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文檔簡介
1、大中型國企財務(wù)對標(biāo)管理中的問題 提要 本文以大中型國企為研究對象,從對標(biāo)管理的基 本原理入手, 通過對大中型國企財務(wù)對標(biāo)實(shí)施過程中逐漸嶄露出 的一些問題加以分析, 總結(jié)大中型國企對標(biāo)管理應(yīng)用中主要存在 四個方面的管理“陷阱”,尤其是其造成決策短視風(fēng)險不容忽 視。然后,嘗試重新構(gòu)建一套新的定量與定性結(jié)合的“二維”對 標(biāo)體系,并通過指標(biāo)動態(tài)調(diào)整機(jī)制以及對標(biāo)與績效管理的集約 化,給出對應(yīng)的完善策略。 收錄日期: 2014年 8月 16日 一、對標(biāo)管理基本原理 國際上對標(biāo)管理的通行定義是, 它是一個系統(tǒng)的、 持續(xù)的評 價過程,不斷地尋找最佳實(shí)踐、不斷地測量分析、不斷地進(jìn)行持 續(xù)改進(jìn), 使其最終成為行業(yè)
2、標(biāo)桿, 這實(shí)際上是學(xué)習(xí)模仿和創(chuàng)新的 過程。翻譯過來說, 對標(biāo)管理就是通過競爭情報方法不斷尋找和 研究一流公司的產(chǎn)品、服務(wù)、績效或流程方面的最佳實(shí)踐,以此 為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷,進(jìn)而重新設(shè)計并付諸實(shí) 施,它是一種持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程, 學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括對象的產(chǎn)品 和服務(wù)、生產(chǎn)流程和管理模式, 學(xué)習(xí)的對象可以是行業(yè)中的強(qiáng)手, 也可以是本企業(yè)內(nèi)的先進(jìn)單位。 對標(biāo)管理本質(zhì)上是一種創(chuàng)造模板的工具, 幫助企業(yè)健全完善 自身原本薄弱的管理流程或管理模式, 全面而又簡單地將企業(yè)管 理者從紛繁的管理理論中解放出來,回歸管理本質(zhì),是一種現(xiàn)代 化的管理哲學(xué)和系統(tǒng)學(xué)的實(shí)踐體系。它更像是中國的中醫(yī)理論, 解決
3、了西醫(yī)的“頭疼醫(yī)頭、 腳疼醫(yī)腳”的片面性思維。 對標(biāo)管理 的指標(biāo)體系中包括眾多的小體系, 這些小體系又互相之間相關(guān)聯(lián) 而形成整個的系統(tǒng),它突破了組織中職能分工的界限、甚至打破 了企業(yè)性質(zhì)和行業(yè)的界限, 以面向?qū)嵺`、面向過程的方法形成一 個從現(xiàn)狀分析一一選定標(biāo)桿一一比較分析一一系統(tǒng)優(yōu)化一一創(chuàng) 造最佳實(shí)踐的持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán), 實(shí)際上是一個模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 的過程。 二、大中型國企財務(wù)對標(biāo)管理中存在的問題 (一)認(rèn)為財務(wù)對標(biāo)就是對數(shù)據(jù)、排次序。企業(yè)內(nèi)部分單位 和個人對財務(wù)對標(biāo)的認(rèn)識還局限于指標(biāo)的管理,過于關(guān)注指標(biāo)數(shù) 據(jù)和排序,認(rèn)為對標(biāo)工作主要是圍繞考核指標(biāo)進(jìn)行,沒有主動將 財務(wù)對標(biāo)這個管理工具用到日常
4、工作中,造成為對標(biāo)而對標(biāo),不 夠注重典型經(jīng)驗(yàn)的積累學(xué)習(xí),不利于開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的改善、 實(shí)踐和提高。 (二)虛報浮夸易使財務(wù)對標(biāo)流于形式,加大管理決策風(fēng)險。 財務(wù)對標(biāo)本是一個增進(jìn)改進(jìn)的大好工具,但從實(shí)際的操作結(jié)果 看,很多企業(yè)都把它搞成了形式化的東西,應(yīng)付差事,甚至很多 企業(yè)為了“面子”,或是僅僅為了通過考核,大量上報假數(shù)據(jù), 使得大量耗費(fèi)人力物力之后,卻得不到期望的效果。即使有些企 業(yè)因?yàn)樵谕袠I(yè)中所處的上游位置暫未出現(xiàn)大量虛報數(shù)據(jù)的情 況,當(dāng)然也有可能是未被發(fā)現(xiàn), 但隨著管理層業(yè)績考核壓力的逐 年增大,傳導(dǎo)到財務(wù)對標(biāo)工作組織中更多時候?qū)?biāo)管理的重心不 能有效轉(zhuǎn)移到實(shí)戰(zhàn)操作層面來, 而一味地
5、追求管理上的“多、 快、 好、省”。 (三)對標(biāo)管理信息化程度不高。隨著近年來各大中型國有 企業(yè)信息化程度逐步提高,各類辦公 0A系統(tǒng)、生產(chǎn)GIS系統(tǒng)、 營銷SG系統(tǒng)、ERP套裝軟件、財務(wù)管控系統(tǒng)等系統(tǒng)紛紛上線, 信息化程度大大提高。 但是, 企業(yè)財務(wù)對標(biāo)管理應(yīng)用系統(tǒng)尚未有 效建立起來,很多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)對標(biāo)還處于線外流轉(zhuǎn)的狀態(tài), 主要靠手工傳遞、統(tǒng)計和分析對標(biāo)數(shù)據(jù),既耗時耗力,又不符合 現(xiàn)代化管理企業(yè)的特征。 三、加強(qiáng)大中型國企財務(wù)對標(biāo)管理的措施 (一)建立“二維”財務(wù)對標(biāo)??v觀國內(nèi)實(shí)施對標(biāo)管理的企 業(yè)現(xiàn)狀, 很多對標(biāo)管理的失敗落腳點(diǎn)都在“指標(biāo)”上, 即對“指 標(biāo)本身”給予了過多的關(guān)注。 從
