現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件

1、現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件現(xiàn)金流管理的技術(shù)和策略現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件講解提綱引言引言企業(yè)生命周期現(xiàn)金流量特征企業(yè)生命周期現(xiàn)金流量特征系統(tǒng)科學(xué)的現(xiàn)金流量管理要求系統(tǒng)科學(xué)的現(xiàn)金流量管理要求企業(yè)現(xiàn)金流管理的典范企業(yè)現(xiàn)金流管理的典范現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言現(xiàn)金流的重要性v “現(xiàn)金是企業(yè)所有資產(chǎn)中質(zhì)量最高的資產(chǎn)”。v 血常規(guī)檢查人的身體健康狀況v 與現(xiàn)金流相關(guān)的一些指標(biāo)企業(yè)的運作是否正常。v 收益表企業(yè)財務(wù)健康情況v 現(xiàn)金流分析企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中資源如何流動，如哪些產(chǎn)品線、客戶關(guān)系或銷售商績效最佳；哪項業(yè)務(wù)能產(chǎn)生現(xiàn)金而不是消耗資金等。現(xiàn)金流量

2、管理的技術(shù)和策略課件引言現(xiàn)金流的重要性v 然而，在企業(yè)管理實踐中，現(xiàn)金流所受到的關(guān)注程度遠不能與它的重要性相匹配。v “冬天來了，我們需要找到棉衣。”這是很多企業(yè)從去年下半年開始敲響的警鐘。“棉衣”是指要增加現(xiàn)金流。很多企業(yè)的老板和高層都說在金融海嘯下“現(xiàn)金為王”，沒有現(xiàn)金流的企業(yè)是肯定會倒掉的?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言現(xiàn)金流的重要性v 全球金融危機堵塞了信貸來源，這讓現(xiàn)金流管理成為一項戰(zhàn)略性工作。營運現(xiàn)金流較弱的公司，很難從外部籌措資金，一些企業(yè)很不幸地面臨這樣一個尷尬局面：在營運現(xiàn)金流最難產(chǎn)生的時候，它們卻比以前更加依賴于營運現(xiàn)金流。v 美國通用汽車和克萊斯勒遭遇的命運就是最好的例

3、證?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言-美國通用汽車破產(chǎn)病理診斷v “百年老店”美國第一大汽車廠商通用汽車公司2009年6月1日申請破產(chǎn)保護。 顛覆了“大而不倒”的神話。v 病理診斷：v 金融危機來襲v 消費者購車支出下降v 企業(yè)運營成本較高 v 產(chǎn)業(yè)競爭 v 政策引導(dǎo) v 社會消費模式* v 多元化戰(zhàn)略失誤v 產(chǎn)能過度擴張*v 忽視節(jié)能產(chǎn)品研發(fā)v 過度金融化 *現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言-通用汽車破產(chǎn)簡析v 過度金融化、從社會消費模式和產(chǎn)能過度擴張分析v 通用在經(jīng)營上的過度金融化首先體現(xiàn)在其主營業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)失衡上。v 公司的利潤表上難以判斷通用到底是家銀行還是制造企業(yè)，因為在金融危機發(fā)生

4、之前的數(shù)年里，通用主營業(yè)務(wù)收入主要來自于其下屬的汽車金融服務(wù)公司，而非汽車產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售部門。以2006年為例，通用在汽車部門持續(xù)虧損的情況下實現(xiàn)盈利，原因是其金融服務(wù)公司盈利29億美元，從而掩蓋了實體生產(chǎn)部門的虧損。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言-通用汽車破產(chǎn)簡析v 在金融服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新方面，通用汽車走在產(chǎn)業(yè)的前列。例如， 2005年7月，通用決定將下屬通用金融服務(wù)公司總價值550億美元的汽車貸款合同打包出售給美洲銀行，這筆交易為通用帶來了可觀的流動資金和利潤。自此，通用加快了從“售車-貸款-保留貸款”向“售車-貸款-銷售貸款”的車貸模式的轉(zhuǎn)變。通用逐漸偏離其制造業(yè)主營業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金流量管理的

5、技術(shù)和策略課件引言-通用汽車破產(chǎn)簡析v 長期利潤來源偏離其主營業(yè)務(wù)埋下的隱患：v 其一，使企業(yè)蘊藏著巨大的金融風(fēng)險。v 理由是貸款違約風(fēng)險壓力減輕之后，企業(yè)為提高銷量融資放貸的激勵增強，車貸存量將迅速增加。僅2005年通用車貸融資造成的負債就高達1900多億美元，一旦信貸緊縮，巨額負債隨時都可能成為絞死通用的繩索，其機理類似于房地產(chǎn)次級債危機。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言-通用汽車破產(chǎn)簡析v 其二，波及到汽車部門的實際生產(chǎn)。v 由于總體盈利掩蓋了實體部門的持續(xù)虧損，導(dǎo)致：v （1）改進工藝壓低成本的激勵不足；v （2）助長了汽車企業(yè)在實體產(chǎn)品創(chuàng)新上的松懈；（3）錯過了與本田、日產(chǎn)等企業(yè)在傳

