案例小組第三組案例一

1、實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔企業(yè)戰(zhàn)略管理課程小組作業(yè)姓名：分析下列問題：1、試分析體育用品行業(yè)相關(guān)成功要素識別；文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔2、試分析阿迪達(dá)斯公司面臨的主要機(jī)會與威脅，并進(jìn)行競爭地位與產(chǎn)業(yè)吸引力評估；3、阿迪達(dá)斯公司應(yīng)該如何利用機(jī)會與應(yīng)對威脅？根據(jù)宏觀環(huán)境，政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會、科技、文化、自然七個要素；產(chǎn)業(yè)環(huán)境，現(xiàn)在競爭者、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、顧客、替代品、互補(bǔ)品六個要素；及競爭者分析可知，體育用品行業(yè)相關(guān)成功要素有：1.消費(fèi)者可支配收入2.技術(shù)發(fā)展3.消費(fèi)者價(jià)值觀4.成本結(jié)構(gòu)5.產(chǎn)品差異性6 競爭實(shí)力水平7.資本市場（股票）8.環(huán)保意識9.人口與教育水平10.政治環(huán)境試分析阿迪達(dá)斯公司面臨的主要

2、機(jī)會與威脅，并進(jìn)行競爭地位與產(chǎn)業(yè)吸引力評估；從宏觀環(huán)境分析、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、 競爭者分析三大方面分析阿迪達(dá)斯公司面臨主要機(jī)會與威脅：思路：文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔（一）宏觀環(huán)境分析（結(jié)合材料）1 、政治、法律環(huán)境：2 、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：3 、社會文化環(huán)境：4 、科技環(huán)境：（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“ 5 力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這 5 大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這 5 種力量的作用，來分析一下全球運(yùn)動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。

3、全球運(yùn)動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。 因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過 90 的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。第三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格， 同時(shí)對時(shí)尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。 因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功， 這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換

4、的品牌形象聯(lián)系起來。第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動， 所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和， 充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力， 適度的購買者議價(jià)能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。（三）競爭者分析競爭者

5、分析模型（結(jié)合材料）1 、未來目標(biāo)2 、現(xiàn)行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變3 、競爭對手的資源與反應(yīng)概貌4 、推想 / 判斷5 、實(shí)力 / 能力（一）宏觀環(huán)境分析：1、世界第二次大戰(zhàn)之后，世界經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇與發(fā)展，運(yùn)動開始成為人們的寵兒， 而各種體育賽事也成為各國外交文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔的手段和方式之一。隨著體育的發(fā)展，運(yùn)動的魅力在世界圍擴(kuò)展，其影響力之大，不亞于世界大戰(zhàn)。2、而在中國，隨著中國全民運(yùn)動的興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到2010 年，中國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá) 281.2 億元，被認(rèn)為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費(fèi)市場 (日本第三 )。3、隨著中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及全民運(yùn)動

6、的迅猛發(fā)展， 中國消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動產(chǎn)品方面的消費(fèi)意識， 消費(fèi)能力在進(jìn)一步加大， 不僅會習(xí)慣性的提高購買次數(shù)與不斷更換運(yùn)動產(chǎn)品， 運(yùn)動產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)、 是否具備高科技也成為消費(fèi)者最為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一。（二）產(chǎn)業(yè)競爭性分析：1、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度：2008 年公布的世界十大運(yùn)動品脾排行榜 : 第一名 : 1、(耐克 Nike) 美國 ; 第二名 2、(銳步 Reebok ）美國 ; 第三名 (阿迪達(dá)斯 Adidas) 德國 ;第四名 (彪馬 PUMA) 德國 ; 第四名 (彪馬 PUMA) 德國 ; 第五名 (斐樂 FILA) 意大利 ; 2009 年，阿迪達(dá)斯成為歐洲最大的體育用品

