【案例】豐田汽車成本管理案例

1、現(xiàn)代物流學(xué)課程案例研討合 肥 學(xué) 院 管 理 系12級治理系工商治理案例題目豐田汽車物流成本治理案例分析系別專業(yè)班級小組組長小組成員成 績完成時間： 2021 年 12月 25日6 /6一、簡介：豐田汽車物流成本治理案例分析豐田汽車公司，簡稱 “豐田 ”，創(chuàng)始人為 豐田喜一郎， 是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市 和東京都文京區(qū)的 汽車工業(yè) 制造公司，前身為日本 大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財閥； 豐田是世界十大汽車工業(yè) 公司之一，日本最大的汽車公司， 創(chuàng)立于 1933 年；豐田汽車隸屬于豐田財團(tuán)；豐田財團(tuán)是以豐田佐吉創(chuàng)立的豐田自動織機為母體進(jìn)展起來的巨大企業(yè)集團(tuán)，2006 年僅豐田汽車的關(guān)聯(lián)結(jié)算

2、收入就達(dá) 210369 億日元，營業(yè)額 20873 億日元，凈利潤 13721 億日元；截至 2007年 11 月，員工總數(shù)達(dá)到 30.9 萬人， 員工總數(shù)達(dá)到 317,716 人；豐田財團(tuán)旗下?lián)碛?5 家世界 500 強企業(yè)，分別是豐田汽車、 豐田自動織機、豐田通商、 愛信精機、日本電裝；十幾家財團(tuán)一級企業(yè)均是世界知名企業(yè)， 產(chǎn)業(yè)鏈掩蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的全部環(huán)節(jié)； 然而豐田汽車能有今日的成就與豐田汽車物流成本治理是不行割的；同方環(huán)球（天津）物流有限公司（ tong fang global tianjin logisticsco., ltd. 縮寫是 tfgl）是由中國第一汽車集團(tuán)

3、公司（以下簡稱一汽） 、廣州汽車集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱廣汽） 、豐田汽車株式會社（以下簡稱豐田）三方共同合資組建的， 注冊資本金是 500萬美金，于2007年7月在天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)注冊，同年 10月正式開頭營業(yè)； tfgl 將為一汽與豐田、廣汽與豐田的合資事業(yè)體及豐田在中國的全資事業(yè)體供應(yīng)一流的物流服務(wù)為目的，以實現(xiàn)正確物流品質(zhì)、最低物流成本為目標(biāo)，集合一汽、廣汽及豐田長期積存的物流技術(shù)，利用豐 田的先進(jìn)治理方式和信息化治理方法，搭建具有國際先進(jìn)水平的物流治理平臺， 努力將 tfgl 建設(shè)成為中國汽車行業(yè)一流的物流公司；主要經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容：負(fù)責(zé)豐田在中國合資及全資事業(yè)體的物流治理、 物流企

4、劃、 物流業(yè)務(wù)詢問等， 業(yè)務(wù)涵蓋商品車（在中國生產(chǎn)的豐田品牌車及進(jìn)口車） 、生產(chǎn)用零部件、 售后服務(wù)備件；tfgl 將一汽集團(tuán)、廣汽集團(tuán)與豐田相關(guān)事業(yè)體及經(jīng)營下的整車、生產(chǎn)零件、備件的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行一元化治理， 致力于實現(xiàn)高效環(huán)保的高品質(zhì)物流； 對于作為客戶的事業(yè)體與物流合作伙伴， tfgl 致力于提高物流業(yè)務(wù)相關(guān)的安全、品質(zhì)、交貨期、成本的綜合表現(xiàn)； 憑借一汽集團(tuán)、 廣汽集團(tuán)和豐田汽車三方長期以來積存的物流專業(yè)學(xué)問、 依靠運算機網(wǎng)絡(luò)實施物流系統(tǒng)導(dǎo)入與物流技術(shù)指導(dǎo)、支援等業(yè)務(wù)；2007年10月成立的同方環(huán)球物流有限公司， 作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包括者， 全面治理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈涉及的生產(chǎn)

