某電腦公司的人力資源管理診斷報告

1、宏運(yùn)電腦公司調(diào)查報告 問卷的分發(fā)情況： 本次調(diào)查共發(fā)放問卷 36份，其中涉及到了宏運(yùn)公司三個主要業(yè)務(wù)部門和 財務(wù)、運(yùn)輸、維修三個后勤部門，其中男員工19名，女員工12名。 第一部分：需要部分調(diào)查結(jié)果： 一、總體項(xiàng)目分析 從問卷的可靠性（信度）來看，問卷的 Alpha = .8038，以經(jīng)達(dá)到了可以接受的水平。 從總體的調(diào)查的結(jié)果情況來看，公司的員工對這些項(xiàng)目的重要性程度有著不同的排 序，項(xiàng)目之間存在著明顯的差異（見表 1、表2），其中相對來說比較重要的項(xiàng)目有：和諧 的同事關(guān)系、收入（工資，獎金）、容易相處的上司、學(xué)習(xí)新技術(shù)的機(jī)會、自己所感興趣的工 作、豐厚的年終獎金。相對來說比較不重要的項(xiàng)目有

2、：行使相當(dāng)?shù)墓ぷ鳈?quán)力、得到晉升的 機(jī)會、能夠認(rèn)識很多朋友、 良好的工作環(huán)境（辦公環(huán)境等卜自己的工作能得到多數(shù)人的贊賞、 容易相處的顧客。 對于相對比較重要的集中的項(xiàng)目公司基本上可以利用規(guī)章制度從以下的兩個方面來 加以激勵。1、收入的激勵。包括工資、年終獎金等。2、發(fā)展需要方面的激勵。包括公司 所提供的一些培訓(xùn)的機(jī)會，事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，以及對自我發(fā)展，比如自學(xué)與業(yè)務(wù)有利的知 識等，提供的獎勵政策。而和諧的同事關(guān)系應(yīng)當(dāng)是一種高效的工作效率的保障，公司應(yīng)當(dāng) 通過公司的規(guī)章制度加以保障，而不應(yīng)成為員工工作的目的。員工對于權(quán)力、晉升和贊賞 的不敏感說明公司的規(guī)章制度的不明確，對于不同職務(wù)的職責(zé)，權(quán)力和利益

3、的結(jié)合沒有一 個明確的認(rèn)識，從而導(dǎo)致員工對自己的工作的不投入，內(nèi)在激勵的不夠，對自己的工作缺 乏一種敬業(yè)精神，沒有將自己的事業(yè)和發(fā)展同公司的利益和發(fā)展結(jié)合起來。 對于迫選的最重要的和最不重要的項(xiàng)目的頻次統(tǒng)計分布作頻次分布圖得到圖1、圖2。 從圖上的結(jié)果可以看到，員工最為看重的項(xiàng)目中頻次最高的有收入（包括工資，獎金等）、年 終獎金、發(fā)展事業(yè)的機(jī)會和和諧的同事關(guān)系。員工最不看重的項(xiàng)目中頻次最高的有富有挑 戰(zhàn)性的工作、能夠認(rèn)識很多朋友、容易相處的顧客和自己的工作能得到多數(shù)人的贊賞。這 些結(jié)果進(jìn)一步驗(yàn)證了上面的結(jié)果。 最重要的項(xiàng)目 圖1:員工選擇最重要的項(xiàng)目分布圖 最不重要的項(xiàng)目 項(xiàng)目 圖2:員工選擇

4、最不重要的項(xiàng)目分布圖 二、因素的統(tǒng)計結(jié)果 我們可以看到，這些項(xiàng)目基本上可以分為四個方面的需要：1、經(jīng)濟(jì)收入方面的需要： 包括收入（工資，獎金）、福利（醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險等）、安穩(wěn)的工作、豐厚年終獎金等；2、 事業(yè)發(fā)展的需要，包括學(xué)習(xí)新技術(shù)的機(jī)會、熟悉電腦市場的信息、發(fā)展事業(yè)的機(jī)會、得到 晉升的機(jī)會、自己所感興趣的工作、富有挑戰(zhàn)性的工作、富有激勵性的工作等；3、人際交 往方面的需要：包括和諧的同事關(guān)系、容易相處的上司、能夠認(rèn)識很多朋友、容易相處的 顧客等；4、工作環(huán)境方面的需要：包括自己的工作能得到多數(shù)人的贊賞、良好的工作環(huán)境 （辦公條件等）、公司對自己工作的認(rèn)同、擔(dān)負(fù)相當(dāng)?shù)墓ぷ髀氊?zé)、行使相當(dāng)?shù)?/p>