6、這個角度出發(fā), 給出的解決對策 我們將之簡稱為“二維對標(biāo)”, 即依據(jù)SMAR原則,按業(yè)績與管 理指標(biāo)分設(shè)、 從業(yè)績和管理兩個維度評價的對標(biāo)要求, 其中業(yè)績 指標(biāo)體系部分可以繼續(xù)沿用企業(yè)原財務(wù)對標(biāo)指標(biāo)體系 (其實(shí)用于 評價的指標(biāo)體系不重要, 所有依托會計假設(shè)產(chǎn)生的指標(biāo)數(shù)據(jù)都有 其固有限制) ,管理指標(biāo)體系選擇財務(wù)日常工作中的重要管理活 動作為對標(biāo)內(nèi)容, 按照一定的評價標(biāo)準(zhǔn)盡可能使其量化, 同時考 慮數(shù)據(jù)源易獲取或直接來自系統(tǒng)集成的方式, 實(shí)現(xiàn)財務(wù)對標(biāo)工作 由指標(biāo)結(jié)果的過分關(guān)注向過程和結(jié)果共同控制轉(zhuǎn)變。 (二)指標(biāo)體系動態(tài)調(diào)整。傳統(tǒng)的財務(wù)對標(biāo)指標(biāo)體系統(tǒng)一編 制在指標(biāo)辭典中,旨在為各項(xiàng)財務(wù)分析工作提
7、供基礎(chǔ)數(shù)據(jù),而新 增一些諸如“完成率”類的管理指標(biāo)旨在融合集中化管理、集約 化運(yùn)作思想。管理指標(biāo)體系立足于內(nèi)部控制評價和財務(wù)專業(yè)管理 工作的過程監(jiān)控,將主觀的財務(wù)專業(yè)工作評價進(jìn)行了定量化,同 時,還應(yīng)該根據(jù)外部環(huán)境變化,企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的不斷調(diào)整,改善 指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整機(jī)制。依據(jù)指標(biāo)動態(tài)調(diào)整機(jī)制,定期對重點(diǎn)對標(biāo) 指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整,從而適應(yīng)公司不同發(fā)展階段的需要。在指標(biāo)調(diào)整 過程中,適當(dāng)引進(jìn)價值驅(qū)動的績效指標(biāo)調(diào)整矩陣,從相關(guān)性、可 管理性兩大維度對指標(biāo)庫進(jìn)行分析,確定每年的對標(biāo)重點(diǎn)。 (三)對標(biāo)與績效評價集約化。大中型國企目前已在眾多管 理領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)信息化,為財務(wù)對標(biāo)信息化奠定了有效的基礎(chǔ)。 企業(yè) 財務(wù)對標(biāo)
8、應(yīng)用系統(tǒng)如能與企業(yè)的財務(wù)分析、績效分析與預(yù)算管理 等課題緊密結(jié)合,那么信息資源的利用效果呈幾何級數(shù)增長是可 期的,這在解放了人力物力的同時,亦可以為對標(biāo)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、 公允性以及對標(biāo)管理成果的有效性帶來堅實(shí)保障。為此,筆者認(rèn) 為大中型國企可以結(jié)合自己的行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn),逐步探索建立財 務(wù)對標(biāo)與績效評價(財務(wù)評價)信息模型,利用其中的對標(biāo)分析 功能,能夠配合企業(yè)整體完成對標(biāo)工作; 利用商業(yè)智能技術(shù)對各 類指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計分析、對比分析、預(yù)測分析、優(yōu)劣分析;通過圖 形化方式直觀表述各項(xiàng)指標(biāo)強(qiáng)弱,并能自動生成對標(biāo)分析報告, 幫助企業(yè)管理層及時掌握企業(yè)運(yùn)營中的各種情況,協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行 決策。 (四)適時引入異業(yè)對標(biāo)。目前,國內(nèi)大中型企業(yè)進(jìn)行對標(biāo) 選擇時重“內(nèi)”輕“外”, 有其固有的局限性,即便是找到業(yè)內(nèi) 最好的標(biāo)桿,并且可以完全地套用它的方法, 但是結(jié)果很可能是 對標(biāo)企業(yè)仍然處于落后境地。 同業(yè)對標(biāo)很大程度上弱化了企業(yè)財 務(wù)對標(biāo)管理的效果和作用,同時也不利于企業(yè)的各級管理人員深 入理解財務(wù)對標(biāo)管理的精髓。 而且在通常情況下同行業(yè)的企業(yè)面 臨的管理困難或
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