7、制造商， 躍居為世界第二大體育運(yùn)動品牌。2010 中國十大運(yùn)動鞋品牌市場營銷排行榜： NO.1 耐克 Nike( 十大運(yùn)動鞋品牌 ,開始于 1972 年美國 ) NO.2 阿迪達(dá)斯 Adidas( 十大名牌運(yùn)動鞋 ,開始于 1948 年德國 ) NO.3 寧 Lining( 世界品牌 ,中國名牌 , 創(chuàng)建于 1990 年中國 ) NO.4 安踏 Anta( 中國馳名商標(biāo) ,正品阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋 ,中國名牌 ,一線品牌 / 牌子 ) NO.5 喬丹 Jordan( 中國馳名商標(biāo) , 中國名牌 ,一線品牌 / 牌子 ) NO.6 特步 XTEP(中國馳名商標(biāo) ,耐克跑步文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔鞋,中國名

8、牌 ,一線品牌 / 牌子 ) NO.7 匹克 PEAK(中國馳名商標(biāo) ,中國名牌,一線品牌 / 牌子 ) NO.8 彪馬 Puma( 十大運(yùn)動鞋品牌 ,于 1948 年德國荷索金勞勒 ) NO.9 匡威 Converse( 十大名牌運(yùn)動鞋 ,開始于 1908年美國 ) NO.10 361度(中國馳名商標(biāo) ,中國名牌 ,一線品牌 / 牌子 )在世界體育市場， 阿迪達(dá)斯的主要競爭對手是耐克，而在中國市場，阿迪達(dá)斯的最強(qiáng)悍的競爭對手除了耐克，還有中國的本土品牌寧和安踏，還有喬丹、特步等。阿迪達(dá)斯有如此多的競爭者首先是行業(yè)的進(jìn)入壁壘和退出壁壘的阻礙都較低。其次是行業(yè)增長緩慢， 運(yùn)動鞋是耐用產(chǎn)品， 每年

9、消費(fèi)者的增加都是較為穩(wěn)定的，這樣企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭奪市場的占有率上，從而使競爭激烈化。2、替代品的威脅：在人們追求生活個性化的今天，各種各樣的鞋類制品可供人們選擇， 從而威脅著運(yùn)動鞋曾經(jīng)的霸主地位。從鞋類來說，按季節(jié)分，有單、夾、棉、涼等鞋。按材料分，有皮鞋、布鞋、膠鞋、舞蹈鞋，塑料鞋。按款式分，頭型有方頭、方圓頭、圓頭、尖圓頭、尖頭；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟；鞋幫有高靿、低靿,中統(tǒng)、高統(tǒng)。如果不是參加體育運(yùn)動，人們偏好可以是多種多樣的。3、購買商討價(jià)還價(jià)的能力：由于阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在中國的體育用品行業(yè)仍然屬于奢侈品，在中國市場擁有4000 多家專賣店，統(tǒng)一銷售價(jià)格，因此購買

10、商的討價(jià)還價(jià)能力是極低的。4、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：由于無論在世界市場還是在中國市場，都有大量的體育用品制造商和供應(yīng)商，所以他們的討價(jià)還價(jià)能力是有限的。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔（三）競爭對手分析 :1、耐克：（ 1）和阿迪達(dá)斯的資源爭奪： 2004 年，在歐洲足球市場，耐克第一次以 35% 的份額超過了阿迪達(dá)斯 的 31% ，動搖了阿迪達(dá)斯在足球頂級賽場上的霸主地位， 在球隊(duì)贊助方面阿迪達(dá)斯占有優(yōu)勢，但在球星方面就不一樣了，耐克下的本錢更狠、更大。在籃球市場，自從耐克簽約喬丹之后， 耐克在全球籃球商品市場的地位穩(wěn)若泰山。（ 2）在渠道以及終端銷售上面，阿迪達(dá)斯與耐克可以說各有千秋，不相上下。 拿在

11、中國市場來說，阿迪達(dá)斯和耐克都放棄了高端走勢姿態(tài)，降下身段從渠道上著眼，加大了強(qiáng)勢媒體、銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和終端形象的推廣宣傳。（ 3）人力資源方面：“耐克在它的世界保持穩(wěn)定增長的秘訣就是雇傭在各個相關(guān)領(lǐng)域最有才華和最受尊敬的人”紐約營銷公司Buzztone總裁約什塔克曼如是說。（ 4）財(cái)務(wù)方面：在 2010 年 5 月 14 日，耐克公布 2015 年全球發(fā)展戰(zhàn)略 :收入達(dá) 270 億美元，累計(jì)經(jīng)營自由現(xiàn)金流量將超過 120 億美元。以耐克為代表的跨國公司擅于運(yùn)作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節(jié)， 在設(shè)計(jì)與研發(fā)、營銷與品牌管理等環(huán)節(jié)，擁有一流競爭力。2、寧、安踏：立足于本土，向單一品牌國際化、區(qū)域市場多品

