企業(yè)戰(zhàn)略管理優(yōu)選

1、企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 2 0 1 2 年 1 0 月 考 前 練 習 題一、辨析練習題 1平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。 2公司的目標就是企業(yè)的財務目標。3企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略不需要改變自己的宗旨和目標。 4由于石油價格持續(xù)上漲，各國都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。某企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的 酒精，這屬于戰(zhàn)略層次問題。5采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競爭對手正面沖突， 使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。 6青島啤酒股份有限公司收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司股權，

2、進入北京市場，實現(xiàn)縱向一體化。 附：辨析題參考答案1. 平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。解答:此論點正確。 平衡計分卡是從四個不同的視角， 考察價值創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略分析方法。第一，從財務視角看企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略；第二，從顧客角度來看 企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略；第三，從內部運作流程視角看業(yè)務流程是否滿足顧 客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略；第四，從學習和成長視角看企業(yè)是否優(yōu)先創(chuàng)造一種支持 公司變化、革新和成長的氣候。這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標 與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標通過因果關系聯(lián)系，構成一個完成的評價 考核的整體。2. 公司的目標就是

3、企業(yè)的財務目標。解答:此句公司目標的描述比較片面， 公司目標是一個體系， 具體包括戰(zhàn)略目標、 財務 目標和年度目標。財務目標是指企業(yè)在一個相對較長的期間內， 力求實現(xiàn)的生產經營的結果， 戰(zhàn)略 目標是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，年 度目標指企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。公司目標是公司使命的具體化。德魯克對企業(yè)目標作了恰如其分的概括： 各項 目標必須從 我們的企業(yè)是什么，它將會是什么，它應該是什么 引導出來。它們不 是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作 成績的標準。綜上所述， 公司的目標就是企業(yè)的

4、財務目標的陳述是比較片面的， 公司目標主要 包括三大目標，三者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。3. 企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略不需要改變自己的宗旨和目標。解答:此觀點正確。 采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標， 企業(yè)只需要集 中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優(yōu)勢。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的風險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產品和新市場 所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā) 展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。4. 由于石油價格持續(xù)上漲，各國都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作

5、為汽油的替代 產品是其中的一個方案。企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的酒 精，這屬于戰(zhàn)略層次問題。解答:此觀點正確。 屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。 因為企業(yè)為了生存和發(fā)展， 必須走可持續(xù)發(fā)展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一 定的競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領性，所 以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應研究的問題。5. 采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競爭對手正面沖突， 使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。解答:此論點正確。集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買集團提供特殊的產品和服務。由于集中戰(zhàn)略避開了

6、在大范圍內與競爭對手的直接競爭，所以，對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增強它們相對的競爭優(yōu)勢。即使是對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭 的緩沖地帶。6. 青島啤酒股份有限公司收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛五星啤 酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司股權，進入北京市場，實現(xiàn)縱向一體化。解答:此論點錯誤。 縱向一體化即向產業(yè)價值鏈連續(xù)的不同階段方向擴張， 而橫向一體 化即向產業(yè)價值鏈相同階段方向擴張。此例青島啤酒股份有限公司收購北京亞洲雙 合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司等都是同類型企

7、業(yè)，所以應該 屬于橫向一體化戰(zhàn)略，而非縱向一體化。二、論述練習題1試述集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢、應用條件及風險。2 .論述SWO矩陣的優(yōu)勢和局限。3試述企業(yè)總體戰(zhàn)略的開發(fā)方向。附：論述題參考答案1. 試述集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢、應用條件及風險。為特定的地區(qū)解答:集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，或特定的購買集團提供特殊的產品和服務。（一）集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢由于采用集中戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標市場上實施成本領先或差異化戰(zhàn)略，所以，成本領先和差異化戰(zhàn)略抵御產業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。此外，由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內與競爭對手的直接競爭，所以，對于一些力量還不足以與實力雄厚

8、的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增強它們相對的競爭優(yōu)勢。即使是對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競 爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。（二）集中戰(zhàn)略的應用條件企業(yè)實施集中戰(zhàn)略的關鍵是選好戰(zhàn)略目標。 一般的原則是， 盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受替代品沖擊的目標。在選擇目標市場時，必須確認：1購買者群體之間在需求上存在著差異。2目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。3在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略的風險企業(yè)在實施集中戰(zhàn)略時，可能會面臨以下風險：1由于狹小的目標市場難以支撐必要的生產規(guī)模，

9、所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成 本的風險，從而又會導致在較寬范圍經營的競爭對手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在 成本差別上日益擴大，抵消了企業(yè)在目標市場上的成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，使企業(yè) 集中戰(zhàn)略失敗。2由于技術進步、替代品的出現(xiàn)、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原 因，目標市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成 集中戰(zhàn)略的基礎也就失掉了。3以較寬的市場為目標的競爭對手采取同樣的集中戰(zhàn)略；或者競爭對手從企業(yè) 的目標市場中找到了可以再細分市場，并以此為目標來實施集中戰(zhàn)略，從而使原來 實施集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。2. 論述SWO矩陣的優(yōu)勢和局限。解答:SWO分析矩陣是一種綜合考慮

