)點,HR 扮演戰(zhàn)略執(zhí)行 者角色在企業(yè)戰(zhàn)略需 求驅(qū)動下，HR 扮演全面人才 業(yè)務(wù)管理角色中智觀點：企業(yè)人力資源管理發(fā)展正在經(jīng)歷著三個階段一線城市企業(yè)人力資源發(fā)展階段HR 2.0人力資源業(yè)務(wù)合 作伙伴參與2016年中智人力資本調(diào)研啟動會創(chuàng) 新實踐調(diào)研的一線城市企業(yè)中有42%的 H R表示其工作定位是人力資源業(yè)務(wù)合作 伙伴；37%的H R仍然扮演著行政事務(wù)+ 職能專業(yè)性的角色；21%的企業(yè)人力資 源管理已經(jīng)進入人力資本管理的戰(zhàn)略管 理

3、階段.組織工作的原理在于要將一系列的動作或作業(yè)整合 成一個整體。針對機械性工作,以機械化為原則；針對人 的工作，則以整合為原則。擔(dān)當(dāng)相應(yīng)職務(wù)的人要看得到工 作的成果。彼得德魯克HR正在加深專業(yè)分工z業(yè)務(wù)線將更多聚焦于BP角色舊模式:功能化組織公司人力資源部個 T T功能功能功能模塊模塊模塊BU功能功能功能摸塊模塊人力資源部個個個分支機構(gòu)人力資源部功能功能功能 摸塊模塊模塊新模式:三支柱組織業(yè)務(wù)驅(qū)動人力資源部:象企業(yè)一樣運營HR三支柱運作模式作為業(yè)務(wù)伙伴 確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向 發(fā)揮攝供定制化HRBP業(yè)雋支櫓中心作為領(lǐng)域?qū)＜?通過專業(yè)能力使能BP發(fā)揮公司高層7WT作用 逬行政策合建性t控“/ *COE苦家

4、中心 ttitS：運用*MBD識沒計業(yè)銖片I.創(chuàng)新的 HRa 咖fl方妄.用tt 潮I的合現(xiàn)性H-R MW捲術(shù)1: WHRBP/HRSSC. jfcMttSAB IS供本轉(zhuǎn)術(shù)立持作為三支柱整合使能者 推動實現(xiàn)HR卓越運蓉HR OPS運作胃理 HRant: tatSKRaum!, 動人力資 HRM: MHfMMHL MBMI 特鑲改ift工作 HRram: WHRtawwown.axzHRigBffi.并）a 引 hrs溷改遲IW*心 支捋員工和理住012的問詡包 HRaHiMta中心 支捋由coe發(fā)te的涼 Bffi9勢處H工作（W 發(fā)気 招19 ） hr sscatmiicMz 莊供質(zhì) fi

5、is 技 術(shù)（包話自IMS雋）4DJ管理奶作為標(biāo)準(zhǔn)務(wù)提供音群助BP和CoE從行政勢性工作中l(wèi)ft出來為管理者和員工提供優(yōu)質(zhì)“服務(wù)并持續(xù)提高服務(wù)效率人力資源轉(zhuǎn)型的1234個轉(zhuǎn)型：HR Transformation3個支柱：業(yè)務(wù)伙伴:HRBP領(lǐng)域?qū)＜遥篊oE共享服務(wù):HRSSC個提升： 效率：Efficiency 效能：Effectiveness個落地基石： 組織：Organization 服務(wù)交付：Service Delivery 流呈與IT : Process & IT 能力:Capability家中國領(lǐng)先公司人力資源轉(zhuǎn)型的路徑選擇雖槍(工牟IX圓BS的大小=員M耶R財93ILW;HR效率東江