12、牌發(fā)展。在中國擁有較多的本土產(chǎn)品支持者，產(chǎn)品價(jià)格中等，易被中國的消費(fèi)者接受。3、各大品牌的企業(yè)戰(zhàn)略：新一輪洗牌。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔為了擴(kuò)大銷售市場和產(chǎn)品圍，耐克 1988 年收購了高端的時(shí)裝鞋公司 Cole Haan ，1997 年 10 月 23 日，耐克以現(xiàn)金收購英國最大及歷史最悠久的體育用品公司茵寶（Umbro ，恩寶），交易總金額約為 5.82 億美元，合 2.85 億英鎊。 2003 年 7 月 9 日，運(yùn)動產(chǎn)品巨頭3.05 億美元收購對手世界運(yùn)動產(chǎn)品生產(chǎn)巨頭耐克公司宣布，以3 。5 億美元高價(jià)收購另外一個運(yùn)動產(chǎn)品品牌匡威。從此耐克公司旗下的品牌包括耐克、 Cole Haan ，匡

13、威 (Converse) 、赫爾利 (Hurley) 、喬丹、耐克高爾夫 (NIKE Golf) 和茵寶 (Umbro) 。而阿迪達(dá)斯 2006 年花費(fèi) 38 億美元收購銳步公司 , 借助與銳步的合并，阿迪達(dá)斯才可以順利登陸美國職業(yè)籃球和橄欖球聯(lián)賽， 使其在美國市場的銷售增加 10 。寧曾經(jīng)的子公司動向則在 2006 年初以 3500 萬美元買斷 Kappa 在中國地及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。而 2008 年 8 月，安踏 醞釀已久的國際品牌收購終于開花結(jié)果，將意大利品牌 Fila 中國商標(biāo)權(quán)及運(yùn)營業(yè)務(wù)納入囊中， 1911 年創(chuàng)立于意大利的 Fila ，成了安踏邁向高端體育用品市場的

14、跳板。至此，體育用品界兩大寡頭，多個巨頭的競爭局面仍是風(fēng)起云涌。（ 1）Nike 的核心競爭能力對產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合能力文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔Nike 公司不需要購進(jìn)原材料， 不需要龐大的運(yùn)輸隊(duì)伍， 也沒有廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些“實(shí)在”的東西，而其自身價(jià)值就在其品牌、研發(fā)設(shè)計(jì)能力、合理的市場定位、廣闊的營銷網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈管理能力等虛擬的東西； 這種虛擬經(jīng)營使本部人員構(gòu)成非常簡單，支出也相對減少，這樣公司就能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷等方面的問題，及時(shí)收集市場信息，及時(shí)將它反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，然后快速生產(chǎn)上市，滿足消費(fèi)需求；（ 2）生產(chǎn)外包耐克的產(chǎn)品行銷全球， 但卻沒有自己的加工廠， 而把加工任

15、務(wù)委托給分布在全球的數(shù)十家企業(yè)。 隨著各地區(qū)生產(chǎn)成本的變化， 耐克公司的合作對象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國、，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國、印度等勞動力價(jià)格更為低廉的發(fā)展中國家，到 90 年代，耐克更為看好越南等東南亞國家 。產(chǎn)品優(yōu)勢 :1 、差別化（ 1）核心產(chǎn)品差異化一向具備自己特色的耐克公司所推出的AIR FORCE 系列以及NIKE DUNK SB系列都很受消費(fèi)者尤其是喜歡時(shí)尚以及追求高質(zhì)量的運(yùn)動體驗(yàn)的年輕一代的喜愛，成為耐克的明顯產(chǎn)品。（ 2）有形產(chǎn)品差異化耐克公司有著一大批產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在研發(fā)階段， Nike 還雇傭運(yùn)動員測試和評估產(chǎn)品， 充氣鞋、減震鞋等運(yùn)動鞋重要創(chuàng)新技術(shù)都來文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔

16、自 Nike 。耐克的商品設(shè)計(jì)以時(shí)尚前衛(wèi)、運(yùn)動舒適為主，在樣式、色彩、質(zhì)量上深受顧客喜愛。（ 3）服務(wù)差異化2 、產(chǎn)品多樣化運(yùn)動服裝、運(yùn)動鞋、運(yùn)動包、運(yùn)動器材3 、產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢除了 Nike 自身在生物力學(xué)、運(yùn)動生理學(xué)、工程學(xué)、工業(yè)設(shè)計(jì)及相關(guān)領(lǐng)域以外， Nike 還與研究委員會和顧問機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系，這些外部組織由運(yùn)動員、教練員、行業(yè)的經(jīng)營管理人員、整形外科醫(yī)生及其他專家組成；在研發(fā)階段， Nike 還雇傭?qū)I(yè)運(yùn)動員測試和評估產(chǎn)品性能；充氣鞋、減震器等運(yùn)動鞋領(lǐng)域的重要創(chuàng)新技術(shù)都來自于Nike 。品牌優(yōu)勢1 、品牌戰(zhàn)略：（ 1） Nike 通過不斷的收購構(gòu)建多品牌體系（ 2） Nike 構(gòu)建多品

17、牌體系注重產(chǎn)品線的互補(bǔ)和文化的整合2 、Nike 找準(zhǔn)自己的品牌定位普通消費(fèi)群20 世紀(jì) 70 年代，健康運(yùn)動興起，到 1980 年有 2500-3000 萬美國人加入了慢跑運(yùn)動， 還有 1000 萬人為了休閑而穿跑鞋； Adidas 公司認(rèn)為：慢跑不是群體性或競技性體育項(xiàng)目， 慢跑者不在金字塔模式的 3 個層次中； 80 年代后， Adidas 的品牌模式開始失效，但阿迪達(dá)斯為確保競技用鞋而放棄開發(fā)此市場；而Nike 抓住了這股興起于文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔1980 年的慢跑熱潮，找準(zhǔn)了自己的定位。3 、品牌引導(dǎo)消費(fèi)者忠誠（ 1）品牌形象、價(jià)值觀、文化個性的塑造 Nike ”名稱、商標(biāo)解讀。 N

18、ike ，即古希臘勝利女神名；圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力 。塑造了一個充滿青春活力的企業(yè)形象。名人廣告耐克的廣告中有炙手可熱的運(yùn)動明星， 有運(yùn)動的速度與激情， 有熱力四射的場面再加上動感的流行音樂，都展現(xiàn)出“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動員精神”的個性化企業(yè)文化。 引起尤其是青少年消費(fèi)者的共鳴，形成品牌忠誠。（ 2）塑造負(fù)責(zé)任企業(yè)形象耐克公司開展綠色營銷， 推出的 Considered 產(chǎn)品系列承諾使用有害物質(zhì)含量較少的材料生產(chǎn)。非營利組織 Climate Counts 列出了56 家致力于改善氣候的公司，耐克位居前列。這有利于消費(fèi)

19、者品牌忠誠。渠道優(yōu)勢：（ 1）多樣化渠道戰(zhàn)略：分產(chǎn)品類別操作的批發(fā)渠道結(jié)構(gòu)簡化了分銷管理，效率大大提高(2) 耐克建立了一套有計(jì)劃的 ，實(shí)行專業(yè)化管理的，垂直的市場營銷系統(tǒng)，把生產(chǎn)商和分銷商結(jié)合起來。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔(3) 體育用品專賣店、 百貨商店、大型商場、耐克產(chǎn)品零售商店、網(wǎng)絡(luò)銷售等多種商店銷。（ 4）耐克中國在渠道上抓大放小。在營銷造勢的同時(shí)，耐克也加緊了渠道變革對經(jīng)銷商扶持大的，淘汰小的。初進(jìn)中國市場時(shí)，為了盡快搶奪市場，實(shí)行了多級代理的制度，一級經(jīng)銷商下面設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。目前，除了百麗、寶勝兩家全國性經(jīng)銷商外，瑞麗運(yùn)動等都在各自區(qū)域形成了一定的規(guī)模效應(yīng)。機(jī)會（ O）1 、當(dāng)今世界