6、統(tǒng)動力系統(tǒng)上齊頭并進的機會；v （4）錯過了與豐田在新能源汽車一起發(fā)展的機會?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言-通用汽車破產(chǎn)簡析v 通用在經(jīng)營上的過度金融化還體現(xiàn)在對汽車消費的過度支撐上。v 低成本便利的車貸方式使得購車門檻一降再降，買不起車的買了車，有了一輛車要買第二輛，買了經(jīng)濟車要買豪華車，特別是零首付、零利率的融資政策更是把未來的消費需求貼現(xiàn)到當(dāng)前，導(dǎo)致：v （1）夸大了當(dāng)前市場的實際需求；v （2）汽車產(chǎn)能的急速擴張；v （3）產(chǎn)能過剩，過剩的產(chǎn)能成為企業(yè)沉重的負擔(dān)?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言-通用汽車破產(chǎn)簡析v 據(jù)通用汽車提交給美國紐約底特律南區(qū)破產(chǎn)法院的資產(chǎn)報告顯示，通用汽車

7、總資產(chǎn)為823億美元，總債務(wù)為1728億美元。這份資產(chǎn)報告充分揭示了通用汽車的窘境，負債率高達負債率高達210%，通用汽車顯然無力回天。v 資料來源：中國經(jīng)濟網(wǎng)，2009年6月3日現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言金融危機逆境中成長的企業(yè)v 相反，積極管理現(xiàn)金和流動性的公司，即使是在經(jīng)濟動蕩的環(huán)境中也能獲得良好的績效增長。v 如東風(fēng)日產(chǎn)、創(chuàng)維、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件東風(fēng)日產(chǎn)v 相對于底特律的汽車巨頭們不得不為現(xiàn)金流危機奔走求助，甚至紛紛尋求轉(zhuǎn)讓旗下品牌的壯士斷腕，中國汽車企業(yè)所面對的困難簡直不值一提。盡管在2008年，產(chǎn)銷量排在國內(nèi)前十位的汽車企業(yè)只有一家完成了原定的銷售任務(wù)

8、，但是相比歐美、日本等市場上的哀鴻遍野，中國的汽車企業(yè)度過的簡直就是幸福時光。v 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車就是那家完成了年銷售目標(biāo)的汽車企業(yè)。金融危機帶來的寒意正濃，公司副總經(jīng)理任勇卻帶著手下愛將和他們的奇駿車，拋開手頭的業(yè)務(wù)近一個月時間，隨科考隊踏上南極之旅。（瀟灑）現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件東風(fēng)日產(chǎn)v 外圍的現(xiàn)金流壓力外圍的現(xiàn)金流壓力 v 2008年，東風(fēng)日產(chǎn)的日方母公司日產(chǎn)汽車虧損達28.9億美元。這一形勢，迫使素有“成本殺手”之稱的日產(chǎn)汽車總裁卡洛斯戈恩（同時也是法國雷諾汽車的總裁）不得不宣布對日產(chǎn)裁員2萬人，占到了其全球員工總數(shù)的9%。 另一方面，東風(fēng)日產(chǎn)的中方母公司東風(fēng)汽車也表示，基于金融

9、危機對中國汽車市場帶來的不利影響，出于“保持充沛的現(xiàn)金流”的考慮，東風(fēng)汽車將縮減2009年的投資金額，對一些“負贏的項目”做出投資縮減。 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件沃爾瑪v 沃爾瑪在用更為強勁的手段，通過資源整合以搶奪更大的市場空間。為獲取現(xiàn)金，沃爾瑪縮減開支，停止股票回購計劃，削減庫存，將開設(shè)新店的現(xiàn)金轉(zhuǎn)到已有店面的改造中來。這種現(xiàn)金流管理原則使得企業(yè)的運營更加有效，讓沃爾瑪能夠持續(xù)降價，卻不損害自身利益。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件沃爾瑪v經(jīng)濟大蕭條下，沃爾瑪正同時經(jīng)濟大蕭條下，沃爾瑪正同時做花錢和省錢的事情，一方面做花錢和省錢的事情，一方面它大肆削減員工分紅計劃，另它大肆削減員工分紅計

10、劃，另一方面，它飛速地增加在中國一方面，它飛速地增加在中國二三線城市的開店數(shù)量。為什二三線城市的開店數(shù)量。為什么沃爾瑪采取這樣的經(jīng)濟危機么沃爾瑪采取這樣的經(jīng)濟危機應(yīng)對策略？這是否會造成戰(zhàn)略應(yīng)對策略？這是否會造成戰(zhàn)略上的矛盾沖突？上的矛盾沖突？v現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件沃爾瑪v 沃爾瑪仍然在消減現(xiàn)金流開支，它開店的沃爾瑪仍然在消減現(xiàn)金流開支，它開店的速度與過去幾年相比有明顯的減緩趨勢。速度與過去幾年相比有明顯的減緩趨勢。并且，它正在針對現(xiàn)有的店鋪翻新，以轉(zhuǎn)并且，它正在針對現(xiàn)有的店鋪翻新，以轉(zhuǎn)換其現(xiàn)有的投資組合。目前，來自已有店換其現(xiàn)有的投資組合。目前，來自已有店鋪的銷售數(shù)量增長為沃爾瑪帶來了

