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1、殼牌公司情景規(guī)劃法的故事篇一:情景規(guī)劃法的故事情景規(guī)劃法的故事情景規(guī)劃法是一種適用于在復(fù)雜的、不確定的環(huán)境中制 定發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略分析和制定方法,由美國(guó)蘭德公司開發(fā)并 進(jìn)行推廣。情景規(guī)劃法的基本原理在于通過(guò)分析對(duì)企業(yè)未來(lái) 發(fā)展造成影響的因素可能出現(xiàn)的狀態(tài)及各種狀態(tài)出現(xiàn)的可 能性,將企業(yè)未來(lái)發(fā)展環(huán)境界定在一定的范圍內(nèi),并針對(duì)未 來(lái)出現(xiàn)概率最高的發(fā)展環(huán)境確定戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略措施。很久很久以前,那時(shí)埃及還在法老的統(tǒng)治之下,在尼羅 河的上游矗立著一座神廟。尼羅河下游干躁少雨,可耕地的 多少完全要看每年尼羅河的洪水淹沒(méi)多少土地。每年春季, 神廟里的祭司都會(huì)檢查河水的顏色。如果河水清澈,那么洪 水就會(huì)來(lái)得比較

2、晚,而且很溫和,因此農(nóng)民只能種植少量的 莊稼。如果河水為藍(lán),尼羅河最強(qiáng)的洪水就會(huì)出現(xiàn),此時(shí)尼 羅河能夠提供足夠量的水滋潤(rùn)下游的盆地,因此農(nóng)民就會(huì)豐 收。最后,如果河水呈現(xiàn)黃綠色,那么今年的洪水就會(huì)來(lái)得 比較早,而且水勢(shì)過(guò)高,因此會(huì)形成水災(zāi),莊稼可能被沖毀, 此時(shí),法老可能必須儲(chǔ)備糧食以備災(zāi)荒。每年,祭司都會(huì)把水的顏色告知國(guó)王。法老通過(guò)這種方 法就知道他的國(guó)土上的收成,并據(jù)此來(lái)制定稅賦政策,據(jù)此 他也知道國(guó)家是否能夠負(fù)擔(dān)得起征服更多的土地。這種故事聽起來(lái)像是巫術(shù)。但是事實(shí)上,祭司的預(yù)測(cè)具 有非常嚴(yán)密的邏輯,而且他找到了影響莊稼收成,進(jìn)而影響 國(guó)策的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力,而且他發(fā)現(xiàn)了這些關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力的預(yù)示信

3、號(hào)一一河水的顏色,盡管這個(gè)祭司或許并不知道為什么水的 顏色會(huì)影響尼羅河洪水的大小,他或許也不知道背后的驅(qū)動(dòng) 力是影響每條河的雨型。古埃及的祭司是世界上最早的進(jìn)行情景規(guī)劃的人,因?yàn)樗麄兝斫膺M(jìn)行情景規(guī)劃的要素和關(guān)鍵是不確定性。情景規(guī)劃在殼牌的傳奇情景規(guī)劃最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久,當(dāng)時(shí)是一種軍事規(guī)劃方法。美國(guó)空軍試圖 想象出它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些措施,然后準(zhǔn)備相應(yīng)的 戰(zhàn)略。在20世紀(jì)60年代,曾經(jīng)供職于美國(guó)空軍的赫爾曼.卡恩,把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測(cè)工具???恩后來(lái)成為美國(guó)頂尖的未來(lái)學(xué)家。作為管理工具,情景規(guī)劃由于荷蘭皇家/殼牌石油運(yùn)用它成功地預(yù)測(cè)到發(fā)生于 1973年的石油