5、零部件、整車和售后零件等廠外物流；作為第三方物流公司， tfgl在確保物流品質(zhì)、幫忙豐田有效掌握物流成本方面擁有一套完善的治理機制；二、豐田汽車物流成本掌握的主要做法1. 成本企劃每當(dāng)顯現(xiàn)新類型的物流線路或進(jìn)行物流戰(zhàn)略調(diào)整時，前期的企劃往往是今后物流成本掌握的關(guān)鍵； 企劃方案需要全面明白企業(yè)物流量、 物流模式、包裝形狀、供應(yīng)商分布、 物流大致成本等各方面的信息， 此外， 仍要考慮到企業(yè)和供應(yīng)商的稼動差、企業(yè)的裝卸貨和場內(nèi)面積等物流限制條件；tfgl在前期企劃中遵守以下原就：(1) 自始至終采用詳實可信的數(shù)據(jù)；(2) 在綜合分析評判后，分別制定一種或幾種可行方案，并舉薦最優(yōu)的方式(3) 各 方

6、案最 終 都 歸 結(jié) 反 映 為 成 本數(shù) 據(jù) ；(4) 向 企 業(yè) 說 明 各 方 案 的 優(yōu) 劣 ， 并 尊 重 企 業(yè) 的 選 擇 ；2. 原單位管理原單位治理是豐口物流治理的一大特色，也是豐田外物流成本掌握的基礎(chǔ)； 豐田把構(gòu)成物流的成本因素進(jìn)行分解，并把這些因素分為兩類， 一類是固定不變 如車輛投資、 人工 或相對穩(wěn)固 如燃油價格 的項目， 豐田稱之為原單位； 另一類是隨著月度線路調(diào)整而發(fā)生變動 如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機數(shù)量等 的項目；稱之為月度變動信息；為了使原單位保持合理性及競爭優(yōu)勢，原單位的治理遵循以下原就：(1) 所有的原單位一律通過招標(biāo)產(chǎn)生在企劃方案的基礎(chǔ)上， tfgl

7、向 tps合格的物流承運商進(jìn)行招標(biāo)；把物流穩(wěn)定期的物流量、 車輛投入、 行駛距離等月度基本信息告知承運商， 并供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)版的報價書進(jìn)行原單位詢價；由于招標(biāo)是特別耗時費勁的工作， 因此只是在新類型的物流需求顯現(xiàn)時才會進(jìn)行原單位招標(biāo)， 假如是同一區(qū)域由于物流點增加導(dǎo)致的線路調(diào)整，原就上沿用既有的物流原單位；(2) 定期調(diào)整考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大， tfgl 會定期 4 次年 依據(jù)官方公布的燃油價格對變動金額予以反映；對于車船稅、養(yǎng)路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調(diào)整；(3) 合理的利潤空間原單位項目中的 “治理費” 是承運商的利潤

8、來源； 合理的治理費是運輸品質(zhì)的基本保證， tfgl會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及治理 的 改 善 來 增 加 盈 利 ； 并 消 化 人 工 等 成 本 的 上 升 ；3、月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài)隨著各物流點的月度間物流量的變動， 區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會發(fā)生變動； tfgl會依據(jù)企業(yè)供應(yīng)的物流方案、上月的積載率狀況以及成本kpl 分析得出的改善點，調(diào)整月度變動信息，以維護(hù)最低的物流成本；4、成本kpi導(dǎo)向改善kpi企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo) kpi ： key performance indicator可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)；

9、建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效治理的關(guān)鍵； 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效方案的重要組成部分；關(guān)鍵績效指標(biāo)法 key performance indicator，kpi ，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)， 把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法， 在肯定程度上可以說是目標(biāo)治理法與帕累托定律的有效結(jié)合； 關(guān)鍵指標(biāo)必需符合 smart原就： 詳細(xì)性（specific）、衡量性 measurable、可達(dá) 性 attainable、現(xiàn) 實性 realistictime-based ）對于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時率等物

10、流指標(biāo)，、時 限性tfgl建立了kpi 體系進(jìn)行監(jiān)控，并向豐田進(jìn)行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數(shù)據(jù)；其中成本 kpi 主要包括： rmb臺 臺：指豐田生產(chǎn)的汽車發(fā)動機臺數(shù) 、rmb km*m3、rmb趟等項目；通過成本 kpi 治理，不僅便于進(jìn)行縱向、橫向比較，也為物 流 的改善提 供 了 最直觀的 依 據(jù)；5、tfgl協(xié)同效應(yīng)降低物流費用作為一個平臺，治理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)和諧的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費用；例如，統(tǒng)一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，削減運行 車輛的投入， 從而達(dá)到降低費用的目的； 在共同

