拜耳中國的激勵方法淺析

1、防災科技學院成人高等教育畢業(yè)論文題目專業(yè)層次學號答辯人拜耳（中國）的激勵方法淺析指導教師完成時間摘要1Abstract 11前言42激勵的相關理論42. 1激勵的概念42. 2激勵的內(nèi)容52. 3激勵的作用93拜耳（中國）有限公司激勵方法103.1拜耳（中國）有限公司經(jīng)營簡況103. 2拜耳（中國）有限公司激勵方法114拜耳（中國）有限公司激勵方法存在的問題及分析134.1存在的問題134. 2存在問題原因分析155拜耳（中國）有限公司員工激勵方法的優(yōu)化措施165. 1制定合理的績效考核指標165. 2制定完善的薪酬體系175. 3制定完善的培訓制度175. 4強化非物質(zhì)激勵18結論18拜耳（

2、中國）的激勵方法淺析摘要:每一個公司取得成功的基礎都離不開一個優(yōu)秀的管理團隊和規(guī)范化合理化的管理模 式。因此，對于當代企業(yè)若想要不斷發(fā)展，公司內(nèi)部能夠有一個先進的，符合公司發(fā)展的獎 懲機制是非常重要的。在公司的運營中，管理人員需要重視人力資本的開發(fā)利用，一個企業(yè) 人力資源是發(fā)展的動力。所以，為了讓公司員工有一個良好且積極的工作態(tài)度和動力，建立 一個規(guī)范的獎懲機制是很有利的。當公司內(nèi)部有一套合理化管理制度，不僅可以提高員工的 工作效率以及責任心，還可以更好地促進企業(yè)取得成功。本文基于相關理論，立足實際，用 繞拜耳（中國）有限公司激勵現(xiàn)狀，探討醫(yī)藥公司的激勵方法，以期為相關管理者提供有價 值的參考

3、。關鍵詞：拜耳公司；激勵：企業(yè)管理1前言如今社會全球化已然日趨風盛，全球范用內(nèi)所有組織機構爭奪的重點是人才。如今市場 經(jīng)濟斗爭激烈，人才資源不但是組織機構的核心競爭力，對于提髙企業(yè)市場競爭力也是強有 力動力。但是一個公司髙運營效率關鍵是在于內(nèi)部員工的工作效率。和英他行業(yè)的公司相比, 醫(yī)藥公司更具有創(chuàng)新、髙效和精簡的特點。在這樣的條件下，醫(yī)藥行業(yè)的人力資源也更加的 重要，要求公司不斷完善人力資源，創(chuàng)建高效、務實和專業(yè)的人才團隊。在拜耳（中國）有限公司不斷發(fā)展的過程中，也遇到過人力資源方而的困難，特別是員 工激勵不足，導致公司運營受到極大阻礙，也不吻合公司長期持續(xù)發(fā)展的要求。因此，本文參照拜耳（中

4、國）有限公司作為具體的案例，探討醫(yī)藥公司員工激勵的是什 么樣的近況和怎樣改進，期望總結出拜耳（中國）有限公司激勵體系中存在的不足之處，從 而給出相關的提議。2激勵的相關理論2.1激勵的概念“激勵” 一詞在心理學中被用來指刺激人們行為的心理過程。激勵管理的定義是激勵 員工的積極性，也就是激勵工作人員的工作，從而完成機構的目標和工作。它意味著激勵 一個人的動力和駕駛動作。機制是復雜的工作系統(tǒng)中每一個分系統(tǒng)的組成和運作，以及它 們之間的相互依存關系。激勵是指系統(tǒng)內(nèi)各種驅動因素和驅動因素之間的關系，以及整個 內(nèi)部關系結構、業(yè)務模式和發(fā)展規(guī)則。所以，機構的激勵機制的主要目的是使工作人員能 夠實現(xiàn)其目標，

5、保持熱情和創(chuàng)造力，同時滿足他們的需要，并提高他們的滿意度。2.2激勵的內(nèi)容2.2.1基本原則（1）目標結合原則完善一個獎懲機制，有一個理想目標是必不可少的。目標代表管理階層理想和工作人 員的需要是必不可少的。（2）物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的原則物質(zhì)激勵是力量的地基，精神激勵是前進的力量。二者相輔相成，從滿足物質(zhì)需要逐 步轉向精神獎勵是至關重要的。（3）引導性原則外部刺激只有在得到獎勵的人將意識轉化為自己的意愿時才能產(chǎn)生催化作用，反之也 是如此。因此，指導原則是激勵過程的第一個要素，也影響到發(fā)展成為自己的意愿的關鍵 要素的能力。（4）合理性原則首先，激勵措施應當是相稱的。根據(jù)目標本身的價值確定適