6、環(huán)保人力資源轉(zhuǎn)型思考人力資源轉(zhuǎn)型一H RB P思維打造有所不為規(guī)避”副作用”工具H經(jīng)理以管理者為起點以管理者為軸真正的人力資源轉(zhuǎn)型,將會進一步強化直線經(jīng)理在打造組織能力和人才隊伍方面的責(zé)任。三個石匠的故事專業(yè)陷阱很多專業(yè)人士自以為很有成就,實際上他們不 過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。彼得德魯 克從客戶出發(fā)我們的事業(yè)是什么并非由生產(chǎn)者決定，而是 由消費者來決定;不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定 義”而是由顧客在購買產(chǎn)品或服務(wù)時獲得滿足的需求來定義。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內(nèi)看 從顧客和市場的角度 來觀察我們說經(jīng)營的事業(yè)。彼得德魯克管理的實踐mT Hl 審3訓(xùn)|帚舍協(xié)助應(yīng)當(dāng)由受助者決定。我

7、們認(rèn)為某項措施有利 于對方”或是”有利于整個組織的利益” ”然而除非受助者 本人也這樣認(rèn)為,負(fù)責(zé)該措施只能對他產(chǎn)生負(fù)面影響，而不可 能發(fā)揮“協(xié)ar的功效。許多集的職能部門都會對各地分公司推行活動，卻看不出控制方法的不當(dāng)之處。推行一旦失敗，分子公司人員便難免 被扌旨責(zé)為存心阻撓、對組織需要漠不關(guān)心。協(xié)助應(yīng)當(dāng)由受助者決定。麥格雷客戶需要簡單 而非復(fù)雜專業(yè)人士的專業(yè)情結(jié)和高端情結(jié)客戶的忠誠度應(yīng)知應(yīng)會VS領(lǐng)導(dǎo)力客戶需要單刀直入萬達集SIxZx WANDA GROUP萬達:以問題為導(dǎo)向處華潤置地品質(zhì)給城市更多改變?nèi)A潤置地:打補丁 VS建體系客戶不想要什么刀切：只有一種正確方法工具控：從概念而非業(yè)務(wù)問題出

8、發(fā)戰(zhàn)略家：喜歡從大處著手”客戶不知道自己想要什么？從成果出發(fā)關(guān)注成果而耳E活動每一位管理者必須把工作重心放在追求”企業(yè)整體的成 功”上；管理層的目標(biāo)必須來源企業(yè)的目標(biāo)；管理者必須以 驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)的績效表現(xiàn)而非專業(yè)水準(zhǔn)來評價自己。經(jīng)常要問自己的一句話：這項工作的目標(biāo)和產(chǎn)出成果是 什么？ “人力資源角色與成果模型面向未來/戰(zhàn)略成果:戰(zhàn)略執(zhí)行成果:成功的轉(zhuǎn)型與變革角色：策略伙伴角色：變革助推器關(guān)注流程關(guān)注人成果：高效的HR流程 角色：行政專家成果：敬業(yè)的員工隊伍 角色：員工政委面向日常/操作思考:薪酬激勵方案設(shè)計提高員工滿意度吸引和保留關(guān)鍵人才支持業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)目的性極 強目標(biāo)的目標(biāo)確定問題 拆分問題

9、 設(shè)定目標(biāo)分析根源研究對策貫徹對策同時監(jiān)控結(jié)果與過程 將成功流程標(biāo)準(zhǔn)化豐田公司8D流程: 豐田工作方法（TBP）思考:員工培養(yǎng)的目標(biāo)多才多藝VS勝任崗位員工培養(yǎng)的目標(biāo)：員工能力提升員工堵養(yǎng)的目標(biāo)的目標(biāo)：讓員工更勝任崗位今天你在工作中面臨的最大挑戰(zhàn)是什 么？幫助組織贏得業(yè)務(wù)的成功從業(yè)務(wù)出發(fā)”如果HR希望真正像個業(yè)務(wù)伙伴一樣，我們首先要把業(yè)務(wù) 目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)。不要只埋頭于職能內(nèi)部事務(wù)，而不去 關(guān)注外部的客戶需要H R做的事情”業(yè)務(wù)是H RI作的起點鈔X5HR需要功利” 一些,HR需要深謀遠(yuǎn)慮,更要急功 近利”,在專業(yè)工作和業(yè)務(wù)成功之間建立直截了當(dāng)?shù)穆?lián)系。小結(jié)HRBP思維的打造重啟思維.歸簡單正