5、工作權(quán)力等。 如果我們將這些項(xiàng)目的總分計算一個平均分，就可以得到如下圖和結(jié)果（總體數(shù)據(jù)參 見表3）: 6.2 6 5.8 5.6 5.4 5.2 5 收入需要事業(yè)發(fā)展需要人際關(guān)系需要工作環(huán)境需要 匚分?jǐn)?shù) 圖3: 4種需要的分?jǐn)?shù)值 對這四種需要作進(jìn)一步的差異分析，得到表3、表4的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)，這四種需要 之間是存在著顯著的差異的。員工的需要往往以經(jīng)濟(jì)收入和事業(yè)的發(fā)展為主，這是符合當(dāng) 前的年青人或者打工者的心態(tài)的。而對公司的人際關(guān)系的需要和工作環(huán)境的需要的要求低 說明公司的凝聚力不強(qiáng)的表現(xiàn)。員工并沒有把自己的收入和事業(yè)和發(fā)展同公司的發(fā)展聯(lián)系 起來，公司也沒有就這一點(diǎn)加強(qiáng)宣傳，沒有在職工心目中確立

6、一種主人翁的觀念。 三、收入內(nèi)部的進(jìn)一步總體分析： 這個分布與當(dāng)前人們的總體的需要是相符的。我們再對經(jīng)濟(jì)收入中的各種收入再作 進(jìn)一步的分析表明這四種收入的重要性存在著顯著的差異（參見表6），四種收入的平均數(shù)的 分布圖如圖4。具體的數(shù)據(jù)可以參見表 5。這四個收入項(xiàng)目的差異主要是對于福利的重要性 程度的要求比較低。這上因?yàn)楣镜拇蟛糠謫T工都將在公司的工作看作是一種打工，而沒 有一種長遠(yuǎn)的發(fā)展的思想，沒有一種長期的為公司服務(wù)，在公司中作長期發(fā)展的計劃?？?能也是由于公司的規(guī)章制度不完善，從而導(dǎo)致員工對公司所提供的職務(wù)缺乏一種穩(wěn)定感。 公司在新員工進(jìn)來的時候也沒有對公司的規(guī)章及分配制度作解釋和培訓(xùn)，沒

7、有在員工心目 中確立一種正確的按勞取酬的觀念。 收入安穩(wěn)的工作豐厚的年終獎福利 圖二：經(jīng)濟(jì)收入需要分布圖 四、不同部門之間的人員的需要的分析： 1我們對不同的部門的成員之間的需要差異作分析：得到不同的部門對各種需要的 排列如表7所示。從表上我們看到，三個業(yè)務(wù)部門的員工都把經(jīng)濟(jì)收入的需要放在第一位， 這是因?yàn)槭袌鋈瞬呕蛘哒f銷售人才的市場競爭激烈，流動性強(qiáng)。如果能進(jìn)一步將事業(yè)發(fā)展 的需要激起并給之于機(jī)會，并且并且將它與公司發(fā)展和命運(yùn)結(jié)合在一起，勢必取得更好的 激勵效果。 2、對于人際關(guān)系需要的部門間差異分析得出微機(jī)、財務(wù)、貨運(yùn)三個部門對于人際關(guān) 系的需要相對外設(shè)和配件部要高，這可能是由于工作氣氛或

8、任務(wù)特征所導(dǎo)致，表現(xiàn)出外設(shè) 部和配件部更加任務(wù)導(dǎo)向，這一點(diǎn)在獎勵制度的制定的過程中也應(yīng)當(dāng)加以注意。（參見表8、 表9） 3、對于工作環(huán)境需要的部門間差異分析得出微機(jī)、財務(wù)、維修三個部門對于工作環(huán) 境的需要相對外設(shè)、配件、貨運(yùn)部要高。這可能是由于后三個部門主要經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)，并 且工作的權(quán)力相對符合要求所造成。（參見表10、表11） 五、不同職務(wù)級別對四種需要的分析 對不同職務(wù)級別的員工的需要的差異分析發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理已經(jīng)不再將收入的需要排在 第一位，而對人際關(guān)系的和諧有更高的要求，這可能是因?yàn)椴块T經(jīng)理已經(jīng)看到了收入受多 方面的影響，公司工作的效能受到多方面的社會因素的影響。而銷售代表最為注重的是收