6、當?shù)募畲胧河⒋?，?勵和制裁的目標應當是公平的，而不是隨意變動，有一個明確的監(jiān)管框架，并能夠通過溝 通不斷更新獎勵和制裁制度”。（5）明確性原則第一，明確界立目標，確泄應做哪些工作和應做哪些工作：第二，公開性，特別是在 對工作人員至關重要的關鍵問題上，例如獎金的分配是不容小覷的。因此，這一點是顯而 易見的，實施物質(zhì)和精神激勵需要直接反映英指標，且目標實現(xiàn)動力與對心理激勵是成正 相關的，這也是一個優(yōu)秀獎懲機制具有的特色。（6）時效性原則激勵與制裁的在不同時期發(fā)揮著不同的效果、就如“雪中送炭”的效果不同于“錦上 添花”的一樣。獎勵越及時，就越有助于促使人們成長，使他們的創(chuàng)造力不斷地發(fā)揮作 用，

7、及時地制裁某些不當行為，表現(xiàn)岀集體的關心以及預防某些不當行為的發(fā)生。（7）正激勵與負激勵相結合的原則負激勵”也可理解為“被動激勵”，這是是對不良行為的懲罰，這種行為違背了組織 的目標。而正激勵也可理解為主動激勵，主動和被動激勵都是至關重要的，不僅影響到當 事人，而且對周用的人也起著不容小覷的作用。（8）按需激勵原則激勵措施的岀發(fā)點是滿足工作人員不斷變化的需求，因此滿足最迫切需求（主要需求） 的唯一途徑是確定和推動政策變化。因此，領導人必須進行深入的研究和調(diào)査，繼續(xù)了解 工作人員需求和需求結構的變化，并提供有針對性的激勵措施，以取得具體的激勵效果。2. 2. 2激勵的類型對于獎勵機制來說，選擇不

8、同獎懲制度就會產(chǎn)生不一樣的效果，所以確立一個適合的 獎懲制度是獎勵機制正常運行的前提。（1）物質(zhì)激勵與精神激勵通俗來說獎勵的兩個方而思想和物質(zhì)，它們是有類似的目標但目的卻是有差異的。像 精神獎勵是為了對心理產(chǎn)生影響，在思想上滿足人的需求，而物質(zhì)獎勵是在生理方而直接 提供需求。伴隨人們?nèi)找嫣狍{的生活質(zhì)量，不再僅滿足于物質(zhì)需求還要有精神方面滿足。 例如，對愛、尊重、承認、贊美、理解等的渴望。（2）正激勵與負激勵當用正能量去激勵人的動機，這時就需組織和行為維持一致，然后運用獎懲維持和加 強這種行為。所謂的消極激勵是實施懲罰制度，以阻止不符合組織的需要的人的行為，從 而限制或者防止這種行為的再次發(fā)生。

9、有兩種不同類型的積極和消極激勵措施，即是負激勵與正激勵，英目的都是促進不同 方向的人的行為。鼓勵積極作用的是強調(diào)行為；消極鼓勵會導致消極的強化，并構成對行 為的不認可。（3）內(nèi)激勵與外激勵內(nèi)激勵是指工作人員內(nèi)部心里所產(chǎn)生的鼓勵方式：而外激勵是指支付間接工資而與工 作本身無關的獎勵。2.3激勵的作用對于公司來說，有效的獎懲機制是要有幾個方面：（1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來為了更好地吸引人才，很多發(fā)達國家具有髙水平的機構，都會建立一個好的社會福利 制度以及許多優(yōu)惠政策。（2）開發(fā)員工的潛在能力著名教授威廉詹姆斯在他一項對員工鼓勵效果研究表明及時支付工資的分配制度只 激發(fā)20$至30%的工作人員能力，

