上海大眾汽車公司運(yùn)營管理案例分析報(bào)告.doc

1、上海大眾汽車公司運(yùn)營管理案例分析報(bào)告第一部分 背景導(dǎo)入上海大眾汽車有限公司 （以下簡稱上海大眾） 是成立于 1985年的中德合資企業(yè)，中德雙方投資比例各為 50%。公司總部位于上海安亭國際汽車城。上海大眾南京分公司為第四個(gè)整車生產(chǎn)基地， 位于南京市江寧經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。 中德合資雙方已于 2002年提前續(xù)簽了延長合營合同，合作期將限延展至 2030年。上海大眾目前具備了年生產(chǎn) 60萬輛的能力，是國內(nèi)規(guī)模最大的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地之一。 上海大眾目前擁有 Santana桑塔納、桑塔納 Vista 志?。ㄔ谀暇┕S生產(chǎn)）、Passat 帕薩特、Polo 波羅、Touran途安、Tiguan 途觀、La

2、vida 朗逸和 Octavia 明銳、 Fabia 晶銳、 Superb昊銳等多個(gè)產(chǎn)品品牌系列。目前上海大眾在國內(nèi)的特許經(jīng)銷商（ 4S店）超過 700家，是目前國內(nèi)最大的汽車銷售網(wǎng)絡(luò)；斯柯達(dá)也有超過 160家的特許經(jīng)銷商。本案例從上海大眾運(yùn)營管理流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主干展開， 從生產(chǎn)計(jì)劃、內(nèi)部物流、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量控制、生產(chǎn)線優(yōu)化、新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)管理等方面描述了上海大眾汽車有限公司運(yùn)營管理的特點(diǎn)。第二部分上海大眾汽車公司運(yùn)營管理分析一、運(yùn)營管理概述運(yùn)營管理就是對(duì)運(yùn)營過程的計(jì)劃、 組織、實(shí)施和控制， 是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。 從另一個(gè)角度來講， 運(yùn)營管理也可以指為對(duì)生

3、產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行、評(píng)價(jià)和改進(jìn)。運(yùn)營管理的對(duì)象是運(yùn)營過程和運(yùn)營系統(tǒng)。運(yùn)營過程是一個(gè)投入、 轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程，是一個(gè)勞動(dòng)過程或價(jià)值增值的過程，它是運(yùn)營的第一大對(duì)象， 運(yùn)營必須考慮如何對(duì)這樣的生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制。運(yùn)營系統(tǒng)是指上述變換過程得以實(shí)現(xiàn)的手段。 它的構(gòu)成與變換過程中的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程和管理過程相對(duì)應(yīng)，包括一個(gè)物質(zhì)系統(tǒng)和一個(gè)管理系統(tǒng)。二、上海大眾汽車公司的運(yùn)營管理分析（一）質(zhì)量管理1、通過制度保障質(zhì)量。上海大眾分別于 1995 年和 2001 年通過 ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證和 VDA6.（1德國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)質(zhì)量體系）和 ISO9001（ 2000

4、版）體系審核，以制度規(guī)范生產(chǎn)，以規(guī)范化的生產(chǎn)保證質(zhì)量。2、通過先進(jìn)設(shè)備保障質(zhì)量。上海大眾在質(zhì)量檢測(cè)方面擁有先進(jìn)的設(shè)備，如工業(yè) CT掃描儀、車輛三坐標(biāo)檢測(cè)儀等都是國內(nèi)領(lǐng)先的。 內(nèi)飾件有害物質(zhì)的揮發(fā)程度要靠人工嗅覺鑒定， 從業(yè)人員的嗅覺鑒別能力每年都要被評(píng)估，以保證從業(yè)人員鑒別的準(zhǔn)確性。3、通過客戶意見反饋提高質(zhì)量。上海大眾非常重視客戶的抱怨， 不論是客戶的硬抱怨還是軟抱怨， 大眾會(huì)有相應(yīng)的渠道加以識(shí)別， 建立數(shù)據(jù)報(bào)警機(jī)制， 監(jiān)測(cè)供應(yīng)商零部件質(zhì)量， 區(qū)分偶然因素和系統(tǒng)誤差，從而加以消除。4、不息成本做足出廠前實(shí)驗(yàn)。上海大眾為了保證新車的可靠性， 在新車量產(chǎn)前每一款車都要用百輛以上的新車做實(shí)驗(yàn)。 新