11、每美元鋪的銷售數(shù)量增長為沃爾瑪帶來了每美元資本的更高利潤。資本的更高利潤。v 可以預(yù)見到在不久的將來，沃爾瑪仍將有可以預(yù)見到在不久的將來，沃爾瑪仍將有能力通過改善現(xiàn)金流及投資回報來加強其能力通過改善現(xiàn)金流及投資回報來加強其店鋪銷售與消費者的忠誠度，而它的競爭店鋪銷售與消費者的忠誠度，而它的競爭對手在經(jīng)濟動蕩中正在被迫撤退并收縮戰(zhàn)對手在經(jīng)濟動蕩中正在被迫撤退并收縮戰(zhàn)線。線。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件沃爾瑪v 沃爾瑪?shù)某壌筚u場被證明是一種強大的沃爾瑪?shù)某壌筚u場被證明是一種強大的具有豐厚利潤的盈利零售模式。經(jīng)濟風(fēng)暴具有豐厚利潤的盈利零售模式。經(jīng)濟風(fēng)暴降臨時，所有的企業(yè)都會緊盯現(xiàn)金流和流降臨時，

12、所有的企業(yè)都會緊盯現(xiàn)金流和流動資金，以此維持穩(wěn)定。擁有雄厚的財務(wù)動資金，以此維持穩(wěn)定。擁有雄厚的財務(wù)基礎(chǔ)和豐沛的現(xiàn)金流的企業(yè)，往往會堅持基礎(chǔ)和豐沛的現(xiàn)金流的企業(yè)，往往會堅持對客戶需求進行投資。這種做法將有助于對客戶需求進行投資。這種做法將有助于維系客戶，吞噬弱勢競爭者的銷售和盈利維系客戶，吞噬弱勢競爭者的銷售和盈利空間?？臻g。v 沃爾瑪?shù)慕艹鲈谟谒靡惶捉M合拳來應(yīng)對沃爾瑪?shù)慕艹鲈谟谒靡惶捉M合拳來應(yīng)對整個風(fēng)暴襲擊。而穩(wěn)定的現(xiàn)金流是基礎(chǔ)。整個風(fēng)暴襲擊。而穩(wěn)定的現(xiàn)金流是基礎(chǔ)。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件創(chuàng)維v創(chuàng)維在“棉衣”上做足功夫。一向奉行穩(wěn)健財務(wù)政策的創(chuàng)維采取了基于現(xiàn)金流入的反向營銷策略：以規(guī)

13、模為主、以效率為輔。當(dāng)別人在收縮，創(chuàng)維反其道而行之，以擴大市場規(guī)模為主要導(dǎo)向，將效益放在一個更為次要的位置上。 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件創(chuàng)維v 不以效益為先并不是說不重視現(xiàn)金流，相反，基于現(xiàn)金流入的反向營銷策略正是充分重視現(xiàn)金流的結(jié)果。v 基于現(xiàn)金流入的反向營銷策略意思是賣出產(chǎn)品時現(xiàn)金是正流入還是流出，如果是正流入就賣，即使凈流入一分錢也要賣。v 在產(chǎn)品定價時將生產(chǎn)加工費用和企業(yè)的管理費用都加進去，這是在市場好時的通常做法。但是在市場形勢不好時，創(chuàng)維唯一的判斷標(biāo)準，就是凈現(xiàn)金流入為正。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件創(chuàng)維v 2004年創(chuàng)維的老板黃宏生入獄，如果沒有穩(wěn)健的財務(wù)政策做基礎(chǔ)，企業(yè)根本

14、無法生存下來。v 當(dāng)年創(chuàng)維在3天內(nèi)就拿出了5億元資金歸還香港匯豐銀行的貸款，如果當(dāng)時手頭上拿不出這筆錢，創(chuàng)維肯定就會被現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈所逼死?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件規(guī)避金融危機通常的做法v 首先，削減成本費用，尤其是大宗的廣告和推廣費用；v 其次，對產(chǎn)業(yè)鏈下游給出新的政策，如過去給下游1000萬元的信用額度，現(xiàn)在可能就變成了300萬元；過去三個月的賬期，現(xiàn)在縮減到一個月。同時加緊清收應(yīng)收賬款；v 第三是清庫存，快速分銷產(chǎn)品。v 此外，裁員、降薪等?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言基于歷史成本的利潤額v 由于通貨膨脹使非貨幣性資產(chǎn)的成本遠遠低于其重置成本，從而按權(quán)責(zé)發(fā)生制和歷史成本原則計算出來