9、入，這是因?yàn)殇N售代表對于公司的主要業(yè)務(wù)人員，而且剛剛熟悉業(yè)務(wù)沒有多久，正是想要 顯顯身手的時候。而商務(wù)助理由于剛剛進(jìn)入公司，正處于學(xué)習(xí)和發(fā)展的熟悉階段，因而事 業(yè)發(fā)展的需要最為顯著，而他們的需要往往沒有社會性，而是以個人為中心的。（參見表12、 表13、表14、表15、表16、表17、表18） 五、不同性別對四種需要的分析 對于不同的性別的員工的需要的差異分析發(fā)現(xiàn)，男女的事業(yè)發(fā)展的需要有顯著差異， 男性的事業(yè)發(fā)展的需要顯著高于女性。（參見表19） 六、不同年齡對四種需要的差異分析 對于不同的年齡的員工的需要的差異分析發(fā)現(xiàn)，收入需要和事業(yè)發(fā)展的需要和年齡 存在著顯著的負(fù)相關(guān)。（參見表20） 第二

10、部分：滿意感調(diào)查結(jié)果分析 工作滿意感是員工在工作中對于工作各方面的一種主觀上的心理感受，包括對工作的 認(rèn)識了解以及所反映出來的情緒和情感。滿意感能嚴(yán)重的影響員工的工作行為，這首先表 現(xiàn)在員工的積極性、缺勤率和離職傾向上。一般的講，滿意感的增強(qiáng)，能提高員工的士氣 和對公司的認(rèn)同，進(jìn)而提高工作成績。 一、總體分析 問卷調(diào)查了員工在收入、工作狀況、事業(yè)發(fā)展、管理狀況以及人員關(guān)系等四方面的滿 意程度。其中，收入狀況方面包括報酬與能力、報酬與工作表現(xiàn)、報酬與職位是否相符、 福利待遇等；工作狀況包括能力的發(fā)揮、工作權(quán)力、職責(zé)明確度等；事業(yè)發(fā)展方面包括晉 升制度、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會、個人發(fā)展機(jī)會、工作挑戰(zhàn)性等：

11、管理狀況指上級指導(dǎo)、考核的 反饋、參與和上級的領(lǐng)導(dǎo)方式等；人員關(guān)系指與上級和同事的關(guān)系。從問卷的可靠性（信度 ） 來看，達(dá)到了可以接受的水平（一致性系數(shù) Alpha = .88 ）。 （一）從總體來看，對于不同的內(nèi)容，員工的滿意感有明顯的差異（統(tǒng)計分析結(jié)果差異 顯著， .01 水平，略 ）。員工最不滿意的內(nèi)容有：學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會、工作權(quán)力、獎金分配、 福利待遇和考核結(jié)果的反饋（滿意度在 3.0 以下）。員工較滿意的內(nèi)容有：人員關(guān)系、工作 職責(zé)明確、 上級的指導(dǎo)、 管理方式、 能力得以發(fā)揮和受到尊重等 （滿意度在 3.6 以上） 。（見 表 21 ） （二）從四個方面來看， 公司員工對 “人員關(guān)

12、系”和“管理狀況”還是較滿意的， “工 作狀況”方面的滿意感一般，但在“收入”和“事業(yè)發(fā)展”方面，滿意度則較低（見表22， 圖 1）。 1、對收入有關(guān)的內(nèi)容作進(jìn)一步的分析表明，員工在與收入有關(guān)的幾個項(xiàng)目上的滿意感 程度存在顯著差異 （參見表 26） ，具體的數(shù)據(jù)可以參見表 23。員工在收入方面的滿意感較低 （一般而已），特別是獎金分配和福利待遇。 2、對與工作狀況有關(guān)的內(nèi)容的滿意感作進(jìn)一步的分析表明， 員工在“工作職責(zé)的明確” 、 “能力能得到發(fā)揮” 上還是較滿意的， 但對工作權(quán)力卻普遍的有些不滿了 （見表 25，圖 3）。 建議是否可以在明確責(zé)任的前提下，賦予下屬適合的權(quán)力。合理有效的授權(quán)是

13、一種很重要 的領(lǐng)導(dǎo)技能。 從以上分析說明員工對公司的一般管理還是比較認(rèn)可的， 但今后應(yīng)更加注重激勵管理， 以各種形式如獎金、培訓(xùn)機(jī)會、授予適當(dāng)?shù)墓ぷ鳈?quán)力等形式來調(diào)動員工的積極性。 二分類討論分析（部門、職務(wù)等級、在宏運(yùn)工作的時間長短、性別等） （一）、不同部門滿意感的分析 我們對不同的部門的成員之間的滿意感做差異分析，得到不同的部門在各方面的滿 意感的排序、平均數(shù)和差異顯著性如表 26 所示。 （1） 除“事業(yè)發(fā)展方面”外，后勤部門（財務(wù)、維修、倉管貨運(yùn)）比業(yè)務(wù)部門（外 設(shè)、微機(jī)、配件）的滿意感程度要高一些。 （2） 在工作狀況和人員關(guān)系方面，部門間的滿意感程度存在顯著差異。具體來講， 財務(wù)部

