絲寶集團(tuán)的終端營(yíng)銷(xiāo)策略-培訓(xùn)

1、今天中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐再一次走到了舉目彷徨的十字路口。上一次十字路口發(fā)生在九十年代中后期，本土企業(yè)在經(jīng)過(guò)一輪盲目火熱的“廣告燒錢(qián)”之后，經(jīng)歷了秦池、愛(ài)多等“標(biāo)王”的紛紛落馬，看到了奧美等“國(guó)際4a”的折戟沉沙，“廣告明星們”的風(fēng)光不再以及慘痛教訓(xùn)使得本土企業(yè)在哀鴻遍野中懷疑、冷靜并反思起來(lái)，開(kāi)始由“廣告主導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)”轉(zhuǎn)向“終端主導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)”，終端營(yíng)銷(xiāo)這一在“科特勒經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)理論”中幾未提及的工具開(kāi)始被越來(lái)越多的本土企業(yè)視為市場(chǎng)運(yùn)作中的重中之重，并因此有了“渠道制勝、終端為王”的說(shuō)法，絲寶的舒蕾更成了運(yùn)用終端戰(zhàn)略挑戰(zhàn)寶潔的本土企業(yè)成功典范。然而“天有不測(cè)風(fēng)云”，就在本土企業(yè)紛紛模仿“舒蕾模式”，終端費(fèi)用

2、在營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算中所占比重越來(lái)越大，甚至連賣(mài)場(chǎng)、商場(chǎng)內(nèi)外都標(biāo)配了固定促銷(xiāo)場(chǎng)地的時(shí)候，我們卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)是制勝法寶的終端營(yíng)銷(xiāo)模式出了問(wèn)題，而且是出乎模式設(shè)計(jì)者意料之外、越來(lái)越嚴(yán)重的問(wèn)題。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，一路高歌凱奏、神采飛揚(yáng)的絲寶集團(tuán)目前已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展瓶頸，形成了有促銷(xiāo)有銷(xiāo)量，沒(méi)促銷(xiāo)沒(méi)銷(xiāo)量的“囚徒困境”，使得其銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率在徘徊不前中有所下降?！皻v史上頗多驚人的相似之處”，中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐再次面臨和“廣告失效”有著相同的窘境的“終端失效”，終端的做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇上。要解開(kāi)這個(gè)兩難選擇，最好的辦法就是以絲寶這個(gè)“終端第一品牌”為解剖樣本，首先弄清楚其過(guò)去的成功是建立在什么產(chǎn)業(yè)和策

3、略基礎(chǔ)上的，再看看這些產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)對(duì)現(xiàn)在的適用性又如何，最后自然真相昭然世人。一、絲寶終端制勝的背后是產(chǎn)業(yè)與策略基礎(chǔ)的支持眾所周知，在國(guó)內(nèi)的快速消費(fèi)品領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的日化行業(yè)，絲寶集團(tuán)的主打品牌舒蕾之所以能從寶潔、聯(lián)合利華以及眾多國(guó)內(nèi)品牌的夾擊中脫穎而出，關(guān)鍵就在于其像當(dāng)年三株、紅桃k一樣氣勢(shì)洶洶的終端推廣，舒蕾給人最深的印象就是把洗發(fā)水當(dāng)保健品來(lái)做。早在1997年舒蕾發(fā)軔之時(shí)，絲寶就確立了“從終端打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”的方略并持之以恒堅(jiān)持至今，這直接造就了舒蕾國(guó)內(nèi)唯一可以與寶潔在單一產(chǎn)品上對(duì)峙的品牌地位（2000年舒蕾與飄柔、海飛絲進(jìn)入洗發(fā)水品牌前三名），因之在中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)首次出現(xiàn)國(guó)產(chǎn)品牌與

4、寶潔、聯(lián)合利華三足鼎立的局面（據(jù)中國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)300個(gè)大型商場(chǎng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，2000年舒蕾的銷(xiāo)售額近20億元人民幣）。然而很多人并沒(méi)有意識(shí)到舒蕾的終端優(yōu)勢(shì)只是表象，其成功的背后潛藏有深刻的戰(zhàn)略性支持要素，沒(méi)有這些條件舒蕾根本不可能發(fā)揮終端優(yōu)勢(shì)。1、舒蕾終端制勝的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)首先從九十年代中期開(kāi)始，洗發(fā)水行業(yè)呈高速成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)（甚至連農(nóng)村市場(chǎng)都在啟動(dòng)），每年的增長(zhǎng)都在兩位數(shù)以上，高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)勢(shì)必留下大量的空間尤其是終端操作的空間，此時(shí)舒蕾的終端攻略可謂是“順勢(shì)者昌、得時(shí)者強(qiáng)”，略早一點(diǎn)的tcl作為后發(fā)品牌在彩電上運(yùn)用終端推廣取得顯著成功也正是因?yàn)檫@個(gè)道理。其次，作為洗發(fā)水行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的寶潔