15、的利潤包含了已耗資產(chǎn)的升值。尤其是權(quán)責(zé)發(fā)生制在確認、計量和記錄企業(yè)會計要素時采用了一系列預(yù)提、分配和攤銷，使利潤的計算穿插了許多人為因素，這樣相對客觀的現(xiàn)金流量日益成為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況的重要指標(biāo)?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言”成長性破產(chǎn)“案例v 1975年美國最大的商業(yè)企業(yè)之一W.T.Grant宣告破產(chǎn)!而在其破產(chǎn)前一年其營業(yè)凈利潤近1000萬美元，經(jīng)營活動提供營運資金2000多萬元，銀行貸款達6億美元，1973年公司股票價格仍按其收益20倍的價格出售。v 該企業(yè)破產(chǎn)的原因就在于公司早在破產(chǎn)前五年的現(xiàn)金流量凈額已經(jīng)出現(xiàn)了負數(shù)，雖然有高額的利潤，公司的現(xiàn)金不能支付巨額的生產(chǎn)性支出與

16、債務(wù)費用，最后導(dǎo)致”成長性破產(chǎn)“?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件引言現(xiàn)金流的重要性v 任何企業(yè)成功的關(guān)鍵都在于，與競爭對手相比，你更能滿足消費者的需求。財務(wù)結(jié)果是對任何一項商業(yè)戰(zhàn)略最為嚴格的考核指標(biāo)。如果眼下你的現(xiàn)金流充足，這意味著你的業(yè)務(wù)是健康的。如果眼下你的現(xiàn)金流脆弱，這說明戰(zhàn)略出了問題，并且你的業(yè)務(wù)也即將出現(xiàn)問題。 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件企業(yè)生命周期現(xiàn)金流特征創(chuàng)業(yè)期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期經(jīng)營活動現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量不斷金流量不斷增長、投資增長、投資活動、籌資活動、籌資活動現(xiàn)金流活動現(xiàn)金流量視公司具量視公司具體情況有所體情況有所不同。不同。經(jīng)營現(xiàn)金經(jīng)營現(xiàn)金流穩(wěn)定，流穩(wěn)定，凈

17、流量大，凈流量大，現(xiàn)金流充現(xiàn)金流充足，投資、足，投資、籌資活動籌資活動現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量為負。為負。經(jīng)營活動現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量不斷金流量不斷下降、籌資下降、籌資活動現(xiàn)金流活動現(xiàn)金流入增加、投入增加、投資活動現(xiàn)金資活動現(xiàn)金流出減少。流出減少。投資活動、投資活動、籌資活動現(xiàn)籌資活動現(xiàn)金流量大于金流量大于經(jīng)營活動、經(jīng)營活動、折舊、攤銷、折舊、攤銷、應(yīng)計費用對應(yīng)計費用對凈利潤貢獻凈利潤貢獻大。大?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件系統(tǒng)科學(xué)的現(xiàn)金流量管理要求目標(biāo)：企業(yè)安全經(jīng)營、健康發(fā)展避免重籌資、輕現(xiàn)金流的日常管理現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略v關(guān)注現(xiàn)金流、分析現(xiàn)金

18、流，采取保護性措施削減庫存、減少開支、降低薪酬福利等 。實施持續(xù)13周的現(xiàn)金流分析工具，顯示每周和每月各個業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流入和流出。逐項列出確保公司業(yè)務(wù)和職能正常運營所需的凈運營資金，以確定現(xiàn)金周期，與競爭對手相比。1、持續(xù)的現(xiàn)金流分析、持續(xù)的現(xiàn)金流分析現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件13周現(xiàn)金流分析工具周現(xiàn)金流分析工具（1）每周確認現(xiàn)金位置。（2）直接跟蹤公司由下而上的現(xiàn)金出入狀況（非那些間接了解現(xiàn)金流走向的方式）。（3）每周報告現(xiàn)金預(yù)算與實際操作之間的現(xiàn)金差額。（4）允許特定狀況下的預(yù)見性措施，如關(guān)閉店鋪、出售生產(chǎn)線、裁員等 。13周現(xiàn)金流工具周現(xiàn)金流工具（1）揭示了在不同條件下維持業(yè)務(wù)發(fā)展所

19、需花費的現(xiàn)金額。（2）找出推進流程中的陷進和機會點。（3）突出在產(chǎn)品線、客戶渠道和供應(yīng)商關(guān)系之間的效率差別。（4）以此確認哪些競爭對手更脆弱、哪些客戶更為強有力，以及哪些供應(yīng)商可能無法繼續(xù)生存。該工具描繪了短期內(nèi)該工具描繪了短期內(nèi)的現(xiàn)金流動脈絡(luò)的現(xiàn)金流動脈絡(luò)同時提供了在長期經(jīng)同時提供了在長期經(jīng)濟低迷的狀況下如何濟低迷的狀況下如何引導(dǎo)行動的基石引導(dǎo)行動的基石現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件13周現(xiàn)金流分析工具周現(xiàn)金流分析工具現(xiàn)金流實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比，長期導(dǎo)致差額的問題環(huán)節(jié)就暴露無遺。從公司的最低端向上走，顯示出每周中、每月中現(xiàn)金流進入、轉(zhuǎn)出在每個業(yè)務(wù)部門的走向，迅速掌握現(xiàn)金流實際信息。每個產(chǎn)品線“從

