.競爭者分析.

1、競爭者分析競爭者分析1 1為什么要競爭者分析？為什么要競爭者分析？知己知彼，百戰(zhàn)不殆。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。 孫子孫子2 2一、分析競爭者一、分析競爭者3 34 41、從行業(yè)的角度來看 （1）現(xiàn)有廠商：現(xiàn)有廠商：指本行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的與企業(yè)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其他廠家，這些廠家是企業(yè)的直接競爭者。 （2）潛在加入者：潛在加入者：當某一行業(yè)前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業(yè)，使該行業(yè)增加新的生產(chǎn)能力，并要求重新瓜分市場份額和主要資源。另外，某些多元化經(jīng)營的大型企業(yè)還經(jīng)常利用其資源優(yōu)勢從一個行業(yè)侵入另一個行業(yè)。新企業(yè)的加入，將可能導致產(chǎn)品價格下降，利潤減少。5 5 （3）替代品廠商：替代品廠商：與某一產(chǎn)品

2、具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質(zhì)的其他產(chǎn)品，屬于替代品。隨著科學技術的發(fā)展，替代品將越來越多，某一行業(yè)的所有企業(yè)都將面臨與生產(chǎn)替代品的其他行業(yè)的企業(yè)進行競爭。6 62、從市場方面看 （1）品牌競爭者：品牌競爭者：企業(yè)把同一行業(yè)中以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品或服務的其他企業(yè)稱為品牌競爭者。如家用空調(diào)市場中，生產(chǎn)格力空調(diào)、海爾空調(diào)、三菱空調(diào)等廠家之間的關系。 品牌競爭者之間的產(chǎn)品相互替代性較高，因而競爭非常激烈，各企業(yè)均以培養(yǎng)顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段。7 7 （2）行業(yè)競爭者：行業(yè)競爭者：企業(yè)把提供同種或同類產(chǎn)品，但規(guī)格、型號、款式不同的企業(yè)稱為行業(yè)競爭者。所有同行業(yè)的企

3、業(yè)之間存在彼此爭奪市場的競爭關系。如家用空調(diào)與中央空調(diào)的廠家、生產(chǎn)高檔汽車與生產(chǎn)中檔汽車的廠家之間的關系。8 8 （3）需要競爭者：需要競爭者：提供不同種類的產(chǎn)品，但滿足和實現(xiàn)消費者同種需要的企業(yè)稱為需要競爭者。如航空公司、鐵路客運、長途客運汽車公司都可以滿足消費者外出旅行的需要，當火車票價上漲時，乘飛機、坐汽車的旅客就可能增加，相互之間爭奪滿足消費者的同一需要。9 9 （4）消費競爭者：消費競爭者：提供不同產(chǎn)品，滿足消費者的不同愿望，但目標消費者相同的企業(yè)稱為消費競爭者。如很多消費者收入水平提高后，可以把錢用于旅游，也可用于購買汽車，或購置房產(chǎn)，因而這些企業(yè)間存在相互爭奪消費者購買力的競爭關

4、系，消費支出結構的變化，對企業(yè)的競爭有很大影響。1010波特五力模型1111二、判定競爭者的戰(zhàn)略和目標二、判定競爭者的戰(zhàn)略和目標1.1.判定競爭者的戰(zhàn)略判定競爭者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司(1)(1)不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同(2)(2)同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈(3)(3)不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企

5、業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷斷12122.2.判定競爭者的目標判定競爭者的目標 競爭對手的獲利能力、市場占有率、技術競爭對手的獲利能力、市場占有率、技術領先和服務領先等方面領先和服務領先等方面 競爭對手的生產(chǎn)經(jīng)營歷史和高級管理層的競爭對手的生產(chǎn)經(jīng)營歷史和高級管理層的經(jīng)歷與背景經(jīng)歷與背景1313 競爭者戰(zhàn)略目標不同，對競爭企業(yè)的行為敏感競爭者戰(zhàn)略目標不同，對競爭企業(yè)的行為敏感程度也就不同程度也就不同1414目標目標營銷行為營銷行為服務領先、質(zhì)量領服務領先、質(zhì)量領先先不會參與價格戰(zhàn)不會參與價格戰(zhàn)技術領先技術領先產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新市場占有率