10、確定位.有所不為,以管理者為起點以管理者為軸 從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)從成果而非活動出發(fā),以業(yè)務(wù)作為HR工作的起點討論:老房如何贏得客戶的信賴閱讀時間：10分鐘.111討論時間：10分鐘每組發(fā)言時間：5分鐘/選取代表1名人力資源轉(zhuǎn)型 業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)能力打造黯專環(huán)境越來越復(fù)雜，企業(yè)對HRBP提出了更多的2007年能力要求2013年新增能力要求分 力 據(jù)新導(dǎo) 數(shù)創(chuàng)領(lǐng)新 、 創(chuàng) 識 和 知 用 理 使 管 管 標(biāo)判服述目賬售力 指談?wù)f陳項記銷人接受能力 團隊協(xié)作 持續(xù)性學(xué)習(xí) 批判性思維 跨文化靈融 顧客導(dǎo)向 數(shù)據(jù)判斷 決策力 辯護性思維 影響力 蚌性 學(xué)習(xí)靈活性 關(guān)系利用 管理其他人 矩陣管

11、理 組織意識 優(yōu)先性 主動性 解決問題 溺呈耐 關(guān)系管理 資源分配 對批評的回應(yīng) 風(fēng)險管理 自我認(rèn)識 系統(tǒng)思維新環(huán)境下，對HRBP能力提出新的要求新環(huán)境下的戰(zhàn)略性HRBP能力模型商業(yè)敏銳度組織和人才管理的敏銳度是組成i HRBP成為有效戰(zhàn)略伙伴必不可少的部分:如果沒有這三項能力其他四個能力對戰(zhàn)略有 效性的影響是非常有限的:1. 商業(yè)敏銳度必須和組織以及人才管理敏 銳度結(jié)合在一起:業(yè)務(wù)和人力資源基本 原則，必須搭配獨特的背景下，對網(wǎng)絡(luò) 和組織運作的理解2. 數(shù)據(jù)判斷勝于標(biāo)準(zhǔn)知識：理解如何過濾 ,理解以及在不同的情境下正確運用數(shù) 據(jù)比了解，報告標(biāo)準(zhǔn)知識更重要3. 正確利用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)超越了關(guān)系il設(shè):

12、選 擇性地使用網(wǎng)絡(luò)來幫助實現(xiàn)具體目標(biāo)是 至關(guān)重要的，而不是建立一般關(guān)系.不同職級BP的知識技能差異高級主管 BPB6中高層業(yè)務(wù) 主管主導(dǎo)推行參與業(yè)務(wù)中心、項目的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制走為業(yè)務(wù)戰(zhàn)珞和人力資源戰(zhàn)略 連接做出貢獻作為項目經(jīng)理f主導(dǎo)高度復(fù)雜的解決方案制定及交付作為中高層主管的顧問推動HR流程交付協(xié)助中高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革管理解決高度復(fù)雜的員工關(guān)系問題帶領(lǐng)BP團隊提升能力主*BPB5中基層業(yè)務(wù) 主管獨立執(zhí)行作為項目經(jīng)理 主導(dǎo)常規(guī)性解決方案的制定及交付 作為中層主管的顧問，推動HR流程交付協(xié)助中層主管推動變革管理解決復(fù)雜的員工關(guān)系問題B4作為項目核心成員養(yǎng)與解決方案制定及交付 作為基層主管的顧問推動HR流

13、程交付協(xié)助基層主管推動變革管理.解決常規(guī)性的員工關(guān)系問題WH-BPB3BP團隊協(xié)助/在指 導(dǎo)下完成協(xié)助交付復(fù)雜HR流程協(xié)助解決方案制定回答沒有納入HR SSC的員工問詢工作（階段性）B2協(xié)助較簡單的HR流程交付協(xié)助解決方秦制定處理沒有納入HR SSC服務(wù)范圍的事務(wù)性工作（階段性）丿9工作角色職街脛務(wù)對彖崗位任務(wù)職戰(zhàn)略伙伴:在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推 動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者：集成COE的設(shè)計,形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的 HR全面解決方案 HR流程執(zhí)行者:推行HR流程,支持人員管理決策變革推動者：扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理肴：有效管理員工隊伍關(guān)系HRBS啓mHRisasiRHRBP序列的素質(zhì)