20、原料進貨到最終銷售”流程所花費的時間與競爭者之間的差距會顯示，目前企業(yè)的資金利用率是否有效?，F(xiàn)金流走向與預(yù)算比較 與競爭對手比（關(guān)鍵）現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件13周現(xiàn)金流分析工具周現(xiàn)金流分析工具v 哪些現(xiàn)金流指標(biāo)和數(shù)據(jù)應(yīng)該是被重點關(guān)注的？哪些現(xiàn)金流指標(biāo)和數(shù)據(jù)應(yīng)該是被重點關(guān)注的？現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件13周現(xiàn)金流分析工具周現(xiàn)金流分析工具v 任何現(xiàn)金流可能被堵塞的環(huán)節(jié)都應(yīng)該引起公司管理者的注意，比如地域因素、產(chǎn)品線、目標(biāo)顧客群或者業(yè)務(wù)流程當(dāng)現(xiàn)金流進入這些環(huán)節(jié)，卻沒有按照議定的時間回歸，或者回歸的現(xiàn)金流數(shù)量不對應(yīng)時，都值得管理者警惕。 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件13周現(xiàn)金流分析工具的應(yīng)用

21、周現(xiàn)金流分析工具的應(yīng)用v 分析對象：歐洲一家大型高科技集團v 集團面臨困境：資金周轉(zhuǎn)困難v 集團分析采用的方法：13周現(xiàn)金流分析工具v 具體做法：v 逐項列出確保公司業(yè)務(wù)和職能正常運營所需的凈運營資金，以確定從最初的原材料購買到最后的客戶支付過程中，現(xiàn)金將會被滯留多久?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件13周現(xiàn)金流分析工具的應(yīng)用周現(xiàn)金流分析工具的應(yīng)用v 查找原因： v 銷售減緩v 較老的工業(yè)設(shè)備的業(yè)務(wù)付款周期被拖延v 增長潛力最小的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)積壓太多現(xiàn)金v 前景良好的太陽能部門資金匱乏v 與競爭對手的差距：v 關(guān)鍵部門的應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款的效率與競爭對手相差甚遠。競爭對手收款更快，付款則更加拖延

22、，并且更加積極地管理存貨?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件13周現(xiàn)金流分析工具的應(yīng)用周現(xiàn)金流分析工具的應(yīng)用v 公司診斷：v 消除與對手的差距能節(jié)約3.5億到6億美元的現(xiàn)金。這些資金能夠在經(jīng)濟下滑期用于鞏固成熟業(yè)務(wù)，還能為潛力巨大的太陽能業(yè)務(wù)注資。v 采取舉措：v 嚴格管理應(yīng)收賬款，完善與供應(yīng)商的支付條款，并通過增加即時交貨和縮短產(chǎn)品生產(chǎn)加工周期，更好地管理庫存。其中的關(guān)鍵是提高公司的信息獲取能力，讓經(jīng)理們能集中精力?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略v短至一周和長至一月的現(xiàn)金流跟蹤 建立預(yù)測建立預(yù)測模型模型 區(qū)分重要業(yè)務(wù)和非核心分店。 2 2、短期分析規(guī)劃

23、未來、短期分析規(guī)劃未來現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件預(yù)測現(xiàn)金流量v 現(xiàn)金流量預(yù)測是根據(jù)企業(yè)當(dāng)前及今后發(fā)展情況，預(yù)測企業(yè)未來現(xiàn)金流的流向、流量、流程、時間、結(jié)構(gòu)等情況。它可以全面規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)金流量管理活動，是預(yù)算管理的基礎(chǔ)和財務(wù)規(guī)劃工作的前提。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件預(yù)測現(xiàn)金流量應(yīng)注意的問題預(yù)測現(xiàn)金流量應(yīng)注意的問題現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上的資金取得與運用評價競爭地位分析預(yù)測差異預(yù)測期限預(yù)測期限現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件預(yù)測現(xiàn)金流量應(yīng)注意的問題預(yù)測現(xiàn)金流量應(yīng)注意的問題v 預(yù)測期限：v 企業(yè)預(yù)測期限的劃分會對預(yù)測結(jié)果產(chǎn)生很大影響。預(yù)測應(yīng)為一段足夠長的時間, 使預(yù)測主體在期末時達到一個穩(wěn)定狀態(tài)。如果企業(yè)屬于

24、周期性行業(yè), 預(yù)測時抓住一個完整的周期很重要。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件預(yù)測現(xiàn)金流量應(yīng)注意的問題預(yù)測現(xiàn)金流量應(yīng)注意的問題v 分析預(yù)測差異v 預(yù)測難免會遺漏某些項目或存在預(yù)測人的偏見, 故每個預(yù)測都要從多角度全方位考慮后才能作出決定。v 重視過去預(yù)測中的預(yù)測錯誤, 避免預(yù)測運用不靈。當(dāng)分析差異時發(fā)現(xiàn)差異已成為一種趨勢而且不是暫時現(xiàn)象時, 應(yīng)及時在預(yù)測中作出調(diào)整?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件預(yù)測現(xiàn)金流量應(yīng)注意的問題預(yù)測現(xiàn)金流量應(yīng)注意的問題v 假如本企業(yè)能實現(xiàn)比競爭者更低的成本, 或?qū)Y本的利用有更高的效率, 或可以向客戶提供比競爭者更好更優(yōu)的價值, 而且這一優(yōu)勢是競爭者無法模擬的, 那么, 企業(yè)