14、、維修部對工作狀況的滿意程度就比外設(shè)部的高，外設(shè)和配件部門對 人員關(guān)系的滿意程度比財務(wù)部、維修部的低。 業(yè)務(wù)部門是公司的主力，工作較繁忙，壓力較重，他們滿意感較低也是正常的。但是 他們的積極性高低直接關(guān)系到公司的效益，因此，需要采取一定的措施來提高業(yè)務(wù)部門的 工作滿意感，如制定合理的晉升制度、授以相應(yīng)的權(quán)力、帶薪假期獎勵、提供培訓(xùn)機(jī)會等， 同時要加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部之間的相互溝通和交流，創(chuàng)造更和諧的同事之間、上下級之間的 關(guān)系。 （二）不同職務(wù)級別的滿意感分析 按職務(wù)等級將公司員工分成部門經(jīng)理、 銷售代表、 和商務(wù)助理三級， 通過方差分析發(fā)現(xiàn) 不同職務(wù)等級之間的滿意感程度沒有顯著差異（表29）。說

15、明職務(wù)等級不是造成滿意感高 低差異的因素。 （三）在宏運(yùn)公司所干時間的長短、年齡和工作滿意感的關(guān)系分析 這而的“工齡”指在宏運(yùn)工作的時間長度，根據(jù)人數(shù)分布統(tǒng)計，我們首先將“工齡” 分成三段：（1）不到4個月、（2）4至8個月、（3）9個月以上。分析表明沒有顯著差 異。再將“工齡”分成六段：（1）2個月以下（2）2.5至3個月（3）4至8個月（4） 10 至12個月（5）13至16個月（6）22個月以上。 1、在收入、事業(yè)發(fā)展和人員關(guān)系方面，不同年齡段的滿意感程度沒有顯著差異。 2、 在工作狀況和管理狀況方面，不同年齡段之間的滿意感程度有顯著差異（表30）。 對工作狀況感到最滿意的是在公司工作了

16、2至4個月、10至12個月和22個月以 上的員工，感到最不滿意的是工作了13至16個月的員工（表11）;工作時間在 13至16個月的員工還對“管理狀況”感到最不滿意（表32）。 3、員工他們在宏運(yùn)工作的時間長短與對“管理狀況”的滿意程度之間存在顯著的負(fù) 相關(guān)，與對“報酬與工作表現(xiàn)相符”的滿意感之間存在顯著的正相關(guān)（表33）。 說明在公司所干時間越長的員工越對“上級的指導(dǎo)”和“反饋”不滿；越對“報 酬和工作表現(xiàn)相符”感到滿意。 4、調(diào)查還顯示不同性別的員工在各方面的滿意感程度上沒有顯著差異。 因此我們認(rèn)為公司今后應(yīng)提高各級管理人員的管理水平以更好的指導(dǎo)下屬；考核制度應(yīng) 包含“及時反饋”這一環(huán)節(jié)。

17、因?yàn)榧皶r反饋的作用有二：一有激勵作用，使員工認(rèn)識到公 司和上級對他的工作的認(rèn)同和賞識，二有提高作用，使員工認(rèn)識到工作中的不足與錯誤， 加以改正提高。 第二部分：組織承諾調(diào)查分析 通俗的講組織承諾感是員工對公司的一種認(rèn)同，愿為公司奉獻(xiàn)，能與公司榮辱與共 從問卷的可靠性（信度）來看，達(dá)到了可以接受的水平（一致性系數(shù)Alpha = .79 ）. （一）總的來看，公司員工目前的組織承諾感還是較高的（達(dá)到3.98，最高5.0），這也有 可能是測試量表的問題的提法有關(guān)（見表34）。不同職務(wù)級別之間無顯著差異（表 36），說明公司上下對宏運(yùn)有較強(qiáng)的認(rèn)同感，公司內(nèi)部有較高凝聚力。從表可以看 出“為了公司的成功他們愿工作得更努力”，還“對為公司工作感到驕傲”，說明 宏運(yùn)公司對員工來說有較高的吸引力。 （二）但是我們也應(yīng)該注意到，相對于“更努力工作”和“自豪感”，公司員工對“愿拒 絕另一報酬更高的工作”的同意度就要低得多，所以應(yīng)合理重視員工對報酬的需要。 （三）各部門之間的公司承諾感存