人力成本控制從薪酬預算開始

1、人力成本控制從薪酬預算開始案例：m企業(yè)經歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環(huán)境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。m公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現在的300多人。由于2002年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資/子公司/項目部，各負責

2、人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責onmouseover=displayad(4);onmouseout=hidead(); onclick=linkclick(4);人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。出現營銷中心“簽單很熱鬧”，財務中心“資金運營緊張”，總經辦“工資成本逐年水漲船高”，員工抱怨“收入偏低”。部門也很困惑：下屬和管理人員抱怨“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少？”來自財務的利潤核算“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員？”總經辦：“老板要擴展業(yè)務，我能不

3、花錢招人進來嗎？再說平均工資漲的很少?。俊蹦敲吹降兹肆Τ杀径嗌俨藕线m？案例解析：薪酬預算人力成本控制“撒手锏”國內很多民營企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發(fā)展都很迅速。一開始企業(yè)更看重的是占領市場，粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊。處于年初摸摸口袋，有多少錢？年底再摸一摸口袋，還有多少錢？隨著公司業(yè)務的相對穩(wěn)定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規(guī)模、收入。源于高科技企業(yè)的特點，企業(yè)對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個重要方面。民營企業(yè)老板迫切的想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？達

4、到公司最高業(yè)績目標時能發(fā)多少？達到公司最低目標時，我又能發(fā)多少？”因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。很多公司常犯的最嚴重錯誤就是力圖把不同系統的薪酬放在一起，看上去似乎是“集團式管理”，很標準化，其實是最不合理和最不公平的，集團控制什么，控制到哪一個層級，都必須分別對待。對月度獎的標準公司完全可以是一套系統，其它的季度獎金、年終獎、成本節(jié)約獎等其它獎勵不必完全控制。集團只需控制下屬公司/項目部的薪酬總額，而不必精確到某個人發(fā)多少？對m企業(yè)目前的薪酬進行分析，發(fā)現該企業(yè)的總公司dy、投資公司hy（規(guī)模20人左右）、設備公司np（60人左右），獨

5、立運作的項目部gp（運營某大型工業(yè)園的廢水處理，20人左右）的整個薪酬都在總公司核算和發(fā)放。專家支招：薪酬預算五步法第一步：確定薪酬類型：a、年薪類；b、提成類；c、其他類（與效益不直接掛鉤）第二步：各薪酬類型的具體人員劃分a、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務核心人員（營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心）正職實行年薪制?？紤]到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位（營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理）也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管

6、工作。b、提成類人員劃分：如：b1營銷中心業(yè)務員/營銷助理、b2技術中心部長、b3技術中心設計員、 b4調試技術員、b5化驗員、b6商務中心預算員、b7研發(fā)中心維修部全體人員。上述把b類人員分為b1/b2/b3/b4/b5/b6/b7類人員，以便于做各類別b類人員的薪酬預算，因為要考慮b1/b2/b3/b4/b5/b6/b7人員的年度總額的市場競爭性、月標準工資的延續(xù)性、月標準工資和提成的比例關系，以后逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是m公司薪酬策略的一個重要方面。b類人員沒有年終獎。c、其他類（與效益不直接掛鉤）人員劃分：如：c1總經理助理、總經辦全體

7、管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網絡管理員、c2后勤工人、c3工程中心管理人員。比如技術中心的網絡管理員，因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配，雖然該崗位在技術中心工作。c1/c2/c3人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對c類進行了c1/c2/c3的分類。第三步：a/b/c類人員薪酬結構薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。a類：年薪。b類：標準工資（崗位工資+績效工資）、津貼、提成、其他。c類：標準工資（崗位工資+績效工資）、津貼、年終獎、其他。第四步：薪酬預算的方法和內容依據公司年度經營目標、

8、歷史工資水平、b類人員提成類人員管理辦法、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例（比如年薪占工資總額的比例）、工資總額的計提比例（工資總額與毛利額的比例）測算確定各類人員的薪酬總額的預算。薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額（住房、電話、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）總額、提成、年終獎。津貼、其它類的總額預算是企業(yè)相對固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額（標準工資、提成、年終獎）的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例r（工資計提比例）提取，體現員工與企業(yè)同享成功、共擔風險。下表（表一）人力成本與

9、公司利潤表顯示的是m公司的總公司dy各項成本、費用的預算、年度利潤與人力成本的關系，有了這張表，老板就清楚的知道錢用在哪里了。（涉及對m公司財務數據的保密，空白處數據隱去。）“凈利潤”是公司年初做年度財務預算必須保證的，有了人力成本預算和凈利潤的“硬”指標，老板和財務中心可以更好控制其它費用的支出。標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據工資總額預算（r與毛利額計算出來）減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定a/b/c人員的工資占比（比如a類總額占工資總額的比例）。自下而上的測算：參照歷史工資水平（各類人員的年度收入）、市場水平、歷史

10、a/b/c人員的工資占比確定a/b/c人員的年度總額進行標準工資總額預算。這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表如表二所示。特別對于第一次做薪酬預算的企業(yè)。第五步:各類人員的薪酬總額預算a、年薪類人員依據公司年度經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經營業(yè)績對應的標準年薪年度考核系數（季度考核平均值）。b、提成類人依據b類人員現有的職務、標準工資總額、年度薪酬水平、b類提成類人員管理辦法、公司業(yè)績目標，分別測算出b1/b2/b3/b4/b5/b6/b7人員的年薪總額。如表3所示。c、其他類人員年薪預算c類人員的標準工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定c類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業(yè)績確定年終獎總額。最高業(yè)績目標：2個月c類人員標準工資考核業(yè)績目標：1個月c類人員標準工資最低業(yè)績：0經過以上的薪酬預算，老板、總經辦（onmouseover=displayad(4);onmouseout=hidead();