25、就具有競爭優(yōu)勢。v 對企業(yè)所處的行業(yè)特點和競爭者進行調(diào)查分析, 能夠協(xié)助企業(yè)更準確地預(yù)測未來的銷售情況及現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件預(yù)測現(xiàn)金流量應(yīng)注意的問題預(yù)測現(xiàn)金流量應(yīng)注意的問題v 現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上的資金取得與運用v 各種融資方式互有利弊, 企業(yè)通過現(xiàn)金預(yù)測可以預(yù)計出投資需要的資金數(shù)量和時間。如何在各種投融資方式間取舍是一個挑戰(zhàn)。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件預(yù)測現(xiàn)金流量案例v 案例背景：v 經(jīng)濟低迷時，高昂的庫存成本導(dǎo)致一家汽車租賃公司面臨嚴峻挑戰(zhàn)。根據(jù)合同，該公司必須每年向汽車廠商購買價值幾十億美元的汽車。為了有效地管理庫存，公司需要詳細了解在所有情況下，租賃每一種車型的營運資本。

26、現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件預(yù)測現(xiàn)金流量案例v 公司做法:v 找出大量關(guān)鍵因素數(shù)據(jù)，如業(yè)務(wù)最佳和最差的區(qū)域、利潤空間最大的商務(wù)旅行者最常去的地方、人流量最大的機場、改變這些情況的季節(jié)性因素、持續(xù)13周的現(xiàn)金流分析，判斷系統(tǒng)中現(xiàn)金怎樣流動，在不同的業(yè)務(wù)境況中各個區(qū)域的現(xiàn)金退出和流動方式?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件預(yù)測現(xiàn)金流量案例v 結(jié)果：v 采集了八個月的數(shù)據(jù)之后，該公司已有能力建立業(yè)務(wù)模型，觀測不同宏觀經(jīng)濟環(huán)境下的現(xiàn)金流動和盈利變化。一切都隨之變得顯而易見。現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略v根據(jù)現(xiàn)金流根據(jù)現(xiàn)金流分析，觀察分析，觀察部門經(jīng)理、部門經(jīng)理

27、、工廠經(jīng)理和工廠經(jīng)理和其他經(jīng)理采其他經(jīng)理采取的舉措如取的舉措如何直接影響何直接影響現(xiàn)金流和資現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債表。產(chǎn)負債表。 把握效率和把握效率和利潤最高的利潤最高的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，分析每項業(yè)分析每項業(yè)務(wù)的資本回務(wù)的資本回報，從而將報，從而將資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表和損益表聯(lián)和損益表聯(lián)系在一起。系在一起。 3、建立全局觀、建立全局觀 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略v流程管理。流程管理。v現(xiàn)金流程涉現(xiàn)金流程涉及現(xiàn)金流量的及現(xiàn)金流量的組織、崗位設(shè)組織、崗位設(shè)置、授權(quán)及辦置、授權(quán)及辦理現(xiàn)金收支業(yè)理現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)的手續(xù)程序務(wù)的手續(xù)程序等，集中反映等，集中反映了

28、企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)了企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)金流的路徑。金流的路徑。 流速管理流速管理 。流速指從支付現(xiàn)流速指從支付現(xiàn)金到收回現(xiàn)金所金到收回現(xiàn)金所需時間的長短。需時間的長短。從企業(yè)看，指資從企業(yè)看，指資本投入到回收的本投入到回收的速度。流速制約速度。流速制約著企業(yè)資金周轉(zhuǎn)著企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度及占用資金速度及占用資金水平。水平。4 4、加強企業(yè)現(xiàn)金流過程管理、加強企業(yè)現(xiàn)金流過程管理 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件 流程管理51234流程管理流程管理1現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的程序和內(nèi)控關(guān)鍵點現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的程序和內(nèi)控關(guān)鍵點 2現(xiàn)金內(nèi)控制度現(xiàn)金內(nèi)控制度 3 3企業(yè)信用政策企業(yè)信用政策 4 4銷售貨款的回籠及其流程銷售貨款的回籠及其流程 5 5各

29、項資產(chǎn)購置等各項資產(chǎn)購置等現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件流速管理縮短應(yīng)收縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)賬款周轉(zhuǎn)期期 。 縮短存貨縮短存貨周轉(zhuǎn)期周轉(zhuǎn)期 。延長應(yīng)付延長應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)賬款周轉(zhuǎn)期。期。 存貨周轉(zhuǎn)期存貨周轉(zhuǎn)期 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期 應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略業(yè)績評價業(yè)績評價建立以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)利潤率資產(chǎn)利潤率收入利潤率收入利潤率銷貨收現(xiàn)率銷貨收現(xiàn)率現(xiàn)金流量凈利率現(xiàn)金流量凈利率資產(chǎn)現(xiàn)金報酬率資產(chǎn)現(xiàn)金報酬率傳統(tǒng)業(yè)績傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)評價指標(biāo)現(xiàn)金流業(yè)績現(xiàn)金流業(yè)績評價指標(biāo)評價指標(biāo)等等等