5、車要在國內(nèi)黑龍江低溫、 海南高溫、西北高原和云南山區(qū)等地測(cè)試不同環(huán)境下的性能， 此外還要到南非和北美測(cè)試新車的性能。 高投入是產(chǎn)品提高質(zhì)量的重要保證。（二）生產(chǎn)線的管理1、采用 JIT 模式。有限度地采納豐田公司的“一個(gè)流” （即單件小批量） 的生產(chǎn)方式， 以較低的成本和盡可能高的質(zhì)量對(duì)顧客做出盡可能快的反應(yīng)。2、整車生產(chǎn)線效率較高。生產(chǎn)線上整車裝配質(zhì)量的保證體系也有所不同。 當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)， 員工不輕易地被允許停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)， 而是在有問題的車型的問題部位做標(biāo)記， “問題車”仍然在生產(chǎn)線上移動(dòng)， 完成生產(chǎn)線的裝配后， 這些“問題車”被停放在指定區(qū)域經(jīng)返工，消除問題后成為合格車。 既保證了整車

6、生產(chǎn)效率又能有針對(duì)性地對(duì)返工車輛進(jìn)行修正。（三）產(chǎn)品銷售管理1、采用兩級(jí)分銷的模式。上海大眾公司的銷售公司銷售大眾品牌和斯柯達(dá)兩個(gè)品牌，大眾品牌采用分銷中心管理幾個(gè)省的授權(quán)經(jīng)銷商， 4S店根據(jù)需要可以再發(fā)展下級(jí)經(jīng)銷商 （稱二級(jí)經(jīng)銷商）；斯柯達(dá)采用 RBO(類似大眾的分銷中心 ) ，RBO負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所轄區(qū)域的銷售。2、實(shí)行經(jīng)銷商買斷經(jīng)營。上海大眾對(duì)經(jīng)銷商的銷售政策是全款政策， 經(jīng)銷商付款在先， 上海大眾發(fā)貨在后，經(jīng)銷商在上海大眾的賬戶上始終有余額。 授權(quán)經(jīng)銷商根據(jù)市場(chǎng)行情， 向分銷中心或 RBO提交進(jìn)貨計(jì)劃，包括車型種類和數(shù)量，后者匯總后報(bào)上海大眾銷售公司，上海大眾銷售公司會(huì)結(jié)合分銷公司和 RBO

7、的申請(qǐng)計(jì)劃與現(xiàn)有的庫存和產(chǎn)能對(duì)銷售計(jì)劃做出適當(dāng)調(diào)整，把暢銷車型和滯銷車型做適當(dāng)搭配。3、銷售價(jià)格管制。規(guī)定經(jīng)銷商不得低于廠家規(guī)定的最低售價(jià)銷售，避免經(jīng)銷商之間打價(jià)格戰(zhàn)，經(jīng)銷商違規(guī)將被廠家罰款，從而維護(hù)品牌的良好形象。（四）產(chǎn)品研發(fā)管理1、堅(jiān)持自主技術(shù)創(chuàng)新。上海大眾的車型會(huì)更多融入中國元素。 2007年7月，上海大眾與德國大眾聯(lián)合開發(fā)一款基于德國大眾新一代 B級(jí)平臺(tái)、面向全球市場(chǎng)的全新轎車 NMS。德方對(duì)上海大眾研發(fā)能力的評(píng)價(jià)是積極的， 稱在產(chǎn)品研發(fā)能力方面“上海大眾領(lǐng)先一汽大眾十年”。（五）技術(shù)管理1、堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先。在生產(chǎn)工藝方面， 上海大眾常常利用“激光焊接技術(shù)、 空腔注蠟工藝、 雙面鍍鋅鋼