10、如果有足夠的獎勵措施，80%至90%的工作人員能力是可 以實現(xiàn)的，60%的差距是有效獎勵措施的結果。管理人員的研究表明，工作人員的業(yè)績?nèi)Q 于他們的能力和他們在工作時得到的獎勵，即業(yè)績二f （能力）*獎勵措施?？紤]到激勵措 施對工作人員的創(chuàng)造力、創(chuàng)新能力和積極性的影響，激勵對工作人員的工作業(yè)績的影響是 不容小覷的。（3）留住優(yōu)秀人才徳魯克曾提到，每個組織都需要三個層次的業(yè)績、直接成果、價值觀的實現(xiàn)和未來的 人類發(fā)展。如果沒有任何表現(xiàn)，組織就必須崩潰。因此，每個管理人員都必須在這三個領 域做岀貢獻。而在這三個領域中，未來的人類發(fā)展”的貢獻來源于激勵行動。（4）造就良性的競爭環(huán)境合理激勵措施包含競

11、爭的力量，這種力量為形成一個適合的工作環(huán)境提供了基礎，從 而就會形成良好的環(huán)境。在員工之間相互競爭的環(huán)境中，組織的成員受到環(huán)境壓力的影 響，這種壓力將他們的力量轉化為工作人員的艱苦工作。就如麥格雷戈所說的那樣，個人 競爭是激勵的主要來源之一。任這種情況下，工作人員的工作力量是工作激勵的中間產(chǎn) 物。3拜耳（中國）有限公司激勵方法31拜耳（中國）有限公司經(jīng)營簡況拜耳集團中國區(qū)分公司負責的主要任務是對進行合作的公司實行支持服務。截I上現(xiàn)在為 止集團在中國共有11個子公司，大部分分布在中國發(fā)達城市像京、滬、四川成都、江蘇南 京和無錫以及青島地區(qū)。企業(yè)銷售產(chǎn)品包括農(nóng)產(chǎn)品、化工制品、醫(yī)藥品、聚合物等幾大類

12、中 包含上萬種類別。拜耳（中國）有限公司現(xiàn)在60%的員工是大專以上的學歷，工作人員年輕化平均年紀35 左右，且超過一半的工作人員屬于技術型75%的員工是具備執(zhí)業(yè)資格的人員。3.2拜耳（中國）有限公司激勵方法3.2.1關于績效考核激勵方而的方法拜耳（中國）有限公司的考核指標主要分為合規(guī)運營、有效運轉、業(yè)務拓展、員工發(fā)展 四類指標?？己顺绦蛑饕譃椋旱谝徊?，由企業(yè)內(nèi)部機構領導者來對考核述職報告進行 歸納英中包括工作效率、運營狀況以及工作成果幾個類別，述職報告是一級級遞交從員工到 部門領導再到人力部門分析：第二，要有一個規(guī)范化的團隊來對企業(yè)機構進行是否合法化運 行考察；第三，是公司經(jīng)濟命脈，財務人員

13、要認真孩實企業(yè)經(jīng)濟預算狀況；第四，在人力資 源部領導下對企業(yè)內(nèi)部管理人員進行考核：第五，工作人員考核應由各部門領導來完成然后 再經(jīng)由人力資源部審核交給公司總裁來判泄：第六，考核的最終關卡由人力資源部來完成: 第七，根據(jù)最終的考核成績，由公司領導與公司內(nèi)部管理人員進行談話和總結，部門經(jīng)理與 部門內(nèi)部員工當而溝通績效考核結果。3.2.2關于薪酬激勵方而的方法拜耳（中國）有限公司所使用的嶄酬制度，是在2014年1月1日開始的，由財務部門 和人事部門開會，然后參照當?shù)氐淖畹蜕钪笜?、市場物價指標、人才市場有關職位指標而 制泄的耕酬制度。目前，拜耳（中國）有限公司員工最低工資為每月2000元，每年年初領

14、 導層會參照公司前一年的財務報表、經(jīng)營業(yè)績和員工個人工作業(yè)績對員工的最低基本工資進 行適當?shù)恼{(diào)整。除此之外就是崗位工資，現(xiàn)在拜耳（中國）有限公司完全只是依靠公司領導 的主觀決斷，而沒有經(jīng)過科學理性的崗位工資分析來實行崗位工資。表3-1拜耳（中國）有限公司員工崗位職別工資崗位職級職位崗位工資（元）一總經(jīng)理8000副總經(jīng)理6000部門經(jīng)理5000四部門副經(jīng)理4400五技術人員3000六基層人員2000資料來源：公司內(nèi)部資料3.2.3關于培訓激勵方而的方法拜耳（中國）有限公司的領導對培訓方而不怎么重視，公司領導層覺得公司不需要花費 自己的財力物力去培訓員工的專業(yè)技能，完全可以去各大高校或人才市場招聘