30、等現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略v 對401位財務(wù)總監(jiān)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，21.4% 的財務(wù)主管把經(jīng)營現(xiàn)金流量作為最重要的業(yè)績指標(biāo)。大量實證研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)金流量與企業(yè)價值的相關(guān)性更強，也有研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流量在報酬契約中的作用超過了會計利潤?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件企業(yè)現(xiàn)金流管理的典范企業(yè)現(xiàn)金流管理的典范 v （一）審慎的周期判斷（一）審慎的周期判斷v 對于行業(yè)周期，福耀玻璃的董事長曹德旺的理解很簡單，“投資的布局是應(yīng)該在你認為快到底時投，經(jīng)濟過熱時，肯定要跑?！?v 曹德旺在2007年預(yù)測中國經(jīng)濟“會有一道檻”，福耀玻璃在當(dāng)年第四季度就開始調(diào)整業(yè)務(wù)，壓縮固

31、定資產(chǎn)投資，根據(jù)福耀玻璃2008年報，“購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)支付的現(xiàn)金”一項，2008年較2007年減少了9.52億元?，F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件審慎的周期判斷審慎的周期判斷現(xiàn)金管理最核心的工作是判斷行業(yè)周期，“80%90%的工作是把握行業(yè)周期，過冬才想到要找棉襖穿，往往已經(jīng)太晚?！?專家觀點專家觀點“投資制造業(yè)，現(xiàn)金變成固定資產(chǎn)，經(jīng)濟拐點到來，產(chǎn)能不能變成銷售收入，固定資產(chǎn)變成固定費用，折價、產(chǎn)能維護都需要投入，擴大現(xiàn)金支付的壓力”，是周期性判斷失誤的惡果現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件福耀玻璃的做法結(jié)合實際及時止血市場反應(yīng)迅速2008年8月果斷關(guān)閉福清的生產(chǎn)線。當(dāng)年四季度的價

32、格較三季度下降了200元/噸。 2008年10月關(guān)停雙遼佛法玻璃生產(chǎn)線。盡管當(dāng)時該條生產(chǎn)線實際還在產(chǎn)生利潤。在中國北方，11月份之后不能賣玻璃，客戶必須提前計劃“冬儲”。 海南的生產(chǎn)線本來設(shè)計做汽車玻璃，一直虧損，曹德旺看好2010年汽車行業(yè)會恢復(fù)增長，但是蕭條時期，及時止血優(yōu)于未來潛在的贏利，“哪怕將來確實會有利潤空間，做企業(yè)你不能那么耗著?！?現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件企業(yè)現(xiàn)金流管理的典范企業(yè)現(xiàn)金流管理的典范v （二）果斷的戰(zhàn)略調(diào)整果斷的戰(zhàn)略調(diào)整v 專家觀點：v 薛云奎說，中國不少制造型企業(yè)增加資產(chǎn)屬于戰(zhàn)略失誤，“新增加的資產(chǎn)往往并沒有帶來更大的增量效應(yīng)”。“只要把閑置的、多余的資產(chǎn)換成

33、現(xiàn)金，讓臃腫的身體瘦下來，提高資產(chǎn)報酬率，公司自然也就有了新的希望?！?現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件卡森案例v 位于浙江海寧的卡森國際，是中國最大的皮革家具OEM供應(yīng)商。之前，卡森一直致力于“成為全球最大的軟體家具產(chǎn)品及汽車皮革生產(chǎn)商”，并為此進行了廣泛的生產(chǎn)能力布局，其2004年、2005年資本支出分別為7.4億元和2.3億元。 v 卡森的擴張，具有中國制造企業(yè)擴張路徑的典型性：重資產(chǎn)，高折舊；高負債率(特別是短期負債多)，高利息費用，短期現(xiàn)金流出壓力大。在2005年香港IPO之前，資產(chǎn)負債率達到70%，一年內(nèi)到期的銀行借貸相對于總資產(chǎn)的比值是36.5%。 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件卡森案

34、例v 自2006年，卡森開始遭遇一系列外部宏觀因素的打擊，人民幣升值、原材料漲價、出口退稅減少，最沉重的打擊來自發(fā)生次貸危機的美國，美國市場曾占據(jù)卡森超過70%的收入。2007、2008財年，卡森分別巨虧1.9億元和2.78億元。 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件卡森“瘦身”策略 出售股權(quán)2007年1和8月卡森出售兩間沙發(fā)制造附屬公司的權(quán)益，2008年再分批出售兩間附屬公司的股權(quán)。 關(guān)閉公司2007年關(guān)閉了年關(guān)閉了位于上海的另位于上海的另一家工廠一家工廠 。出售土地2009年出售年出售了位于長沙和了位于長沙和海寧的土地。海寧的土地。策略二策略二策略三策略三策略一策略一現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件5