4、危機(jī),才第一次為世人所重。 當(dāng)時(shí)傳奇式的情 景規(guī)劃大師,法國(guó)人皮埃爾.瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。 1972年該小組發(fā)展了一個(gè)名為“能源危機(jī)”的情景,他們想 象,一旦西方的石油公司失去對(duì)世界石油供給的控制,將會(huì) 發(fā)生什么,以及怎樣應(yīng)對(duì)。在1973年至1974年冬季 OPEC宣布石油禁運(yùn)政策時(shí),殼牌有良好的準(zhǔn)備,成為惟一一家能 夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。從此,殼牌公司從“七姐妹中最小最丑的一個(gè)”,一躍成為世界第二大石油公司1982年皮埃爾.瓦克退休,接任他的就是彼得.舒瓦茨。 在1986年石油價(jià)格崩落前夕,殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù) 先指出了這種可能性,因此殼牌并沒(méi)有效仿其他的各大石油 公司在價(jià)

5、格崩潰之前收購(gòu)其他的石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn), 而是在價(jià)格崩落之后,花 35億美金購(gòu)買了大量油田,彼得. 舒瓦茨說(shuō)這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。正是因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,像戴姆勒克萊斯 勒、UPS蘇黎世金融服務(wù)公司等許多其他的公司也開始運(yùn) 用這種管理方法,但沒(méi)有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這 個(gè)方法運(yùn)用得如此之得心應(yīng)手。 今年2月,美國(guó)BUSINESS?.。 雜志推出了一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的封面專題,其中特別提到了 殼牌傳奇式的情景規(guī)劃:“沒(méi)有一個(gè)行業(yè)比石油行業(yè)對(duì)危機(jī) 的理解更深刻,而石油行業(yè)里也沒(méi)有一個(gè)公司具有比荷蘭皇 家/殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光?!?篇二

6、:殼牌的情境規(guī)劃管理什么是情景規(guī)劃?情景規(guī)劃(scenario planning )是理清撲朔迷離的未 來(lái)的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計(jì)幾種未來(lái)可能 發(fā)生的情形,接著再去想像會(huì)有哪些出人意料的事發(fā)生。這 種分析方法使你可以開展充分客觀的討論,使得戰(zhàn)略更具彈 性。咼明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的 多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機(jī)制,讓 管理者“處變不驚”一一對(duì)突變既非陣腳大亂,也非無(wú)動(dòng)于 衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲,在問(wèn)題沒(méi) 有發(fā)生之前,想象性地進(jìn)入到可能的情景中預(yù)演,當(dāng)想象過(guò) 的情景真正出現(xiàn)時(shí),我們將能從容和周密地加以應(yīng)對(duì)了。情景規(guī)劃(Scen

7、ario Planning )最早出現(xiàn)在第二次 世界大戰(zhàn)之后不久,當(dāng)時(shí)是一種軍事規(guī)劃方法。美國(guó)空軍試 圖想象出它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些措施,然后準(zhǔn)備相應(yīng) 的戰(zhàn)略。在20世紀(jì)60年代,蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國(guó)空 軍的赫爾曼?卡恩(Herman Kahn),把這種軍事規(guī)劃方法提 煉成為一種商業(yè)預(yù)測(cè)工具??ǘ骱髞?lái)成為美國(guó)頂尖的未來(lái)學(xué) 家。作為管理工具,情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運(yùn)用它 成功地預(yù)測(cè)到發(fā)生于1973年的石油危機(jī),才第一次為世人所重。因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,近年來(lái),這 種管理方法的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起 來(lái),關(guān)于這個(gè)方法的介紹在美國(guó)的主流商業(yè)媒體上也頻頻出

8、現(xiàn)。例如,1994年,英國(guó)政府透過(guò)“科技發(fā)展計(jì)劃(Technology Foresight Program )針對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,結(jié) 合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)智囊,運(yùn)用“情境規(guī)劃”分析來(lái)規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在20XX年的情況。xx殼牌公司對(duì)情景規(guī)劃的貢獻(xiàn)殼牌公司認(rèn)識(shí)到,管理者需要對(duì)這些具有重大價(jià)值的情 景加以改進(jìn),以使問(wèn)題表述得更加清楚明晰。情景中的情節(jié) 應(yīng)當(dāng)針對(duì)某一特定的觀眾群或事件。事實(shí)上,給情景賦予具 體的商業(yè)目的正是該公司對(duì)情景規(guī)劃貢獻(xiàn)的一部分。70年代,殼牌公司的計(jì)劃人員開始在凱恩的工作成果 上進(jìn)行進(jìn)一步的研究,形成了他們自己的角本計(jì)劃方法。該 方法能夠回答兩個(gè)問(wèn)題:“ 2