11、物流的費用分擔(dān)上， 各企業(yè)依據(jù)物流量的比率支付物流費；在詳細(xì)物流操作中，tfgl主要從兩個方面實現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點和終點的對流物流；三、豐田汽車物流成本掌握的基本思想的表達(dá)以上措施說明，豐田汽車物流成本掌握的基本思想是使物流成本構(gòu)成明細(xì)化、數(shù)據(jù)化，通過治理和調(diào)整各明細(xì)項目的變動來掌握整體物流費用；雖然 tfgl 治理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較， 但其通過成本企劃、 精細(xì)的原單位治理、成本 kpi 導(dǎo)向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、 科學(xué)化的物流成本掌握， 對即將或正在進(jìn)行物流外包的企業(yè)具有肯定的借鑒意義；四、啟示豐田汽車物流成本治理的勝利案例給我

12、國汽車行業(yè)的進(jìn)展帶來了許多啟示，我國的汽車行業(yè)經(jīng)受了爆發(fā)式的增長階段， 目前也代替美國成為世界上最大的汽車銷售國，我國的汽車銷售產(chǎn)量也特別的多， 超過了美國和日本的銷售總和， 但是我國汽車的進(jìn)展速度雖然也在增長但是開頭逐步放緩，汽車市場的消費也由人們的感性消費轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇韵M； 我國汽車行業(yè)進(jìn)展的現(xiàn)狀雖然總的來說是不錯的，但是其中仍存在著不少的問題， 像是我國居民存在著一些盲目消費現(xiàn)象， 盲目的去購買車輛， 沒有充分的考慮到自身的需求問題， 仍有就是對我國汽車行業(yè)沒有一個很好的規(guī)劃， 特別是物流成本治理方面的問題， 假如沒有得到好好的解決，可能將對將來我國汽車行業(yè)更好的進(jìn)展帶來一系列不好的影響；

13、我國汽車行業(yè)的物流成本比較高， 我國汽車行業(yè)的物流成本截至 2021年起，運輸成本占了相當(dāng)大的部分，接近于汽車物流成本的一半，其次是治理成本，占到18.9%，由此可知，汽車行業(yè)的物流成本以運輸成本和治理成本為主，倉儲成本、 配送成本等相對來說占了一小部分； 所以，我國的物流成本治理仍是存在許多不合理的現(xiàn)象的，為了增加企業(yè)的整體競爭力， 我國必需查找更好的進(jìn)展發(fā)生來進(jìn)一步縮減物流成本，特別是運輸物流成本和治理成本； 我國物流費用率與發(fā)達(dá)國家仍有很大的差距；據(jù)資料顯示， 2021年日本的物流費用率為 2.97%，而我國汽車行業(yè)的物流費用率為 9%1 ，相對于日原來說，我國汽車行業(yè)的物流費用率是相當(dāng)

14、高的， 需要我們降低物流成本費用； 我國汽車行業(yè)對物流方面熟悉不足而且也沒有足夠的重視；我國汽車行業(yè)雖然在快速的進(jìn)展， 但是在物流治理方面沒達(dá)到更多的熟悉，雖然說在汽車行業(yè)迅猛進(jìn)展的趨勢下，各個汽車企業(yè)在努力的查找自身進(jìn)展的出路， 開頭熟悉到自身的物流成本治理，但是沒有進(jìn)行深化明白， 也沒有進(jìn)行系統(tǒng)化的討論；我國汽車行業(yè)對物流設(shè)施建設(shè)比較盲目，沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃； 我國汽車行業(yè)物流設(shè)施的建設(shè)缺少統(tǒng)一的規(guī)劃，有的地方成堆建設(shè)，供大于求， 有些地方就缺少，這樣使用起來有些地方不便利，有些地方簡單造成鋪張；然而，豐田公司的汽車物流實行 jit 準(zhǔn)時制的生產(chǎn)物流， 提倡零庫存， 他們能夠隨著反饋客戶的訂購信息， 使生產(chǎn)和銷售并行， 這樣就大大的削減了庫存成本，總體節(jié)約了物流成本； 而且豐田實行準(zhǔn)時制， 仍進(jìn)一步的提高了物品的流通速