10、企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經營戰(zhàn)略的方法。SWO分別代表：strengths （優(yōu)勢）、weaknesses（劣勢）、 opportunities （機遇）、 threats （挑戰(zhàn)）。優(yōu)勢：一、SWO矩陣分析法應用靈活，可以根據(jù)分析者的經驗， 在各種復雜的環(huán)境中匹 配出細致多變的應對方案。分析直觀，并且使用簡單。二、與其他分析工具相比，SWC矩陣具有機構化和系統(tǒng)性，通過矩陣這種形式對企業(yè)內外環(huán)境和條件進行全盤考慮，有利于開拓思路，使戰(zhàn)略制定更加科學全面。而機會和三、優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及

11、其對企業(yè)的可能影響上。SWO矩陣分析的主要思想是：抓住機遇、強化優(yōu)勢、避免威脅、克服劣勢。局限：一、采用定性的方法來形成模糊的判斷，其中不可避免有一定程度的主觀臆斷。 因此，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量客觀精確，并提供一定的數(shù)據(jù)以彌補 定性分析的不足。二、SWO矩陣進行戰(zhàn)略匹配的目的在于產生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略。并不是所有在 SWO矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被實施。三、在建立SWO矩陣時，采用具體而不是籠統(tǒng)的辭令非常重要。3. 試述企業(yè)總體戰(zhàn)略的開發(fā)方向。解答:企業(yè)總體戰(zhàn)略的開發(fā)方向可分為三大類：穩(wěn)定、發(fā)展和撤退。一、穩(wěn)定戰(zhàn)略( Stability strategy )企業(yè)

12、穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經營環(huán)境和內部條件， 企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀 況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自 己的宗旨和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優(yōu) 勢。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大， 而在前期經營相當成功的企業(yè)。二、發(fā)展戰(zhàn)略( Growth strategy )企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調充分利用外部環(huán)境的機會， 充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源， 以 求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向可以 從兩個角度考慮：一是產品、市場的擴張；二是企業(yè)的橫向、縱向、多樣化邊界的 擴張。研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以從發(fā)展

13、方向和途徑兩個方面展開。三、撤退戰(zhàn)略( Retreat strategy )撤退戰(zhàn)略是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５臉I(yè)務應該采取的戰(zhàn)略。 撤退戰(zhàn) 略包括緊縮戰(zhàn)略、轉向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略三個部分。三、案例分析練習題1、海信公司的變頻空調海信空調是中國最早研發(fā)變頻空調的企業(yè)，在業(yè)內有 變頻專家 之稱。自 1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續(xù)12年以遙遙領先的優(yōu)勢高居變頻空調榜首。 1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調并正式推向市場。2004年，推出了我國第一款 180度正弦波直流變頻空調。 2004年 6月，海信全直流變頻空 調KFR-2301GW/ZB研發(fā)成功，節(jié)能效

14、比達到 7.01 ,刷新國內空調能效比記錄。2006年5月，海信直流變頻空調KFR-22GW/FZB通過檢測，能效比達7.50，再次刷新紀錄。 2009年3月，海信御享的誕生實現(xiàn)更高突破： 將1 80度正弦波技術升級到 360度全直流 驅動技術，并且實現(xiàn)產品批量上市。變頻空調具有卓越的節(jié)能、 舒適性能早已獲得廣大消費者認可， 但過去由于變頻空調的技術含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。2009年 7月，海信空調宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一張舊家電發(fā)票（不限空調）換購任何 一款海信變頻空調，即可獲得 200350元的政府補貼，同時還能獲得300850元 的海信變頻節(jié)能補貼

15、，雙重補貼加在一起，最低金額為 500元，最高達到 1 200元。 受雙重補貼拉動， 同時由于其節(jié)能水平刷新紀錄， 這款產品掀起了空調行業(yè) 以舊換 新熱潮。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼， 本質上是對消費者的巨大 讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。2、酒店的競爭戰(zhàn)略Motel6 和卡爾頓在住宿行業(yè)中參與競爭的市場定位恰恰相反。 Motel6 滿足的是那 些很注重價格的旅行者的要求，他們所想要的是一個干凈的沒有附加服務的地方來 過夜。為了達到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel6采取了以下措施：（1）選擇相對便宜的地點來建筑住宿房間一一通常是在州與州的交界

16、和高速公路地段，都避免 支付高額的黃金地段費用；（2）只建設一些基本的設施一一沒有飯館和酒吧，也極 少有游泳池； （ 3）依靠標準的建筑設計，并且只需要一些并不昂貴的材料和低成本 的建筑技術； （ 4）房間設施和布置也很簡單。這樣一來，就既降低了建筑成本，又 降低了運作成本。由于沒有飯館、酒吧和各種顧客服務，所以在 Motel6 間住房的 運作只需要前廳人員、房間清掃人員、房架及地面維修人員就可以了。為了在那些 要求簡單的旅行者中推進 Motel6的概念，Motel6連鎖利用了獨特的易于辨認的收音 機廣告，其中這些廣告是由全國聯(lián)合的收音機廣播名人 Tom Bodett 來制作的，它們 描述了