6、領先市場占有率領先價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)維持生存維持生存超低價格處理超低價格處理避免競爭避免競爭和平共處和平共處三、分析競爭者的優(yōu)劣勢三、分析競爭者的優(yōu)劣勢1515收集信息分析評價定點超越 1 1、收集信息、收集信息 收集每個競爭者業(yè)務上的最近的關鍵數(shù)據(jù)，包括：收集每個競爭者業(yè)務上的最近的關鍵數(shù)據(jù)，包括：銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設備能力利用。新投資、設備能力利用。 通過第二手資料、個人經(jīng)歷或傳聞來了解有關競通過第二手資料、個人經(jīng)歷或傳聞來了解有關競爭者的優(yōu)勢和劣勢。爭者的優(yōu)勢和劣勢。 通過向顧客、供應商和中間商進行第

7、一手營銷調(diào)通過向顧客、供應商和中間商進行第一手營銷調(diào)研來對增加對競爭者的了解研來對增加對競爭者的了解 。1616 在一般情況下，每個公司在分析它的競爭者時，必須監(jiān)視在一般情況下，每個公司在分析它的競爭者時，必須監(jiān)視3 3個變量：個變量：市場份額市場份額：衡量競爭者在有關市場上所擁有的銷售份：衡量競爭者在有關市場上所擁有的銷售份額情況。額情況。心理份額心理份額：在回答：在回答“舉出這個行業(yè)中你首先想到的一舉出這個行業(yè)中你首先想到的一家公司家公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。所占的百分比。情感份額情感份額：在回答：在回答“舉出你喜歡

8、購買其產(chǎn)品的公司舉出你喜歡購買其產(chǎn)品的公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。分比。 在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進取的公司最終將獲得市場在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進取的公司最終將獲得市場份額和利潤。份額和利潤。17173、定點趕超、定點趕超(Benchmarking) 定點趕超是一門藝術，它尋找某些公司怎么樣和定點趕超是一門藝術，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務時比其他公司做得更出色。為什么在執(zhí)行任務時比其他公司做得更出色。 一個普通的公司與世界級的公司相比，在質(zhì)量、一個普通的公司與世界級的公司相比，在質(zhì)量、進度和成

9、本績效上有進度和成本績效上有1010倍的差距之多。倍的差距之多。 執(zhí)行定點趕超的公司的目標是模仿其他公司的最執(zhí)行定點趕超的公司的目標是模仿其他公司的最好的做法并改進它。好的做法并改進它。1818案例案例 非常可樂：叫板可口可樂非?？蓸罚航邪蹇煽诳蓸?非常可樂在可樂王國的亮相，是急風暴雨式的。在杭州娃哈哈集團一遍又一遍響亮地出“中國人自己的可樂”后，終于有一個中國企業(yè)向可口可樂這樣的“巨無霸”吹起了競爭的號角! 可口可樂是一個有著110年悠久歷史的巨人，而娃哈哈到目前的創(chuàng)業(yè)史才11個年頭。雖說娃哈哈已是國內(nèi)食品飲料界的龍頭老大，但搞碳酸飲料畢竟是頭一回。 十多年來，中國人曾經(jīng)有過一個個自己的可樂

10、，雖然它們曾各領風騷，但殊途同歸的里程上留下了一樣的結局：傷感和無奈。 1919案例案例 非?？蓸罚航邪蹇煽诳蓸贩浅？蓸罚航邪蹇煽诳蓸?一、市場分析一、市場分析 可口可樂占據(jù)了國內(nèi)可樂市場576的份額，緊隨其后的百事可樂也達到了213?？煽诳蓸纺赇N售量超過32億箱，在我國已經(jīng)有29年豐富的經(jīng)營經(jīng)歷，建立了21個分裝廠。我國1978年的飲料量只有28萬噸，1997年達到了1 000萬噸以上，20年間增長40多倍。在全球碳酸飲料銷量中，有一半是可樂，而國內(nèi)每年生產(chǎn)的36萬噸可樂，只占了碳酸飲料銷量的27，如此低的比例，再加上國內(nèi)每年的清涼飲料產(chǎn)量至少超過l 000萬噸，足以說明可樂還是有相當大的市

