殼牌公司情景規(guī)劃法的故事_第1頁
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文檔簡介

1、殼牌公司情景規(guī)劃法的故事篇一:情景規(guī)劃法的故事情景規(guī)劃法的故事情景規(guī)劃法是一種適用于在復(fù)雜的、不確定的環(huán)境中制 定發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略分析和制定方法,由美國蘭德公司開發(fā)并 進行推廣。情景規(guī)劃法的基本原理在于通過分析對企業(yè)未來 發(fā)展造成影響的因素可能出現(xiàn)的狀態(tài)及各種狀態(tài)出現(xiàn)的可 能性,將企業(yè)未來發(fā)展環(huán)境界定在一定的范圍內(nèi),并針對未 來出現(xiàn)概率最高的發(fā)展環(huán)境確定戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略措施。很久很久以前,那時埃及還在法老的統(tǒng)治之下,在尼羅 河的上游矗立著一座神廟。尼羅河下游干躁少雨,可耕地的 多少完全要看每年尼羅河的洪水淹沒多少土地。每年春季, 神廟里的祭司都會檢查河水的顏色。如果河水清澈,那么洪 水就會來得比較

2、晚,而且很溫和,因此農(nóng)民只能種植少量的 莊稼。如果河水為藍,尼羅河最強的洪水就會出現(xiàn),此時尼 羅河能夠提供足夠量的水滋潤下游的盆地,因此農(nóng)民就會豐 收。最后,如果河水呈現(xiàn)黃綠色,那么今年的洪水就會來得 比較早,而且水勢過高,因此會形成水災(zāi),莊稼可能被沖毀, 此時,法老可能必須儲備糧食以備災(zāi)荒。每年,祭司都會把水的顏色告知國王。法老通過這種方 法就知道他的國土上的收成,并據(jù)此來制定稅賦政策,據(jù)此 他也知道國家是否能夠負擔(dān)得起征服更多的土地。這種故事聽起來像是巫術(shù)。但是事實上,祭司的預(yù)測具 有非常嚴密的邏輯,而且他找到了影響莊稼收成,進而影響 國策的關(guān)鍵驅(qū)動力,而且他發(fā)現(xiàn)了這些關(guān)鍵驅(qū)動力的預(yù)示信

3、號一一河水的顏色,盡管這個祭司或許并不知道為什么水的 顏色會影響尼羅河洪水的大小,他或許也不知道背后的驅(qū)動 力是影響每條河的雨型。古埃及的祭司是世界上最早的進行情景規(guī)劃的人,因為他們理解進行情景規(guī)劃的要素和關(guān)鍵是不確定性。情景規(guī)劃在殼牌的傳奇情景規(guī)劃最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久,當(dāng)時是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖 想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施,然后準備相應(yīng)的 戰(zhàn)略。在20世紀60年代,曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼.卡恩,把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測工具???恩后來成為美國頂尖的未來學(xué)家。作為管理工具,情景規(guī)劃由于荷蘭皇家/殼牌石油運用它成功地預(yù)測到發(fā)生于 1973年的石油

4、危機,才第一次為世人所重。 當(dāng)時傳奇式的情 景規(guī)劃大師,法國人皮埃爾.瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。 1972年該小組發(fā)展了一個名為“能源危機”的情景,他們想 象,一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制,將會 發(fā)生什么,以及怎樣應(yīng)對。在1973年至1974年冬季 OPEC宣布石油禁運政策時,殼牌有良好的準備,成為惟一一家能 夠抵擋這次危機的大石油公司。從此,殼牌公司從“七姐妹中最小最丑的一個”,一躍成為世界第二大石油公司1982年皮埃爾.瓦克退休,接任他的就是彼得.舒瓦茨。 在1986年石油價格崩落前夕,殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù) 先指出了這種可能性,因此殼牌并沒有效仿其他的各大石油 公司在價

5、格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產(chǎn), 而是在價格崩落之后,花 35億美金購買了大量油田,彼得. 舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢。正是因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,像戴姆勒克萊斯 勒、UPS蘇黎世金融服務(wù)公司等許多其他的公司也開始運 用這種管理方法,但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這 個方法運用得如此之得心應(yīng)手。 今年2月,美國BUSINESS?.。 雜志推出了一個關(guān)于風(fēng)險管理的封面專題,其中特別提到了 殼牌傳奇式的情景規(guī)劃:“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機 的理解更深刻,而石油行業(yè)里也沒有一個公司具有比荷蘭皇 家/殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長遠的眼光。” 篇二