17、Motel6的干凈房間、沒有附加項目的設施、 友好的氛圍，以及較低的費用（每 晚通常在 30美元以下）?？栴D的對象主要是那些愿意支付且支付得起高級的住宿和一個一流的個人服務的旅行者和度假者?？栴D的特色是： （1）黃金地段 從很多房間都能夠看到 如畫的視野風景； （ 2）定制的建筑設計； （ 3）幽雅的飯店，食物精美、名廚主理；（ 4）游泳池、健身設施及其他休閑設施； （ 5）雅致的休息間和酒吧； （ 6）高級的房 間住宿條件； （ 7）適時適地的顧客服務和娛樂休閑機會；（ 8）大規(guī)模受過很好訓練的專業(yè)工作班子，他們?yōu)槭姑恳粋€顧客的逗留都非常愜意而竭盡全力。請根據(jù)以上資料回答：（1）兩家公司

18、分別采用的是何種競爭戰(zhàn)略？這兩種不同的競爭戰(zhàn)略的適用條件 有哪些？（2）兩家公司都是經營旅館業(yè)的，為什么能夠采取截然不同的競爭戰(zhàn)略？3、規(guī)模經濟是中國汽車產業(yè)進入國際市場的主要障礙根據(jù)美國哥倫比亞大學的一份研究報告的觀點， 汽車工廠最低經濟規(guī)模， 排氣量 為1升-2升的單系列生產轎車廠為 25萬輛-30萬輛， 中型貨車廠為 6萬輛-8 萬輛，輕型 貨車總裝廠為 1 0萬輛-1 2萬輛，按此標準，中國前幾年能夠達標的廠商寥寥無幾，大 多數(shù)廠商距最低經濟規(guī)模還有較大差距。這也是中國汽車進入國際市場的一個主要 障礙。隨著中國汽車工業(yè)的迅速發(fā)展，2006年中國汽車總產量達 720萬輛，集中度也大大提高

19、。據(jù)統(tǒng)計， 2007年中國共有 100多家汽車生產企業(yè)，一汽、上汽、東風、長 安等十大汽車廠家產銷量占全國汽車產銷總量的八成以上。其中，僅長安集團一家 2007年生產汽車 87萬輛。到 2010年，長安的 西南、華東、華中、華北 四大基地將 實現(xiàn)汽車年產銷量 200萬輛以上，年產值超過 1 000億元，為長安集團開拓國際市場、 躋身于世界級汽車企業(yè)集團行列奠定了基礎。問題：（1）比較規(guī)模經濟與學習曲線的概念。（2）為什么說規(guī)模經濟是中國汽車產業(yè)進入國際市場的主要障礙？附：案例分析練習題參考答案要點（說明：同學們可以在要點的基礎上進行擴展）1、解答:（1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)

20、略的實施使海信公司在空調 機產業(yè)中占據(jù)了領先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來， 海信連續(xù) 12年以遙遙領先的優(yōu)勢高居變 頻空調榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強調產品創(chuàng)新和基礎研究，海信公 司為了成功地實施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進行產品創(chuàng)新。這是海信成功實施差異化戰(zhàn) 略的核心能力所在。1999年 11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調并正式推向市場。2004 年，推出了我國第一款 180度正弦波直流變頻空調。 2004年 6月，海信全直流變頻空測，再次刷新紀錄。 2009年3月，海信御享的誕生實現(xiàn)更高突破：將 180度正弦波技 術升級到 360度全直流驅動技術，并且

21、實現(xiàn)產品批量上市。（ 3）實施差異化戰(zhàn)略的風險之一， 是 企業(yè)形成產品差別化的成本過高，從而與實施成本領先戰(zhàn)略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的 產品支付較高的價格 。為了避免這一風險，海信在推出對消費者補貼策略。變頻空調具有卓越的節(jié)能、 舒適性能早已獲得廣大消費者認可， 但過去， 由于變 頻空調的技術含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調此次率先 響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消費者的巨大讓利，這將會極大地 刺激銷售的增長。2、解答:1 兩家公司都采用的是重點集中戰(zhàn)略，重點集中戰(zhàn)略分為低成本戰(zhàn)略和差異化 戰(zhàn)略兩種。 Motel6 采用的是低成本

22、的重點集中戰(zhàn)略；卡爾頓采用的是差異化重點集 中戰(zhàn)略。低成本的重點集中戰(zhàn)略的適用條件是： （ 1 ）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常刺 激。（ 2）企業(yè)所處行業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的。（3）實現(xiàn)產品差異化的途徑很少。（4）多數(shù)顧客使用產品的方式相同。 （5）消費者的轉換成本很低。 （6） 消費者具有較大的降價談判能力。實施差異化重點集中戰(zhàn)略具備如下條件： （ 1）具有很強的研究開發(fā)能力， 研究人 員要有創(chuàng)造性的眼光； （2）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望； （3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（ 4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性； （ 6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；（7）各種銷售渠道強有力