某集團有限責任公司訪談記錄及問題分析報告

1、某集團有限責任公司訪談記錄及問題分析報告一、 項目背景某集團有限責任公司是一家以重型汽車變速箱、汽車發(fā)動機齒輪生產(chǎn)為主的國有企業(yè)集團，1997年9月26日按照現(xiàn)代企業(yè)制度整體改組為有限責任公司。1986年10月,在“中國二汽”引進日產(chǎn)柴八噸平頭柴油汽車生產(chǎn)制造技術的同時，公司同步引進日產(chǎn)柴汽車公司tmh402變速箱，為eq153汽車配套。這一引進,開始了大齒脫胎換骨的大變革，使企業(yè)實現(xiàn)了由農(nóng)機產(chǎn)品到汽車產(chǎn)品的升級換代。1998年6月22日太重集團和某集團兩家優(yōu)勢企業(yè)共同投資發(fā)起的太原重工股票在上海證券交易所上市。公司占地50萬平方米，現(xiàn)有員工2500人，擁有固定資產(chǎn)3.8億元，資產(chǎn)總值10億元

2、。是國家定點生產(chǎn)重型汽車變速箱和汽車發(fā)動機齒輪的專業(yè)廠家。經(jīng)過四十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和持續(xù)不斷的技術改造，現(xiàn)已形成年產(chǎn)重型汽車變速箱15萬臺、汽車發(fā)動機齒輪80萬件的生產(chǎn)能力。2004年，公司生產(chǎn)重型汽車變速箱產(chǎn)銷量突破10萬臺，實現(xiàn)銷售回款9.52億元，各項指標均居全國齒輪行業(yè)前列。近年來，中國汽車市場發(fā)展快速，汽車變速箱行業(yè)競爭日益激烈，載貨汽車市場向輕型和重型兩個極端發(fā)展，主機廠與變速箱廠戰(zhàn)略結(jié)盟的格局初步形成。在這種行業(yè)環(huán)境急劇轉(zhuǎn)變的過程中，某集團沒有能及時把握住機遇，研發(fā)和市場都相對滯后，導致經(jīng)營下滑，市場份額不斷被競爭對手侵食。這種行業(yè)態(tài)勢與市場環(huán)境對某集團的經(jīng)營管理提出了更高的要求，

3、這種要求不僅僅是市場營銷領域，而是覆蓋公司營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等經(jīng)營管理各方面，尤其是對公司的人力資源管理工作提出了更高的要求。為了根本扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前的被動局面，全面提升管理水平，某集團邀請華夏基石對其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程進行優(yōu)化調(diào)整，并在對職位進行工作分析的基礎上進行崗位規(guī)劃(定崗定編），形成職責明確、工作標準清晰的崗位說明書；對其績效考核、薪酬福利體系進行分析診斷與重新設計，以期建立以職責為基礎、業(yè)績?yōu)閷?，符合現(xiàn)代企業(yè)治理理念的人力資源管理體系。經(jīng)過華夏基石與某集團相關領導的溝通和討論，雙方確定項目范圍包括某集團管理現(xiàn)狀診斷分析、組織與流程優(yōu)化、職位體系、競聘上崗、績效管理體系以及薪酬體系六

4、個模塊。企業(yè)管理的系統(tǒng)診斷源于企業(yè)系統(tǒng)變革的需要，本次項目雖然定位于組織和人力資源管理內(nèi)容，但對企業(yè)來說，未來的這場組織與人力資源變革成敗與否不能脫離整個企業(yè)管理系統(tǒng)而存在。企業(yè)的組織與人力資源管理狀況與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化等各方面息息相關，為了能夠給企業(yè)的相關決策提供盡可能充分的信息和依據(jù)，此次診斷除針對項目范圍本身外，還包括戰(zhàn)略、文化、流程、制度等其他諸方面，此次診斷的結(jié)果將會作為企業(yè)未來系統(tǒng)變革的重要依據(jù)和決策基礎。系統(tǒng)性的訪談是企業(yè)管理系統(tǒng)診斷的一種重要形式，通過與某集團各級領導和基層員工客觀、負責、系統(tǒng)的訪談，我們期待通過訪談能達到以下三個目標：（1）對某集團目前管理中存在的主要問題進行

5、確定；（2）對某集團主要管理問題背后的原因和相互關系進行綜合分析；（3）根據(jù)對問題的分析，確定某集團下一步的改進思路、方法和步驟。二、 訪談概況1. 訪談實施第一階段企業(yè)系統(tǒng)診斷的訪談時間從4月4日正式開始，到4月13日結(jié)束。在某集團人力資源部的積極配合支持下，我們共計訪談某集團高層管理者8人（包括董事長）、中層管理人員48人、基層員工24人，訪談共耗時9個工作日。2. 訪談結(jié)構(gòu)n 在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、制度體系建設、人員隊伍（包括管理團隊）和人力資源管理等因素是影響企業(yè)管理的關鍵，與此同時，它們之間也相互影響。n 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導向，同時也是其他具體職能工作展開的

6、源頭和依據(jù)。在這個維度中我們主要分析判斷：戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略溝通和認同；戰(zhàn)略管理和監(jiān)控；核心能力的現(xiàn)狀和構(gòu)建規(guī)劃。n 企業(yè)的組織體系是企業(yè)盈利模式和管理模式的直接體現(xiàn)。在這個維度中我們主要分析：組織結(jié)構(gòu)；業(yè)務流程；職位設置狀況；各級各類部門之間的權責劃分。n 制度和人力資源是組織支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的兩大方面。制度方面我們主要從制度建設和制度執(zhí)行兩個維度進行分析；而人力資源方面我們主要從人力資源（即人員隊伍）總體狀況和人力資源管理的具體功能模塊方面進行分析。n 企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的關鍵影響因素，企業(yè)文化對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度和人力資源都會有比較深遠的影響。企業(yè)文化主要包括“神”（主要包括使