6、:殼牌的情境規(guī)劃管理什么是情景規(guī)劃?情景規(guī)劃(scenario planning )是理清撲朔迷離的未 來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計幾種未來可能 發(fā)生的情形,接著再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生。這 種分析方法使你可以開展充分客觀的討論,使得戰(zhàn)略更具彈 性。咼明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的 多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機制,讓 管理者“處變不驚”一一對突變既非陣腳大亂,也非無動于 衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲,在問題沒 有發(fā)生之前,想象性地進入到可能的情景中預(yù)演,當(dāng)想象過 的情景真正出現(xiàn)時,我們將能從容和周密地加以應(yīng)對了。情景規(guī)劃(Scen

7、ario Planning )最早出現(xiàn)在第二次 世界大戰(zhàn)之后不久,當(dāng)時是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試 圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施,然后準備相應(yīng) 的戰(zhàn)略。在20世紀60年代,蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國空 軍的赫爾曼?卡恩(Herman Kahn),把這種軍事規(guī)劃方法提 煉成為一種商業(yè)預(yù)測工具??ǘ骱髞沓蔀槊绹敿獾奈磥韺W(xué) 家。作為管理工具,情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運用它 成功地預(yù)測到發(fā)生于1973年的石油危機,才第一次為世人所重。因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,近年來,這 種管理方法的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起 來,關(guān)于這個方法的介紹在美國的主流商業(yè)媒體上也頻頻出

8、現(xiàn)。例如,1994年,英國政府透過“科技發(fā)展計劃(Technology Foresight Program )針對各項產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,結(jié) 合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個獨立的產(chǎn)業(yè)智囊,運用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在20XX年的情況。xx殼牌公司對情景規(guī)劃的貢獻殼牌公司認識到,管理者需要對這些具有重大價值的情 景加以改進,以使問題表述得更加清楚明晰。情景中的情節(jié) 應(yīng)當(dāng)針對某一特定的觀眾群或事件。事實上,給情景賦予具 體的商業(yè)目的正是該公司對情景規(guī)劃貢獻的一部分。70年代,殼牌公司的計劃人員開始在凱恩的工作成果 上進行進一步的研究,形成了他們自己的角本計劃方法。該 方法能夠回答兩個問題:“ 2

9、0到30年后我們會怎么樣?”“如何使人們就那些無法想象的事情展開共同的探討? ”。1972年,傳奇式的情景規(guī)劃大師,法國人皮埃爾瓦 克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時該小組發(fā)展了一個名為“能源危機”的情景。他們想象,一旦西方的石油公司失去 對世界石油供給的控制,將會發(fā)生什么,以及怎樣應(yīng)對。在 1973年至1974年冬季OPEC(石油輸出國組織)宣布石油禁 運政策時,殼牌有良好的準備,成為惟一一家能夠抵擋這次 危機的大石油公司。從此,殼牌公司從“七姐妹(指世界七 大石油公司)中最小最丑的一個”,一躍成為世界第二大石 油公司。1982年皮埃爾?瓦克退休,接任他的就是彼得舒瓦 茨(Peter Schwa

10、rtz )。在1986年石油價格崩落前夕,殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性,因此殼牌并 沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的 石油公司和油田擴大生產(chǎn),而是在價格崩落之后,花35億美金購買了大量油田,彼得?舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了 20余年的價格優(yōu)勢。正是因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,像戴姆勒克萊斯勒、UPS蘇黎世金融服務(wù)公司(Zurich FinancialServices )等許多其他的公司也開始運用這種管理方法,但 沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此 之得心應(yīng)手。20XX年2月,美國BUSINESS.。雜志推出 了一個關(guān)于風(fēng)險管理的封面專題

11、,其中特別提到了殼牌傳奇 式的情景規(guī)劃:“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機的理解更 深刻,而石油行業(yè)里也沒有一個公司具有比荷蘭皇家/殼牌 石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長遠的眼光?!?篇三:情景規(guī)劃情景規(guī)劃情景規(guī)劃目錄隱藏? 1什么是情景規(guī)劃?2殼牌公司對情景規(guī)劃的貢獻3情景規(guī)劃的特點1 4 情景規(guī)劃的實現(xiàn)過程2 5 情景規(guī) 劃的作用6情景規(guī)劃與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建7如何進行情景規(guī)劃?8情景規(guī)劃案例分析oo 8.1情景規(guī)劃案例一:南非8.2 情景規(guī)劃案例二:聯(lián)通CDMA業(yè)務(wù)3? 9參考文獻xx什么是情景規(guī)劃?情景規(guī)劃(scenario planning )是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司