35、1%固定資產(chǎn)下降“物業(yè)、廠房及設(shè)備”，從2006年的11.73億元，迅速下降到5.72億元。至2008年底，卡森的雇員數(shù)已下降只5400余名，而其高峰雇工人數(shù)是28000名。 數(shù)據(jù)變化數(shù)據(jù)變化雇員下降81%卡森“瘦身”結(jié)果現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件避免犯營運現(xiàn)金管理的常識性錯誤v 2008年四季度，鐵礦石價格大跌，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)因為之前囤積大量鐵礦石，造成原材料的巨額跌價準備。寶鋼股份存貨跌價準備本年計提61.7億元，其中原材料一項29.2億元；鞍鋼股份計提存貨跌價準備21.06億元，其中原材料計提9.78億元；八一鋼鐵計提3.05億元的存貨跌價準備，其中1.766億來自原料及主要材料。 v

36、現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件避免犯營運現(xiàn)金管理的常識性錯誤v 寶鋼集團八鋼公司董事長兼黨委書記趙峽解釋，過去幾年鐵礦石價格一直飆升，有時甚至供不應(yīng)求，所有的鋼鐵企業(yè)都犯一個錯誤，就是不會把原料庫存作為風(fēng)險，反而把原料庫存降低作為風(fēng)險來管理，只要現(xiàn)金充裕，會盡可能多囤積鐵礦石。趙峽說，這次逃過一劫的企業(yè)寥寥無幾，僥幸逃脫的僅僅是因為資金實力有限，無力囤積罷了。 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件現(xiàn)實抉擇的困難v 減少應(yīng)收賬款和減少存貨，盡可能增加應(yīng)付款，是加強營運現(xiàn)金管理的常識，然而，這些常識有時會受到挑戰(zhàn)。以存貨為例，在經(jīng)濟處于下行通道，原料、產(chǎn)品價格單邊下跌時，加速現(xiàn)金回流是人所共知的道理，可是在

37、價格單邊上揚時，囤積反而能創(chuàng)造利潤。正是有了利潤誘惑，有些企業(yè)漸漸“亂花漸欲迷人眼”。 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件營運現(xiàn)金管理的常識v 無論存貨價格處于上升還是下行通道，不斷提高存貨周轉(zhuǎn)率，加速營運資金的利用效率始終正途。第一，這種盈利與主業(yè)沒有關(guān)系，其次，易產(chǎn)生“失血口”，增加存貨可能產(chǎn)生費用，還要承擔(dān)存貨跌價風(fēng)險。v “沒有人能準確預(yù)測未來原料或成品價格，如果想依靠囤積存貨來獲利，還不如直接去從事期貨貿(mào)易?！爆F(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件防范客戶信用風(fēng)險v 在帳期的管理方面，現(xiàn)在企業(yè)都希望延長付款期，縮短收款期，但實際可能缺少可操作性。v 帳期管理雖然不乏公認的楷模，比如戴爾電腦，過去十?dāng)?shù)

38、年間，把付款期從30多天延長到70多天，而把收款期從50多天縮短到20多天，薛云奎認為這種情況屬于少數(shù)，不具有普遍的復(fù)制性。 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件防范客戶信用風(fēng)險1“花別人家的錢，辦自己家的事，誰都能想到。在上下游的鏈條中，你占了便宜，別人就一定吃虧，時間長了，大家都不愿意跟你做生意?！?福耀玻璃專設(shè)一個信貸部，主管客戶信用評級，根據(jù)評級確定給予多少天帳期。在了解客戶的現(xiàn)金流狀況方面，除公開信息，也購買資信調(diào)查。 3麥肯錫季刊建議，“首席財務(wù)官應(yīng)考慮采取一些措施，以應(yīng)對可能發(fā)生的客戶未付款情況的大幅增加，或考慮建立專門的催收賬款部門?！?現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件投資未來1有很多期間

39、費用，如員工培訓(xùn)、廣告費、研發(fā)費等，實際是企業(yè)的投資，“如果把這些費用都精簡了，當(dāng)時的損益表固然好看，但也許會影響企業(yè)來年的發(fā)展”。 2“無論是品牌建設(shè)、研發(fā)還是忠實客戶群的打造，資產(chǎn)負債表都看不到，從財務(wù)上講都是廢物?！钡珡拈L遠來說，則是投資未來。 3控制客戶信用風(fēng)險、控制客戶信用風(fēng)險、降低企業(yè)費用甚至降低企業(yè)費用甚至把投資現(xiàn)金活動全把投資現(xiàn)金活動全部砍掉等手段，如部砍掉等手段，如果處理不當(dāng)，可能果處理不當(dāng)，可能會帶來銷售額的流會帶來銷售額的流失和毛利率的下降。失和毛利率的下降。 現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件上市公司現(xiàn)金流量管理狀況上市公司現(xiàn)金流量管理狀況現(xiàn)金流量被管理存在現(xiàn)象存在現(xiàn)象現(xiàn)金分類串位現(xiàn)金分類串位現(xiàn)金流量管理的技術(shù)和策略課件現(xiàn)金流量被管理v 吳聯(lián)生等（2007）研究發(fā)現(xiàn)，1998年至2004年我國上市公司每年都存在現(xiàn)金流量管理行為。從總體上看， 有5.67%的公司