14、推導(dǎo)HR BP的角色所需的素質(zhì)業(yè)務(wù)敏銳度業(yè)務(wù)敏感度Business Acumen人力資源敏感度HR Acumen咨詢能力人際連接力問題診斷Define issues項目管理 Project management提供解決方案Provide solutions變革gg Change management建立信任Build trust積極傾聽 Listen for insight提供輔導(dǎo) Provide personal guidance建立共鳴 Connect to other* s agendaBP素質(zhì)定義及分級描述業(yè)務(wù)敏銳度Business Acumen定義：基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和痛點，準(zhǔn)確識別人力資

15、源在哪些領(lǐng)域能夠帶來價值增值維度行為描述1業(yè)務(wù)敏銳度Business Acumen作為受歡迎的成員，代表人力資源參加關(guān)鍵業(yè)務(wù)會議在業(yè)務(wù)會議上能夠針對人力資源相關(guān)的議題貢獻有價值的觀點 能夠識別業(yè)務(wù)痛點,挖掘業(yè)務(wù)需求，并轉(zhuǎn)換為人力資源需求2人力資源敏感度HR Acumen識別HR提供增值服務(wù)的機會和帶來業(yè)務(wù)價值的項目持續(xù)使人力資源戰(zhàn)略/計劃和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/計劃匹配能夠識別岀現(xiàn)行的人力資源政策、流程和方案存在哪些領(lǐng)域阻 礙了人力資源有效性的發(fā)揮,可行的改逬建議是什么衡量人力資源舉措帶來的業(yè)務(wù)價值BP素質(zhì)定義及分級描述一咨詢能力Consulting Capability定義：定義問題，調(diào)動相關(guān)資源，形成

16、有效的解決方案維度行為描述3問題診捕 Define issues基于事實、數(shù)據(jù)進行分析，提煉關(guān)犍信息挖掘根因,準(zhǔn)確定義問題，并針對問題范圍和改進方向與業(yè)務(wù) 主管達成共識4項目管理 Project management能夠準(zhǔn)確識別和定義項目需求協(xié)調(diào)團隊資源、有效分配任務(wù)、監(jiān)控進度、預(yù)算和結(jié)果5提供解決方案 Provide solutions能夠和相關(guān)專家圍繞問題進行合作，有效運用工具和方法，形 成端到端的HR解決方案使用相關(guān)事實和信息，向利益相關(guān)者展示解決方案的價值和投 資回報率,從而贏得決策支持6變革管理 Change management理解利益相關(guān)者的行為和動機，分析新的方案、流程、政策對

17、 利益相關(guān)者的影響識別變革實施可能存在的風(fēng)險和應(yīng)對舉措，主動管理利益相關(guān) 者 打消相關(guān)的顧慮，減少變革阻力BP素質(zhì)定義及分級描述人際連接力PeopleConn ection定義：指與業(yè)務(wù)主管和其他利益相關(guān)者產(chǎn)生共鳴、在和諧和信任關(guān)系中識別問題解決方案的能力行為描述7建立信任 Build trust自信，在分享信息方面從容.深思熟慮讓業(yè)務(wù)主管及時了解各種人力資源舉措的進展減少意料之 外事件發(fā)生行事可靠,能夠滿足并超出做出的承諾8積極傾聽 Listen for insight能夠清晰、簡潔地彳專遞個人想法，切中要害積極追問潛在的問題及背后的根因為業(yè)務(wù)主管提供設(shè)定對話方向的自由度積極傾聽,并有保持沉