5、正沉浸于對(duì)自己壟斷地位的喜悅之中，寶潔根據(jù)在歐美市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)以及在中國(guó)市場(chǎng)的初戰(zhàn)告捷，認(rèn)為其以u(píng)sp為基礎(chǔ)的大規(guī)模廣告運(yùn)動(dòng)策略足以將輝煌延續(xù)（最多再補(bǔ)充一點(diǎn)類(lèi)似于“飄柔之星”這樣的公關(guān)活動(dòng)），所以一直輕視作為日常傳播的終端推廣，認(rèn)為那不過(guò)是“小品牌”的“小打小鬧”。寶潔的想法并非全無(wú)道理，因?yàn)橄M(fèi)者a&u調(diào)查顯示60%的消費(fèi)者在進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)之前已經(jīng)做出了品牌選擇不會(huì)再受促銷(xiāo)人員的影響，然而寶潔忽略的是做這個(gè)調(diào)查的時(shí)候舒蕾的終端攻略還沒(méi)有顯山露水。實(shí)際上終端是顧客接觸點(diǎn)中最緊密同時(shí)也是最后的一點(diǎn)，寶潔對(duì)終端的忽視使得“臨門(mén)一腳”必然軟弱無(wú)力，而這就給舒蕾造成了突破的大好契機(jī)。事實(shí)上，鑒于飄柔和舒蕾在定

6、位上的相似，舒蕾得到的正是飄柔所失去的。再次，自從“長(zhǎng)城永不倒，國(guó)貨當(dāng)自強(qiáng)”的重慶奧妮在與寶潔“展開(kāi)對(duì)攻”敗下陣來(lái)之后，國(guó)內(nèi)洗發(fā)水品牌已經(jīng)視寶潔為不可逾越的鴻溝，沒(méi)有人再敢“在太歲頭上動(dòng)土”，甚至喪失了“繼續(xù)為敵”的勇氣，紛紛退出主力城市，躲進(jìn)幾塊錢(qián)一瓶的低端市場(chǎng)，以茍延殘喘為幸事。這種態(tài)勢(shì)不僅使得中高端市場(chǎng)幾乎完全暴露在舒蕾的面前，而且舒蕾也因之避免了兩線作戰(zhàn)的不利局面。最后，通路和消費(fèi)者的變化也有利于舒蕾的終端策略，九十年代中后期正是以超市為代表的通路變革的年代，超市零售額在社會(huì)商品零售總額中所占的比重越來(lái)越大，尤其是在一線城市、快速消費(fèi)品領(lǐng)域，超市的滲透不僅使得終端推廣的余地和成效越來(lái)越

7、大，而且使得舒蕾避免了三株被零散型終端拖垮的危險(xiǎn)。另外，不象購(gòu)買(mǎi)家電必須左比又較，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)洗發(fā)水時(shí)涉入程度并不高，在導(dǎo)購(gòu)人員介入或有促銷(xiāo)活動(dòng)的時(shí)候，消費(fèi)者常常會(huì)受到其影響。2、舒蕾終端制勝的策略基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)對(duì)任何廠商都是平等的，但舒蕾為何獨(dú)獨(dú)能夠成功，這就離不開(kāi)舒蕾超強(qiáng)的策略把握能力。其一，為很多人忽視的是，不比寶潔遜色的產(chǎn)品是舒蕾的成功的關(guān)鍵因素之一（盡管絲寶集團(tuán)運(yùn)作麗花絲寶遠(yuǎn)談不上成功，但因此也沉淀了大量的經(jīng)驗(yàn)），因?yàn)槠焚|(zhì)感低的產(chǎn)品再怎么做終端也無(wú)濟(jì)于事。舒蕾的瓶型、包裝，尤其是香味、粘稠感這些可感知的產(chǎn)品要素（可以暗示質(zhì)量和形象）至少在九十年代末做得相當(dāng)?shù)氐?，我至今記?8年第一次用

8、舒蕾，香味居然隔著房間也能聞到。其二，跟隨型的定價(jià)不僅使得舒蕾擁有與寶潔相當(dāng)?shù)男蜗螅ㄟ@是那些幾塊錢(qián)的洗發(fā)水辦不到的），同時(shí)讓消費(fèi)者感覺(jué)到略有實(shí)惠，千萬(wàn)不要小看這一點(diǎn)，這意味著科特勒所講的“沒(méi)有五分錢(qián)抵消不了的顧客忠誠(chéng)”立即就會(huì)發(fā)生作用。其三，人們?cè)谡劶笆胬俳K端策略的時(shí)候常常會(huì)忽視其渠道策略，事實(shí)上沒(méi)有渠道的匹配是不可能發(fā)揮終端優(yōu)勢(shì)的，這跟hp不管如何努力也永遠(yuǎn)無(wú)法模仿dell是一個(gè)道理。絲寶集團(tuán)改變以往以經(jīng)銷(xiāo)商為主的金字塔型分銷(xiāo)模式（因?yàn)闆](méi)有什么經(jīng)銷(xiāo)商具有終端深耕的能力和意愿），通過(guò)設(shè)立區(qū)域分公司對(duì)主要零售點(diǎn)的直接供貨和管理的方式，建立扁平化同時(shí)強(qiáng)有力的直接分銷(xiāo)系統(tǒng)。請(qǐng)注意，只有跨過(guò)渠道才能控