9、0到30年后我們會(huì)怎么樣?”“如何使人們就那些無(wú)法想象的事情展開共同的探討? ”。1972年,傳奇式的情景規(guī)劃大師,法國(guó)人皮埃爾瓦 克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時(shí)該小組發(fā)展了一個(gè)名為“能源危機(jī)”的情景。他們想象,一旦西方的石油公司失去 對(duì)世界石油供給的控制,將會(huì)發(fā)生什么,以及怎樣應(yīng)對(duì)。在 1973年至1974年冬季OPEC(石油輸出國(guó)組織)宣布石油禁 運(yùn)政策時(shí),殼牌有良好的準(zhǔn)備,成為惟一一家能夠抵擋這次 危機(jī)的大石油公司。從此,殼牌公司從“七姐妹(指世界七 大石油公司)中最小最丑的一個(gè)”,一躍成為世界第二大石 油公司。1982年皮埃爾?瓦克退休,接任他的就是彼得舒瓦 茨(Peter Schwa

10、rtz )。在1986年石油價(jià)格崩落前夕,殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性,因此殼牌并 沒(méi)有效仿其他的各大石油公司在價(jià)格崩潰之前收購(gòu)其他的 石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn),而是在價(jià)格崩落之后,花35億美金購(gòu)買了大量油田,彼得?舒瓦茨說(shuō)這一舉措為殼牌鎖定了 20余年的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。正是因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,像戴姆勒克萊斯勒、UPS蘇黎世金融服務(wù)公司(Zurich FinancialServices )等許多其他的公司也開始運(yùn)用這種管理方法,但 沒(méi)有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個(gè)方法運(yùn)用得如此 之得心應(yīng)手。20XX年2月,美國(guó)BUSINESS.。雜志推出 了一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的封面專題

11、,其中特別提到了殼牌傳奇 式的情景規(guī)劃:“沒(méi)有一個(gè)行業(yè)比石油行業(yè)對(duì)危機(jī)的理解更 深刻,而石油行業(yè)里也沒(méi)有一個(gè)公司具有比荷蘭皇家/殼牌 石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。” 篇三:情景規(guī)劃情景規(guī)劃情景規(guī)劃目錄隱藏? 1什么是情景規(guī)劃?2殼牌公司對(duì)情景規(guī)劃的貢獻(xiàn)3情景規(guī)劃的特點(diǎn)1 4 情景規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)過(guò)程2 5 情景規(guī) 劃的作用6情景規(guī)劃與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建7如何進(jìn)行情景規(guī)劃?8情景規(guī)劃案例分析oo 8.1情景規(guī)劃案例一:南非8.2 情景規(guī)劃案例二:聯(lián)通CDMA業(yè)務(wù)3? 9參考文獻(xiàn)xx什么是情景規(guī)劃?情景規(guī)劃(scenario planning )是理清撲朔迷離的未來(lái)的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司

12、先設(shè)計(jì)幾種未來(lái)可能 發(fā)生的情形,接著再去想像會(huì)有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可 以開展充分客觀的討論,使得戰(zhàn)略更具彈性。高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機(jī)制,讓管 理者“處變不驚”一一對(duì)突變既非陣腳大亂,也非無(wú)動(dòng)于衷。 它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲,在問(wèn)題沒(méi)有發(fā) 生之前,想象性地進(jìn)入到可能的情景中預(yù)演,當(dāng)想象過(guò)的情 景真正出現(xiàn)時(shí),我們將能從容和周密地加以應(yīng)對(duì)了。情景規(guī) 劃(Scenario Planning )最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后 不久,當(dāng)時(shí)是一種軍事規(guī)劃方法。美國(guó)空軍試圖想象出它的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些措施