18、默的勇氣9提供輔導(dǎo)Provide personal guidance有技巧地提供坦誠地反饋提供具體、可操作的、可以改進有 效性的技巧和建議取得進步時逬行正面鼓勵，以強化行為10建立共鳴Connect to others agenda通過分析對業(yè)務(wù)的價值，論證建議和解決方案的合理性理解他人的行為和動機，能夠結(jié)合他們的顧慮/興趣點調(diào)整自 身方式行為,引發(fā)共鳴HRBP能力自我評估估表進行自我評估，15分鐘HRBP能力短板發(fā)展方式分享時間：選取代表分享觀點，5分鐘業(yè)務(wù)敏感度在業(yè)務(wù)部門逬行輪崗三個月參加業(yè)務(wù)部門的月度例會HRBP個人發(fā)展計劃（IDP ）樣例姓名:直接主管:跟翁 an：日發(fā)展目標(biāo)融計劃衡金

19、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)完成 日期下次主BIDP 輔導(dǎo)時間舉例:加強學(xué)習(xí)外部業(yè)務(wù)環(huán)境 的知識a）識SU在市場部崗位輪換的 機會a）完成在市場部的崗位輪換 計劃1/1/201412/1/2013b）在大學(xué)報名參加外部市場評 估課程的培訓(xùn)b）主管對學(xué)習(xí)結(jié)果的改進的反1）解決實際業(yè)務(wù)問題：跨部門 合作和理解外部市場方面a)a)b)b)2）蚤加正式的培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)業(yè) 務(wù)內(nèi)容a)a)b)b)3）接受來自內(nèi)外部業(yè)務(wù)問題分 析的幅a)a)b)b)長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)a)a)b)b)個人發(fā)展計劃-業(yè)務(wù)敏銳度利用對商業(yè)環(huán)境的見解提 升人才和商業(yè)產(chǎn)岀姓名：職務(wù):部門:直接主管:發(fā)展目標(biāo)彳亍動步嚥經(jīng)理支持衡雖標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)主 成時間對自己業(yè)

20、務(wù)單元 決策和挑戰(zhàn)有_ 個更深入的理解準(zhǔn)備關(guān)鍵商業(yè)追勢的季度總結(jié)和相關(guān) 新聞在HRBP內(nèi)部分享-在集體會后舉辦部門同事簡短午餐會. 以便討論后續(xù)的業(yè)務(wù)績效和坦勢閱讀貿(mào)易和商業(yè)期刊，了解新的趨勢閱讀相關(guān)商業(yè)文章或案例分析，并向 團隊總結(jié)大致內(nèi)容或者發(fā)起一個討論安排見面討論商業(yè) 追勢.挑戰(zhàn)以及戰(zhàn) B8在業(yè)務(wù)單元的理解 基礎(chǔ)上對HR09 支持的應(yīng)用得到 積極的部門反慣 對公司外部商業(yè) 環(huán)境有一個更深 入的刪就金融策略等方面，與同事一起創(chuàng) 立一個實踐群在部門內(nèi)非正式的分 享一些關(guān)于業(yè)務(wù)超勢和調(diào)整的見解與公司外的同行分享一些關(guān)于商業(yè)環(huán) 戰(zhàn)的孵鼓勵養(yǎng)與者建立外 部的人脈網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)單元或部門 外部同事建立聯(lián)系成為部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可 的可以提出強有 力的.戰(zhàn)略性的. 有競爭力的決策的 伙伴或者建議者在你的業(yè)務(wù)單元 中，應(yīng)用業(yè)務(wù)基 礎(chǔ)和規(guī)律r得出 關(guān)于人才挑戰(zhàn)的 解決方案為新項目或新的倡議建立商業(yè)案例（從模擬或低風(fēng)險項目開始）與戰(zhàn)略相關(guān)者建立持續(xù)的知識分拿關(guān) 系，以便勾勒出部門目標(biāo)提供一些需要對戰(zhàn) 略理解直接應(yīng)用的 項目機會-為使得業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有 效執(zhí)行的關(guān)鍵能力 的建立給岀解決方 案建議 HRBP績效管理的趨勢使用結(jié)果性指標(biāo)