15、到優(yōu)秀人才, 導致員工對培訓工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下4點：（1）培訓形式拜耳（中國）有限公司對員工實施的內(nèi)部培訓，就是讓公司工齡時間較長和有工作經(jīng)驗 的同事做培訓指導，講述自我工作經(jīng)驗和技能知識，內(nèi)部的培訓時間相對來說比較自由，不 僅可以讓員工之間通過交流改善自我的工作方式、提高工作效率，而且還能促進員工之間的 和睦相處。（2）培訓效果的跟蹤拜耳（中國）有限公司會在培訓之后對所培訓的課程進行考試，所有培訓的員工通過考 試來能證明培訓效果，培訓指導老師對考試打分，然后將考試成績公布并保存在員工的個人 檔案里。（3）培訓觀念方面拜耳（中國）有限公司雖然有具體的培訓計劃，也能按照計劃執(zhí)行。但是在

16、實行的過程 中因為一些問題而沒有按照原計劃執(zhí)行。說明拜耳（中國）有限公司沒有意識到培訓對員工 的重要性。（4）培訓的內(nèi)容方而對員工培訓需求分析不足，拜耳（中國）有限公司對員工培訓需求分析缺乏有效性和全 而性。拜耳（中國）有限公司對員工的培訓和開發(fā)并不是以了解員工的需要為出發(fā)點，而只 是表而上的培訓，沒有了解員工真正缺少技能和影響員工績效的因素。培訓模式一旦開啟， 人力資源開發(fā)人員應該可以通過培訓了解員工需求來確左員工技術、能力、態(tài)度的不足之處。 為了更加準確的分析，就需要我們充分利用關鍵人員訪談法、觀察法、問卷法等各種培訓需 求分析的方法，才能體現(xiàn)岀培訓工作的價值所在。3.2.4關于精神激勵制

17、度方而的方法拜耳（中國）有限公司領導層在當前所在的公司管理中，已經(jīng)逐漸開始實行精神激勵, 對員工進行多方而、多角度、深層次的培養(yǎng)。精神激勵主要報好了以下幾點：（1）評選年度優(yōu)秀員工拜耳（中國）有限公司每一年都會給予工作成績突出和做岀貢獻的員工物質(zhì)獎勵，不僅 會被評為年度優(yōu)秀員工，而且把個人的貢獻、優(yōu)秀事跡和照片張貼到公司的優(yōu)秀員工光榮榜 上。（2）授予榮譽為最大化使公司的虧損降到最低，積極聽取企業(yè)員工提出的合理意見，若員工意見被企 業(yè)采納，那么就會給該員頒發(fā)“杰岀貢獻獎”以及錦旗。（3）每月評出月度榜樣員工6拜耳（中國）有限公司對于每個月考核成績第一劣的員工授予“月度榜樣員工”稱號。4拜耳（中

18、國）有限公司激勵方法存在的問題及分析4.1存在的問題4.1.1績效考核方而存在問題（1）績效的考核標準過于簡單目前拜耳（中國）有限公司的考核標準過于單一，考核要求過低?；揪褪且粚硬蛔兊?要求，沒有參照現(xiàn)代化公司的考核制度，老套的考核制度無法激發(fā)員工工作的積極性，所以 被考核的員工很難清楚地意識到實際工作中所存在的不足和問題。（2）績效考核角度的單一當對人力資源績效進行評估時，拜耳（中國）有限公司對于人事部以及跨部門的考核, 都屬于上級對下屬考核的范疇，得到的評估成績主要來源于本部門員工對上級的評價。然而, 這種評估方法并不全面，對員工沒有通過多個角度進行調(diào)查。由此可見，此類評估結果并沒 有很