13、,然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn)略。 在20世紀(jì)60年代,蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國(guó)空軍的赫爾曼?卡恩(Herman Kahn),把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商 業(yè)預(yù)測(cè)工具??ǘ骱髞?lái)成為美國(guó)頂尖的未來(lái)學(xué)家。作為管理工具,情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運(yùn)用它 成功地預(yù)測(cè)到發(fā)生于1973年的石油危機(jī),才第一次為世人所重。因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,近年來(lái),這種 管理方法的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起來(lái), 關(guān)于這個(gè)方法的介紹在美國(guó)的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。 例如,1994年,英國(guó)政府透過(guò)“科技發(fā)展計(jì)劃” (Technology Foresight Program )針對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,結(jié)合學(xué)術(shù)界、

14、產(chǎn) 業(yè)界與政府部門組成15個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)智囊,運(yùn)用“情境規(guī)劃”分析來(lái)規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在 20XX年的情況。xx殼牌公司對(duì)情景規(guī)劃的貢獻(xiàn)殼牌公司認(rèn)識(shí)到,管理者需要對(duì)這些具有重大價(jià)值的情 景加以改進(jìn),以使問(wèn)題表述得更加清楚明晰。情景中的情節(jié) 應(yīng)當(dāng)針對(duì)某一特定的觀眾群或事件。事實(shí)上,給情景賦予具 體的商業(yè)目的正是該公司對(duì)情景規(guī)劃貢獻(xiàn)的一部分。70年代,殼牌公司的計(jì)劃人員開始在凱恩的工作成果上進(jìn)行進(jìn)一步的研究,形成了他們自己的角本計(jì)劃方法。該方 法能夠回答兩個(gè)問(wèn)題:“20到30年后我們會(huì)怎么樣? ”,“如何使人們就那些?無(wú)法想象?的事情展開共同的探討? ”。1972年,傳奇式的情景規(guī)劃大師,法國(guó)人皮埃爾瓦克

15、領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時(shí)該小組發(fā)展了一個(gè)名為“能 源危機(jī)”的情景。他們想象,一旦西方的石油公司失去對(duì)世 界石油供給的控制,將會(huì)發(fā)生什么,以及怎樣應(yīng)對(duì)。在1973年至1974年冬季OPEC(石油輸出國(guó)組織)宣布石油禁運(yùn)政 策時(shí),殼牌有良好的準(zhǔn)備,成為惟一一家能夠抵擋這次危機(jī) 的大石油公司。從此,殼牌公司從“七姐妹(指世界七大石 油公司)中最小最丑的一個(gè)”,一躍成為世界第二大石油公 司。25種最流行的管理工具客戶關(guān)系管理全面質(zhì)量管理顧客細(xì)分外包 核心能力供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程再造知識(shí)管理使命書和企業(yè)愿景書平衡記分卡作業(yè)基礎(chǔ)管理忠誠(chéng)度管理六西格瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟基準(zhǔn)管理變革管理計(jì)劃增長(zhǎng)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)附加值

16、增值分析價(jià)格優(yōu)化模型開放市場(chǎng)創(chuàng)新規(guī)模定制情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃海外經(jīng)營(yíng)射頻識(shí)別1982年皮埃爾?瓦克退休,接任他的就是彼得xx 舒 瓦茨(PeterSchwartz )。在1986年石油價(jià)格崩落前夕,殼牌情景 規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性,因此殼牌并沒(méi)有效 仿其他的各大石油公司在價(jià)格崩潰之前收購(gòu)其他的石油公 司和油田擴(kuò)大生產(chǎn),而是在價(jià)格崩落之后,花35億美金購(gòu)買了大量油田,彼得?舒瓦茨說(shuō)這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。正是因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功,像戴姆勒克萊斯勒、UPS蘇黎世金融服務(wù)公司(Zurich FinancialServices )等許多其他的公司也開始運(yùn)用這種管理方法,但 沒(méi)有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個(gè)方法運(yùn)用得如此 之得心應(yīng)手。20XX年2月,美國(guó)BUSINESS.。雜志推出 了一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的封面專題,其中特別提到了殼牌傳奇 式的情景規(guī)劃:“沒(méi)有一個(gè)行業(yè)比石油行業(yè)對(duì)危機(jī)的理解更 深刻,而石油行業(yè)里也沒(méi)有一個(gè)公司具

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