20、，全球政治經(jīng)濟(jì)一體化的速度加快，多數(shù)國家政局穩(wěn)定為阿迪達(dá)斯在國際市場上的發(fā)展提供良好的環(huán)境。2 、各種體育賽事的蓬勃發(fā)展。 如奧林比克運(yùn)動會， 足球世界杯，NBA ，等各種體育賽事逐步發(fā)展壯大，隨著體育的發(fā)展， 人們對體育的熱愛、關(guān)注和參與程度越來越高。3 、我國政局穩(wěn)定，社會安定和諧，為阿迪達(dá)斯在中國的發(fā)展提供了良好的政治環(huán)境。4 、在我國自 20 世紀(jì) 80 年代改革開放以來，伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，體育產(chǎn)業(yè)也迅猛發(fā)展，被譽(yù)為我國的“產(chǎn)業(yè)”，所帶來的經(jīng)濟(jì)增長在國民生產(chǎn)總值中占據(jù)的比例越來越大， 體育經(jīng)濟(jì)越來越受到人們的關(guān)注。5 、隨著我國全民運(yùn)動的興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，中回將會

21、成為僅次于美國最有潛方的體前用品消費(fèi)市。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔6 、在渠道以及終端銷售上面，阿迪達(dá)斯在中國市場來說，放棄了高端走勢姿態(tài)，降下身段從渠道上著眼，加大了強(qiáng)勢媒體、銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和終端形象的推廣宣傳。7 、中國消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動產(chǎn)品方面的消費(fèi)意識，消費(fèi)能力在進(jìn)一步加大， 不僅會習(xí)慣性的提高購買次數(shù)與不斷更換運(yùn)動產(chǎn)品，人們對運(yùn)動產(chǎn)品的質(zhì)量也會有更高的要求。8 、近年來阿迪達(dá)斯扔出數(shù)億資金贊助中國運(yùn)動組織和群眾賽事，以求讓其金字塔推廣模式實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)作，感動與親和中國消費(fèi)者。9 、在中國，阿迪達(dá)斯試圖以發(fā)展關(guān)鍵客戶的模式來積極進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)。這些合作伙伴們擁有自主的管理、資源和財(cái)務(wù)

22、，并且在阿迪達(dá)斯的支持下，利用阿迪達(dá)斯的品牌來創(chuàng)建零售商自己的品牌。從 2004 年開始，這種擴(kuò)銷售網(wǎng)絡(luò)的模式已經(jīng)初見成效。10 、阿迪達(dá)斯贊助皇馬、 AC 米蘭、阿賈克斯、切爾西；法國、德國、西班牙、阿根廷，這些都有很多球迷的球隊(duì)，這就增加了熱愛體育的消費(fèi)者對阿迪的忠誠度。威脅（ T）1 、在中國市場，阿迪達(dá)還是保持一種觀望探索的態(tài)度，但在耐克公司品牌的不斷主動出擊之中始終采取戰(zhàn)略性防守。 致使耐克快速贏得市場主動權(quán)，不斷擴(kuò)大市場占有率。 而中國快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更會歡迎耐克公司這樣善于“制造生意機(jī)會”的市場挑戰(zhàn)者。2 、阿迪達(dá)斯品牌在全球市場定位于高端市場，對于并非整體發(fā)達(dá)的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境， 消費(fèi)能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到， 而這使得以低價(jià)占領(lǐng)中文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔國市場的中國本土品牌及部分國際品牌也開始成為阿迪達(dá)斯另一路隱形殺手。3 、阿迪達(dá)斯沒有完善的電子商務(wù)的銷售渠道，而耐克在2004年就已經(jīng)很好的發(fā)展了電子商務(wù)的銷售渠道這給阿迪達(dá)斯帶來了嚴(yán)重的威脅。4 、2004 年，在歐洲足球市場，耐克第一次以35% 的份額超過了阿迪達(dá)斯的 31% ，動搖了阿迪達(dá)斯在足球頂級賽場上的霸主地位。5 、在籃球市場，自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品市場的地位穩(wěn)如泰山。6 、在世界體育市場，阿迪達(dá)斯的主要競爭對手是耐克，而在中國市場，阿迪達(dá)斯的最強(qiáng)悍的