9、制終端，這是很多模仿舒蕾但毫無(wú)成效的廠商的癥結(jié)所在，波導(dǎo)在手機(jī)上的成功同樣也是遵循了這一原則。其四，在舒蕾之前有人做終端，在舒蕾之后也有人做終端，但何以獨(dú)獨(dú)舒蕾能夠“終端為王”？根子在于舒蕾不是普通的終端運(yùn)作，而是基于整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的系統(tǒng)性終端運(yùn)作，在舒蕾的終端操作中，不僅有硬終端，而且有軟終端；不僅有慣常的push，也有pull；不僅有sell，也有communicate，一句話，舒蕾在賣(mài)場(chǎng)上的功夫下得可謂是到了家，舒蕾實(shí)現(xiàn)了對(duì)賣(mài)場(chǎng)消費(fèi)者接觸點(diǎn)的“360全方位管理”。言而總之，正是這些深層次的產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)，使得舒蕾的終端攻略能夠如虎添翼，為人所不能。二、絲寶終端攻略失效根因于過(guò)去的產(chǎn)業(yè)和策略

10、基礎(chǔ)現(xiàn)在大多改變?nèi)欢?，成功并不意味著自身就一定能持續(xù)，據(jù)悉絲寶集團(tuán)目前已經(jīng)進(jìn)入了銷(xiāo)售的“平臺(tái)期”，有促銷(xiāo)有銷(xiāo)量、沒(méi)促銷(xiāo)沒(méi)銷(xiāo)量成了令管理層萬(wàn)分頭疼但不知計(jì)將安出的頭號(hào)難題，有媒體報(bào)道舒蕾2002年的銷(xiāo)售額也由兩年前的近20億元跌到10億元以內(nèi)，“發(fā)家法寶”已經(jīng)成為“敗家之道”，真有點(diǎn)“成也蕭何，敗也蕭何”的況味。就在業(yè)內(nèi)不斷置疑“舒蕾模式”之風(fēng)塵囂日上之際，我們依舊堅(jiān)定地認(rèn)為，舒蕾的終端模式并沒(méi)有錯(cuò)，業(yè)績(jī)先升后降的根本原因在于以前促其成功的產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)現(xiàn)在大多已不復(fù)存在。1、寶潔的“帝國(guó)反擊戰(zhàn)”作為“學(xué)生”的舒蕾的勝利，讓作為“老師”的寶潔從夢(mèng)中驚醒，睡獅一旦醒來(lái)就絕不會(huì)滿足于小打小鬧，寶潔決

11、定改變既往過(guò)分依賴大眾傳播的策略構(gòu)架，決定用一攬子“以其人之道還治其人之身”的策略讓“學(xué)生”明白“老師到底還是老師”。首先是通路轉(zhuǎn)型，寶潔深知現(xiàn)有的經(jīng)銷(xiāo)商由于優(yōu)越的生活過(guò)得太久是很難貫徹執(zhí)行終端戰(zhàn)術(shù)的，但寶潔又不可能象舒蕾一樣踢開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商自建分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。寶潔走了高明的兩步棋。第一步提出整合經(jīng)銷(xiāo)商的“2005分銷(xiāo)商計(jì)劃” ，要求代理商最終要向儲(chǔ)運(yùn)商轉(zhuǎn)型，當(dāng)然經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)也要隨職責(zé)簡(jiǎn)化而降低（這引起了相當(dāng)?shù)牟粷M，但終被解決），把節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用轉(zhuǎn)移向終端。第二步推出“全程助銷(xiāo)方案”，寶潔在全國(guó)范圍擴(kuò)充營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，要求經(jīng)銷(xiāo)商組建“寶潔產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)小組”，分為大中型零售店、批發(fā)市場(chǎng)、深度分銷(xiāo)三個(gè)層次，每個(gè)組員將是一個(gè)獨(dú)立的“終端經(jīng)理”（相信在不久的將來(lái)，“終端經(jīng)理”將與“產(chǎn)品經(jīng)理”同樣顯赫），寶潔通過(guò)設(shè)立“廠方代表領(lǐng)導(dǎo)制”的方式在控制“寶潔產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)小組”同時(shí)基本掌控了終端網(wǎng)絡(luò)