11、場空間。 2020案例案例 非常可樂：叫板可口可樂非?？蓸罚航邪蹇煽诳蓸?娃哈哈的優(yōu)勢 娃哈哈自認優(yōu)勢有三。 第一，娃哈哈已成為中國人心目中的名牌，短短l0年的時間，靠14萬元借款起步，他們先創(chuàng)起“小學校里的經(jīng)濟奇跡”，又是“小魚吃大魚”兼并了杭州罐頭廠，如今已成為總資產(chǎn)28億元，年銷售額30億元的知名企業(yè)，“娃哈哈”商標已成為中國最有價值的品牌之一，無形資產(chǎn)經(jīng)評估已達30億元。 第二，經(jīng)過l0年的經(jīng)營，在全國已有穩(wěn)定而龐大的銷售網(wǎng)絡，能保證非常可樂的產(chǎn)品與廣告同步，推向全國市場，密如蛛網(wǎng)的銷售渠道和對娃哈哈感情篤深的經(jīng)銷商可以將產(chǎn)品銷往城鄉(xiāng)的各個角落。 2121案例案例 非常可樂：叫板可口可

12、樂非?？蓸罚航邪蹇煽诳蓸?第三，娃哈哈為推出非?？蓸?，已準備兩年，公司投資1億多美，從德國、日本、意大利等國引進了了目前全球最先進的制瓶和罐裝生產(chǎn)線，設備不亞于可口可樂和百事可樂；原漿配方是與國外幾家著名公司合作，根據(jù)國人的口味，進行了幾千次改進，中試就進行了幾百次。 娃哈哈認為：可口可樂雖然是個巨人，但它在我國的23個合作伙伴，每一家都比娃哈哈規(guī)模小，況且他們每家都有自己的利益，不能形成合力，會相互形成沖擊，價格難以控制，容易產(chǎn)生矛盾?？煽诳蓸吩谥袊墓扪b分廠，并沒有進多少先進的設備，而且瓶子、蓋子都需從人家那里買來，成本比非?？蓸芬叩枚唷Ｔ趶V告投入巳可口可樂公司歸屬于不同的集團，無法集中

13、做廣告，而娃哈哈在中國從中央到地方、從報紙到廣播電視都享有盛譽，他們登門做非常可樂的廣告，媒體格外關照。2222四四. .判斷競爭者的反應模式判斷競爭者的反應模式 從容不迫型從容不迫型 競爭者反應不強烈或根本沒有反應競爭者反應不強烈或根本沒有反應 選擇型選擇型 競爭者只對某些攻擊行為做出反應，對其他攻擊不予競爭者只對某些攻擊行為做出反應，對其他攻擊不予理會理會 兇猛型兇猛型 競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應 隨機型隨機型 競爭者對受到攻擊的反應無法預見競爭者對受到攻擊的反應無法預見2323五、競爭者的策略五、競爭者的策略1、成本領先戰(zhàn)略、

14、成本領先戰(zhàn)略2、差別化戰(zhàn)略（、差別化戰(zhàn)略（標新立異標新立異）3、市場聚焦戰(zhàn)略（、市場聚焦戰(zhàn)略（集中一點集中一點）24241、成本領先戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略 通過通過低成本低成本來獲得行業(yè)領導地位，吸引市來獲得行業(yè)領導地位，吸引市場上場上對價格敏感對價格敏感的購買者的購買者 途徑：采購、生產(chǎn)、銷售、各項管理費用途徑：采購、生產(chǎn)、銷售、各項管理費用2525 低成本優(yōu)勢就是努力低成本優(yōu)勢就是努力降低產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷成降低產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷成本，本，從而使自己的產(chǎn)品從而使自己的產(chǎn)品價格低于競爭對手價格低于競爭對手的價格，的價格，以迅速擴大銷售量和提高市場占有率。以迅速擴大銷售量和提高市場占有率。p 條件之一：市