8、板防腐和車體漆面的牢固等方面” 。技術(shù)路線脈絡(luò)清晰，渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)和 DSG雙離合變速器是大眾在華主推的技術(shù)。2、符合低碳要求。上海大眾柴油技術(shù)十分先進(jìn)。 以柴油為燃料的汽車在歐洲的比例約占 70%以上，柴油是比汽油更清潔的能源，而且柴油汽車比汽油汽車更加節(jié)能環(huán)保。第三部分重點(diǎn)分析上海大眾汽車公司供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理作為運(yùn)營管理的重要內(nèi)容，應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭， 企業(yè)必須致力于整個(gè)供應(yīng)鏈上物流、 信息流和資金流的合理化和優(yōu)化，與供應(yīng)鏈上的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。上海大眾經(jīng)過二十多年的積累和摸索，從供應(yīng)商的選擇、評(píng)估、保持等環(huán)節(jié)中，基本上形成了一套較為科學(xué)規(guī)范的管理體系。一、對(duì)供應(yīng)商的選擇。上海大眾僅發(fā)

9、動(dòng)機(jī)和車身是自制的， 其它部件由大眾自行設(shè)計(jì)或協(xié)同供應(yīng)商共同設(shè)計(jì)，外包完成。大眾中國合資公司一般選擇 2-3 供應(yīng)商，以避免單一供應(yīng)商帶來的風(fēng)險(xiǎn)。二、價(jià)格是關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理中， 價(jià)格的確定是供需雙方的核心問題。 一般地，先由技術(shù)部門提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)， 采購部門負(fù)責(zé)同供應(yīng)商談判確定價(jià)格。 上海大眾要求供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)明細(xì)，之后分別在國內(nèi)外供應(yīng)商中比較價(jià)格， 供應(yīng)商的利潤空間被大幅壓縮。三、結(jié)算時(shí)間快。上海大眾拖欠供應(yīng)商的資金時(shí)間短（只有 20 天，比超市占用供貨商的資金還短）。四、向供應(yīng)商提供服務(wù)。上海大眾較大需求量可以使供應(yīng)商形成規(guī)模效應(yīng)， 同時(shí)，上海大眾給供應(yīng)商提供服務(wù)支持。五、與供應(yīng)商一起承擔(dān)

10、漲價(jià)負(fù)擔(dān)。若供應(yīng)商所需原材料漲價(jià)， 上海大眾會(huì)根據(jù)漲價(jià)材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例與供應(yīng)商共同負(fù)擔(dān)。六、擴(kuò)大價(jià)格決策范圍，避免隨意更改價(jià)格和私下交易。供應(yīng)商的采購價(jià)格是在上海大眾多部門參與的會(huì)議上確定后進(jìn)入信息系統(tǒng)，任何個(gè)人無權(quán)對(duì)價(jià)格進(jìn)行修改，若修改也要經(jīng)過多部門參加的聯(lián)席會(huì)議確認(rèn)。這樣就使得供應(yīng)商很難通過私下交易，如通過影響主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦人達(dá)到變更價(jià)格的目的。七、對(duì)供應(yīng)商建立一套科學(xué)規(guī)范的管理體系。（一）設(shè)定物流供應(yīng)鏈目標(biāo)1 、在正確的時(shí)間將正確的零件按正確的數(shù)量送到正確的地點(diǎn)。2、在保證生產(chǎn)前提下將庫存保持在合理水平，避免不必要的額外庫存。3、在保證物流效率和供應(yīng)的情況下降低物

11、流費(fèi)用。4、最大化倉庫、載具和設(shè)備的利用率。5、整個(gè)物流過程的可視化和完全監(jiān)控。（二）對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)及確定對(duì)潛在供應(yīng)商物流審核評(píng)分， 然后進(jìn)行定級(jí)， 最終選擇已經(jīng)具備了一定的物流供應(yīng)鏈管理體系及運(yùn)作能力的供應(yīng)商來保證零件供應(yīng)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以保證向上海大眾的供貨。（三）對(duì)供應(yīng)商的要求1、確定零件的供貨方式。2、確定零件的交貨條件、包裝工藝和運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)。3、確定零件的物流附加費(fèi)用（即B-A 價(jià)，包括包裝費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用、占用資金費(fèi)用和管理費(fèi)等） 。4、在零件預(yù)生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，供應(yīng)商應(yīng)按時(shí)間進(jìn)度要求完成送樣、PVS、NS零件的生產(chǎn)及送貨以保證項(xiàng)目進(jìn)度。按上海大眾要求的格式提供零件生產(chǎn)能力、