12、先設(shè)計幾種未來可能 發(fā)生的情形,接著再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可 以開展充分客觀的討論,使得戰(zhàn)略更具彈性。高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機制,讓管 理者“處變不驚”一一對突變既非陣腳大亂,也非無動于衷。 它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲,在問題沒有發(fā) 生之前,想象性地進入到可能的情景中預(yù)演,當(dāng)想象過的情 景真正出現(xiàn)時,我們將能從容和周密地加以應(yīng)對了。情景規(guī) 劃(Scenario Planning )最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后 不久,當(dāng)時是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖想象出它的 競爭對手可能會采取哪些措施

13、,然后準備相應(yīng)的戰(zhàn)略。 在20世紀60年代,蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼?卡恩(Herman Kahn),把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商 業(yè)預(yù)測工具??ǘ骱髞沓蔀槊绹敿獾奈磥韺W(xué)家。作為管理工具,情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運用它 成功地預(yù)測到發(fā)生于1973年的石油危機,才第一次為世人所重。因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,近年來,這種 管理方法的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起來, 關(guān)于這個方法的介紹在美國的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。 例如,1994年,英國政府透過“科技發(fā)展計劃” (Technology Foresight Program )針對各項產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,結(jié)合學(xué)術(shù)界、

14、產(chǎn) 業(yè)界與政府部門組成15個獨立的產(chǎn)業(yè)智囊,運用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在 20XX年的情況。xx殼牌公司對情景規(guī)劃的貢獻殼牌公司認識到,管理者需要對這些具有重大價值的情 景加以改進,以使問題表述得更加清楚明晰。情景中的情節(jié) 應(yīng)當(dāng)針對某一特定的觀眾群或事件。事實上,給情景賦予具 體的商業(yè)目的正是該公司對情景規(guī)劃貢獻的一部分。70年代,殼牌公司的計劃人員開始在凱恩的工作成果上進行進一步的研究,形成了他們自己的角本計劃方法。該方 法能夠回答兩個問題:“20到30年后我們會怎么樣? ”,“如何使人們就那些?無法想象?的事情展開共同的探討? ”。1972年,傳奇式的情景規(guī)劃大師,法國人皮埃爾瓦克

15、領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時該小組發(fā)展了一個名為“能 源危機”的情景。他們想象,一旦西方的石油公司失去對世 界石油供給的控制,將會發(fā)生什么,以及怎樣應(yīng)對。在1973年至1974年冬季OPEC(石油輸出國組織)宣布石油禁運政 策時,殼牌有良好的準備,成為惟一一家能夠抵擋這次危機 的大石油公司。從此,殼牌公司從“七姐妹(指世界七大石 油公司)中最小最丑的一個”,一躍成為世界第二大石油公 司。25種最流行的管理工具客戶關(guān)系管理全面質(zhì)量管理顧客細分外包 核心能力供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程再造知識管理使命書和企業(yè)愿景書平衡記分卡作業(yè)基礎(chǔ)管理忠誠度管理六西格瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟基準管理變革管理計劃增長戰(zhàn)略經(jīng)濟附加值

16、增值分析價格優(yōu)化模型開放市場創(chuàng)新規(guī)模定制情景設(shè)定和突發(fā)計劃海外經(jīng)營射頻識別1982年皮埃爾?瓦克退休,接任他的就是彼得xx 舒 瓦茨(PeterSchwartz )。在1986年石油價格崩落前夕,殼牌情景 規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性,因此殼牌并沒有效 仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公 司和油田擴大生產(chǎn),而是在價格崩落之后,花35億美金購買了大量油田,彼得?舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢。正是因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,像戴姆勒克萊斯勒、UPS蘇黎世金融服務(wù)公司(Zurich FinancialServices )等許多其他的公司也開始運用這種管理方法,但 沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此 之得心應(yīng)手。20XX年2月,美國BUSINESS.。雜志推出 了一個關(guān)于風(fēng)險管理的封面專題,其中特別提到了殼牌傳奇 式的情景規(guī)劃:“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機的理解更 深刻,而石油行業(yè)里也沒有一個公司具

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