19、高的參考價值。4.1.2 酬制度方而存在的問題員工的餅酬是公司的運營成本之一，若嶄酬體系十分合理科學，那么會極大地縮減 企業(yè)的運營過程中的實際成本，已達到提髙公司效益的目的。另外，合理的薪酬也容易吸引 大量人才資源，也能促使職工能夠認真完成公司工作。拜耳（中國）有限公司是一家尋求長 久發(fā)展的民營企業(yè)，可是公司的耕酬體系僅僅側重于對員工當下的激勵,而忽視了長久激勵。 基本工資、在職工資、保險和全職津貼是拜耳（中國）有限公司薪酬的主要組成部分。 并沒有將技能工資、工齡工資、公司獎金、獎金等包含在其中。這么做會導致企業(yè)整體嶄酬 水平偏低，會被同行具有完善薪酬體系的公司拉開距離。這也促使員工對工資感到

20、失望，員 工缺乏企業(yè)歸屬感，從而導致大量流失高技術人才。拜耳（中國）有限公司的薪酬體系缺乏 彈性，員工的浮動工資所占總工資的比例不大，無法激發(fā)員工的工作積極性。拜耳（中國） 有限公司對薪酬統(tǒng)汁方面的考慮，創(chuàng)建的很多都是固左性的工資，這樣不管員工的業(yè)績怎樣 突出，也得不到相對應的報酬。4丄3精神激勵方而存在問題（1）對員工精神激勵方法單一。以往拜耳（中國）有限公司在長期精神激勵過程中，只對員工頒發(fā)年底的高級職稱和榮 譽。對于此類單一化的精神激勵方式而言，早已無法滿足民營企業(yè)的實際發(fā)展需求。它讓人 們認為這只是一個評選勞動模范的活動。每年都是這樣，有時候會出現(xiàn)輪著當選的現(xiàn)象。因 為給公司評獎的部門

21、比較多，缺少標準性，隨著時間越來越久，職工也就隨之失去了興趣。（2）對于不同階層的員工來說精神激勵的認知是缺乏的。在公司中隸屬于不同等級，具有不同類型的工作，對工作上需求的精神激勵也自然存在 區(qū)別。有些人精神激勵需求要高于物質(zhì)激勵需求，而有的人恰恰相反，這和每一位員工的生 活質(zhì)疑密切相關。拜耳（中國）有限公司對每一位員工都采用同樣的激勵措施，這不利于企 業(yè)的日常管理。4.2存在問題原因分析4.2.1缺乏總體的先進激勵理念拜耳（中國）有限公司的管理階層缺乏激勵理論知識。雖然他們大致了解一些簡單的激 勵理論，但并不淸楚當中的系統(tǒng)性以及復雜性。通常企業(yè)高層突發(fā)奇想,提岀少許激勵方針， 卻不能推動公司

22、的整體發(fā)展。他們往往采取的過于單一的激勵方式，不利于企業(yè)組織的發(fā)展。 甚至還會出現(xiàn)鼓勵與打擊共存的現(xiàn)象，原有的激勵作用難以發(fā)揮，導致企業(yè)管理者難以做出 決策，對公司的整體運營產(chǎn)生不利影響。作以一家現(xiàn)代公司，激勵措施是日常管理中或不可 缺的一項重要工作?，F(xiàn)如今，公司管理層沒有及時掌握員工最新動態(tài)，新出現(xiàn)的實際問題不 能得到有效解決，員工激勵措施仍然存在不足和漏洞，從而引發(fā)大量的有關難題。4.2.2忽略員工對未來成長的心理需求如今，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，職工的創(chuàng)造力促進了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，而培養(yǎng)員工創(chuàng) 造力來源于知識的不斷枳累以及技能水平的提高。由此可見，如果員工培訓體系相對完整, 那么能夠推動企

23、業(yè)能夠長久發(fā)展下去。但對于拜耳（中國）有限公司而言，企業(yè)缺乏合理系 統(tǒng)的職工培訓機制，沒有一個明確的培訓目標，培訓方案仍舊需要改進，培訓內(nèi)容與公司發(fā) 展目標相違背，無法真正對公司發(fā)展產(chǎn)生實際價值。除了一般培訓，對員工的針對性培訓沒有明文規(guī)定。有時沒有按照書而所寫實施培訓計 劃。這也促使員工對培訓學習方針存在較多意見。4.2.3激勵制度偃化落后拜耳（中國）有限公司是一家新興企業(yè)，具備較為先進的技術創(chuàng)新手段以及經(jīng)營方針, 然而對于人才管理仍有很大的提升空間。管理者憑借自身意愿對公司加以管理，沒有對員工 的激勵體制進行實際考察分析。但是，員工由于年齡、知識結構和教冇水平不斷發(fā)生改變, 性格和自我意識