12、原料采購周期、 零件生產(chǎn)周期、 應(yīng)變能力等的書面說明， 并明確是否能滿足新項(xiàng)目的起步生產(chǎn)需求。上海大眾將對(duì)供應(yīng)商提供的情況進(jìn)行核實(shí)。5、零件批量供貨階段，供應(yīng)商應(yīng)隨時(shí)登陸 EDI-WEB，得到最新狀態(tài)的要貨計(jì)劃及預(yù)測(cè)信息； 零件如由安吉天地運(yùn)輸?shù)模?供應(yīng)商應(yīng)登陸安吉天地的網(wǎng)站， 確認(rèn)安吉天地的取貨計(jì)劃； 供應(yīng)商在發(fā)貨前都必須登陸安吉天地的網(wǎng)站， 在網(wǎng)上生成并發(fā)送發(fā)貨通知（ ASN),并打印條碼貼于包裝箱上；在發(fā)生一切可能影響到零件供應(yīng)的事件時(shí)，必須第一時(shí)間向上海大眾進(jìn)行通報(bào)。（四）物流評(píng)審上海大眾采用國際 ODETTE組織出版、發(fā)布的 VDA 17 (version 2.2) 作為供應(yīng)商審核依

13、據(jù)。第四部分運(yùn)營過程中的不足及建議一、不足1、JIT 模式的應(yīng)用有待完善。上海大眾現(xiàn)有的 1100噸和 600噸的沖壓設(shè)備換模時(shí)間分別是25分鐘和 20分鐘，而豐田公司早在上世紀(jì) 70年代就能做到把大型沖壓設(shè)備的換模時(shí)間控制在單分鐘，即 10分鐘之內(nèi)。2、現(xiàn)場(chǎng)管理有待提高。工作場(chǎng)地的清潔狀況不太理想， 工人擺放工器具的隨意性很大， 5S管理（即整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)）不到位，有待提高。3、成本過高。（1）用戶維護(hù)成本高。上海大眾公司認(rèn)為先進(jìn)技術(shù)和較高的使用成本應(yīng)該是協(xié)調(diào)平衡的。用戶在使用大眾的產(chǎn)品時(shí)的保養(yǎng)維護(hù)成本也要比非德系車高。（2）新車成本高。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)因轉(zhuǎn)速較低， 因而比汽油發(fā)動(dòng)機(jī)

14、更耐用可靠，但柴油發(fā)動(dòng)機(jī)工作環(huán)境壓力大，因而生產(chǎn)成本略高于汽油發(fā)動(dòng)機(jī)。4、缺乏對(duì)經(jīng)銷商有效監(jiān)控。（1）不能對(duì)經(jīng)銷商制定新車價(jià)格進(jìn)行完全掌控。由于新車銷售的價(jià)格透明度高，加之競(jìng)爭激烈， 因此經(jīng)銷商制定的新車價(jià)格并不能完全反映銷售成本和銷售利潤，實(shí)際的銷售價(jià)格是某地市場(chǎng)競(jìng)爭的均衡價(jià)格。不利于市場(chǎng)價(jià)格的維護(hù)。（2）對(duì)經(jīng)銷商的綜合政策存在漏洞。由于經(jīng)銷商的利潤主要來源有上海大眾銷售返利、代理保險(xiǎn)、新車裝潢等。經(jīng)銷商為了在年底達(dá)到某一銷售數(shù)量指標(biāo)，從而多拿上海大眾提供的返利激勵(lì)，會(huì)低于廠家規(guī)定的最低價(jià)出售新車。從而破壞整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格體系。二、建議1、結(jié)合公司實(shí)際，充分利用JIT 模式的生產(chǎn)方式。在生產(chǎn)組織