15、場具有較高的價格彈性條件之一：市場具有較高的價格彈性p 條件之二：生產(chǎn)具有較高的規(guī)模效應條件之二：生產(chǎn)具有較高的規(guī)模效應p 條件之三：產(chǎn)品處于一個高速成長的階段條件之三：產(chǎn)品處于一個高速成長的階段26262、差別化戰(zhàn)略（、差別化戰(zhàn)略（標新立異標新立異） 產(chǎn)品差別化：質(zhì)量、性能產(chǎn)品差別化：質(zhì)量、性能 形象差別化：品牌形象差別化：品牌 市場差別化：價格、分銷渠道、服務市場差別化：價格、分銷渠道、服務27273、市場聚焦戰(zhàn)略（、市場聚焦戰(zhàn)略（集中一點集中一點） 把目標放在把目標放在某個特定的顧客群、某個地區(qū)某個特定的顧客群、某個地區(qū)市場（特定的、相對狹小的領域內(nèi)），市場（特定的、相對狹小的領域內(nèi)），

16、爭爭取取成本領先成本領先或或差別化差別化，從而建立，從而建立局部的競局部的競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢。 理念理念 不做大河里的小魚，要做小河里的大不做大河里的小魚，要做小河里的大 魚魚28282929戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型類型實現(xiàn)戰(zhàn)略的方法實現(xiàn)戰(zhàn)略的方法優(yōu)點優(yōu)點可能出現(xiàn)的問題可能出現(xiàn)的問題低成低成本戰(zhàn)本戰(zhàn)略略規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟全球化全球化在低成本地區(qū)經(jīng)營在低成本地區(qū)經(jīng)營提高工作效率提高工作效率建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立戰(zhàn)略聯(lián)盟不斷開發(fā)新供應商不斷開發(fā)新供應商競爭制勝競爭制勝提高進入門檻提高進入門檻有效抵御來自五種力量有效抵御來自五種力量的壓力的壓力投資較大；投資較大；注意力過多集中在生注意力過多集中在生產(chǎn)成本上產(chǎn)成本上可能導致

17、價格戰(zhàn)可能導致價格戰(zhàn)集中集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略將注意力集中在一個將注意力集中在一個或幾個細分市場上；或幾個細分市場上；樹立專業(yè)名聲樹立專業(yè)名聲能夠更好更細地了解某能夠更好更細地了解某些細分市場；些細分市場；可提高進入門檻；可提高進入門檻；形成專業(yè)名聲；形成專業(yè)名聲；可集中利用企業(yè)的資源；可集中利用企業(yè)的資源；很難把握新市場增長很難把握新市場增長機會；機會；市場萎縮時會面臨困市場萎縮時會面臨困境；境；差異差異化戰(zhàn)化戰(zhàn)略略樹立鮮明品牌形象；樹立鮮明品牌形象；發(fā)現(xiàn)并追求消費者認發(fā)現(xiàn)并追求消費者認可的重要產(chǎn)品因素可的重要產(chǎn)品因素很大市場轉(zhuǎn)移自由度；很大市場轉(zhuǎn)移自由度；降低價格敏感性，避開降低價格敏感性，避開價格

18、競爭，價格競爭，企業(yè)具有特色企業(yè)具有特色高成本；高成本；難以開發(fā)有意義的差難以開發(fā)有意義的差異化產(chǎn)品；異化產(chǎn)品；形成差異化的基礎多形成差異化的基礎多變，企業(yè)很難把握變，企業(yè)很難把握 案例、案例、福特汽車公司的內(nèi)部條件分析，福特汽車公司取得了令人矚目的成就，一個顯著的原因就在于福特汽車公司對其內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境進行了積極變革。 公司的內(nèi)部條件分析幫助其確立了公司內(nèi)部許多 方面的優(yōu)勢和劣勢。3030下面結合企業(yè)案例進行分析 （一）財務狀況分析（一）財務狀況分析 如福特汽車公司的存貨周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)平均值，公司由此采取通過較低數(shù)量的存貨和準時化生產(chǎn)來運作的方式，確保了公司的生產(chǎn)每年都能持續(xù)增長。 （二）產(chǎn)品定位分析 福特汽車公司的市場份額為23.4%，在行業(yè)中居于領先地位。但福特并沒有沾沾自喜，公司認識到，市場現(xiàn)狀使得任何一個品牌想要與大多數(shù)廠家拉開距離變得越發(fā)困難。鑒于此