24、也在逐步完善并走向成熟。對于與員工利益存在緊密聯(lián)系的問題而言，這種 此類員工與企業(yè)管理模式在根本上存在矛盾。除了極大地降低激勵措施的實施力度，而且無 法滿足員工需求。如果激勵沒有以職工的實際需求為前提，那么苴本質(zhì)就如同空中樓閣。5拜耳（中國）有限公司員工激勵方法的優(yōu)化措施5.1制定合理的績效考核指標拜耳（中國）有限公司應該完善績效考核制度，明確績效考核的最終目的是改善員工的 工作表現(xiàn)，以達到公司的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。做好考核工作的首要條件是制左岀比較科學合理的考核指標，但是在考核中最難以處理 的問題是選擇和確立適合的評價指標，拜耳（中國）有限公司采用的績效指標包括工作

25、量的 完成情況和工作態(tài)度等因素。拜耳（中國）有限公司雖然是進行了這兩方而的考慮，但是對 于科學地決定績效考核的指標體系和實際的可操作性仍然考慮的還不夠周到?？己说闹笜藨?該要從周邊績效和任務績效這兩個方而來制左考核的內(nèi)容。拜耳（中國）有限公司可以按照任務績效、周邊績效以及管理績效三個維度對員工的相 應工作內(nèi)容及職責進行劃分并設定相應的考核內(nèi)容及考核指標，仍以銷售員一職為例，設汁 的績效考核內(nèi)容及相關指標如下：表5-1拜耳（中國）有限公司銷售人員績效考核表考核維度考核內(nèi)容具體考核指標績效任務解決跟銷售有關的訂單訂單的多少、完成的質(zhì)量到貨發(fā)貨事項發(fā)貨數(shù)量、送貨成功率送貨、開票事項開票金額催收應收款

26、賬款回收速度、壞賬比例協(xié)助售后管理客戶投訴率周邊績效與其他部門合作事項其他員工投訴率、工作配合度日常行為規(guī)范日常行為規(guī)范守則遵守度管理績效遵守規(guī)章制度，業(yè)務流程規(guī)范流程執(zhí)行、制度遵循度相關文檔整理文檔的安全、歸檔資料來源：來源于作者對績效理解和創(chuàng)新5.2制定完善的薪酬體系從上文對拜耳（中國）有限公司嶄酬體系的介紹可以看岀，拜耳（中國）有限公司職工嶄酬結構較為簡單，即公司已聘任上的干部及工作人員參照公務員系列，未聘任上的工作人 員視具體工作劃左標準，一般來說，由工資、福利和獎金共同構成。這是一成不變的，嶄酬 結構仍需完善，沒有在制左工資制度時聽取員工建議。所以，企業(yè)應借助問卷調(diào)查或選派職工代表談

27、話等方式來健全薪酬體系，讓員工參與薪 酬設計、考核。這樣不但可以使薪酬制度更加符合實際，公平、透明、合理發(fā)放員工工資, 也推動新型嶄酬制度能夠有效實施。除此之外，通過KPI關鍵績效指標，健全滿足不同崗位的員工需求的公平、合理的薪酬 機制。比如，應以英職位和業(yè)績?yōu)榛A對核心員工支付工資，將其收入和業(yè)績、技術創(chuàng)新等 相對應，對于營銷部門的核心員工，應以銷售績效為根據(jù)給予相應地獎勵。5.3制定完善的培訓制度現(xiàn)如今，拜耳（中國）有限公司實施的新員工培訓方案由幾種簡單入職培訓課程相組成， 其中所涵蓋有限的培訓課程以及單一的培訓模式。由此可見，建議當員工剛剛入職時，全而 地對員工進行入職培訓，這促使企業(yè)解

28、決實際問題的效率大大提髙。有3點全面的導向培訓方法，具體如下：首先，為了讓新員工對工作任務、職責以及上下級關系加以掌握，對員工發(fā)放員工手冊、 職位說明書，帶領員工參加一些參觀活動或者進行相關技能培訓，從而確保新員工很快就 能適應工作環(huán)境，并勝任各項工作。苴次，在公司中建立良好的人際關系，逐步融入公司 員工群體中，培養(yǎng)員工集體意識和合作精神。最后，將新員工引入公司文化中，通過轉變 態(tài)度并整合相關活動，促進新員工能夠適應工作，由一個外來者逐步成為公司的一部分。 新員工有的來源于校園，有的來源于苴他公司。每一位新員工對職業(yè)生涯、職業(yè)的理解、 領導的概念理解都各不相同。為了讓員工更好的貫徹公司的使命，

29、公司必須將自己的公司 文化和經(jīng)營理念等加入到員工的行為與觀念體系中去。5.4強化非物質(zhì)激勵拜耳（中國）有限公司員工的績效獎金主要分為季度和年度，與之相對應的考核周期一 般都是季度和年度,有些指標的考核周期明顯時間太長，例如以年為單位的“年度業(yè)績評價”, 一年只進行一次考核評估，在評估過程中考核者和被考核者都需絞盡腦汁回憶過去的一年所 發(fā)生的事件以完成考核任務。績效考核的結果和被考核者的溝通過程對員工是非常重要的。 對于被評估者的績效，評估雙方要抱有一致的態(tài)度，評估者應將員工的有待提高方而及時指 出讓被評估者了解到自己的成就和不足之處，創(chuàng)建互相溝通的通道，達到公眾公開的人力資 源管理制度。拜耳（

30、中國）有限公司應當重視溝通過程，在制度上給予支持，并針對行為給 予一左地指導，考核者和被考核人應對績效考核結果加以重視，從而促使績效考核發(fā)揮該有 的作用。與此同時，應該把溝通結果和行動結合在一起，充分運用考核結果將員工的有待提 髙方而寫入員工自我發(fā)展計劃。結論這篇文章注重考察拜耳（中國）有限公司員工激勵的狀況，利用相關管理理論，融合公 司的發(fā)展狀況，本文通過文獻研究、研究方法和需求分析等，從拜耳（中國）有限公司的實 際需求岀發(fā)，全面分析企業(yè)職工的有關激勵問題，得到了相應地結果。并在最后，明確提岀 了為應對激勵問題的一套激勵措施。認為拜耳（中國）有限公司應該樹立先進的公司激勵觀 念，建立健全科學

31、的激勵制度，重視員工的成長軌跡，同時還應該重視非物質(zhì)激勵的作用, 才能夠保證公司激勵制度的完善，促進公司的進一步發(fā)展。參考文獻1 童長鳳，楊寶琦-加強核心員工股權激勵能提升公司績效嗎?幾 經(jīng)濟經(jīng)緯,2019.36(01):118-125.2 李發(fā)報，劉旭，熊焰韌.集團公司國內(nèi)外派員工績效管理和激勵機制研究J/OL.中國商論,2019(03):150-1532019-02-28 https:/doi.Org/10.19699/ki.issn2096-0298.2019.03.150.3 邱強，卜華，陳健.管理層股權激勵方式選擇與風險承擔一一基于內(nèi)生性視角的研究J當 代財經(jīng),2018(01):12

32、2-132.4 張洪輝，章琳一髙管晉升、激勵方向與內(nèi)部控制質(zhì)量J.中國注冊會計師,2018(02):52-57.習姜詩庭，蔣海燕一提髙上市醫(yī)藥公司股權激勵效果的對策建議幾財政科學,2018(02):140- 145.6 黃維，廖小薇,付景濤激勵強度對員工反生產(chǎn)行為的影響一一組織認同的中介效應J.長 沙理工大學學報(社會科學版),2018,33(02):95-102.7 鄭鑫.A公司人力資源管理存在的問題及應對措施研究幾人力資源管理,2018(03):265.8 羅金-基于雙因素理論的收費隊伍激勵機制調(diào)整策略研究一一以A公司為例J.人力資 源管理,2018(05):242.9 楊永蘭.薪酬激勵、股權激勵與上市公司業(yè)績一一基于我國滬深上市公司數(shù)據(jù)的實證研 究J.技術經(jīng)濟與管理研究,2018(07):12-16.10 石夢頓.股權激勵與公司績效關系的研究文獻綜述J.河北企業(yè),2018(07):21-