7、命、遠景、戰(zhàn)略、核心理念等）和“行”（主要包括制度導向、行為表現(xiàn)、活動儀式、外部形象等），由于文化有些方面跟其他維度有些重疊（例如戰(zhàn)略方面和制度方面），另外我們關注企業(yè)個性化的文化現(xiàn)實，所以在這塊我們主要分析：文化認同和現(xiàn)有文化的作用、現(xiàn)有文化的特征如：績效文化、學習與創(chuàng)新、團隊精神、責任意識、員工危機意識等。出于對某集團內(nèi)部管理問題的系統(tǒng)思考、系統(tǒng)診斷，我們的訪談主要涵蓋如下方面：維度要素維度要素戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定制度體系制度建設戰(zhàn)略實施制度執(zhí)行行業(yè)趨勢及成功因素人員隊伍人員素質(zhì)競爭優(yōu)劣勢人才儲備組織體系部門設置及職責劃分隊伍建設崗位設置及編制管理干部流程體系人力資源員工招聘企業(yè)文化文化認同績

8、效管理文化作用薪酬體系現(xiàn)有文化的特征員工培訓與職業(yè)發(fā)展訪談在訪談對象的層級上區(qū)分為高層、中層和一般員工訪談，具體訪談提綱詳見附件。訪談視具體情況而定，并不完全依照提綱順序，具體問題描述做了一定的調(diào)整。三、 訪談結(jié)果分析1. 某集團的戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略可以分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次，需要涉及愿景、總體戰(zhàn)略目標、公司戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展目標、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和管理實施七個階段：企業(yè)戰(zhàn)略階段描述愿景對企業(yè)的長遠發(fā)展和未來業(yè)務結(jié)構(gòu)有一個清晰的認識總體戰(zhàn)略目標將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標，明確何為做大，何為做強公司戰(zhàn)略明確哪些業(yè)務要保留、哪些業(yè)務要剝離、應該進入哪些新行業(yè)業(yè)務發(fā)展目標將

9、企業(yè)總體目標分解落實到每一項具體業(yè)務，明確各業(yè)務在各區(qū)域市場發(fā)展的具體財務目標和戰(zhàn)略目標業(yè)務戰(zhàn)略明確保留業(yè)務如何發(fā)展、剝離業(yè)務如何退出，新行業(yè)如何切入職能戰(zhàn)略提高資源利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大管理實施建立有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織體系，保證戰(zhàn)略實施落實到位我們的訪談主要圍繞下述四塊內(nèi)容：某集團的戰(zhàn)略制定，某集團的戰(zhàn)略實施，變速箱行業(yè)發(fā)展趨勢及關鍵成功因素，某集團在競爭中的優(yōu)劣勢。1.1 某集團的戰(zhàn)略制定2005年某集團制定了“十一五”及遠景發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，該規(guī)劃對某集團的企業(yè)愿景、公司總體戰(zhàn)略目標和公司戰(zhàn)略進行了較為清晰的表述，但對配合總體公司戰(zhàn)略的業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略沒有做深入的研究和

10、規(guī)劃展開，因此總體公司戰(zhàn)略的相應支撐不足。在訪談中，我們感覺到公司的中高層都清楚戰(zhàn)略的大致方向，也就是“成為國內(nèi)一流的傳動裝置生產(chǎn)基地和具有國際競爭力的全球汽車零部件供應商”，以及“到2010年某集團銷售收入要達到50億元”。但我們還發(fā)現(xiàn)到公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)和支撐不夠。在戰(zhàn)略制定的過程中，除了規(guī)劃發(fā)展部之外公司其他相關部門（如：營銷、技術、人力資源等）對戰(zhàn)略規(guī)劃的參與程度非常欠缺；同時規(guī)劃發(fā)展部也缺乏高素質(zhì)的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，制定過程也缺乏獨立性，一定程度上受領導意圖影響，缺乏客觀性，制定戰(zhàn)略規(guī)劃目的是為了爭取山西省的第三方陣企業(yè)而編制，而不是企業(yè)內(nèi)部實施戰(zhàn)略管理的需要。觀點員工描述舉例對規(guī)

11、劃目標比較清楚，但如何確保規(guī)劃目標的實現(xiàn)，公司中高層管理人員的認識并不是很清晰。l 某高層：規(guī)劃目標是根據(jù)山西省大企業(yè)、大集團“十一五”發(fā)展規(guī)劃確定的，該規(guī)劃中確定列入第三方陣的企業(yè)到2010年銷售收入應該達到50億元，感覺目標太高，而且沒有職能戰(zhàn)略，不知道如何去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。l 某中層：中層領導都清楚戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略大體目標清楚，具體怎樣做，如何達到目標不是很清晰。l 某中層：產(chǎn)品定位是汽車零部件，汽車變速箱中重型，目標是成為國內(nèi)一流的傳動裝置生產(chǎn)基地和具有國際競爭力的全球汽車零部件供應商，保持前三的位置。意向：國際、國內(nèi)兩個市場，（達到變速箱的單獨出口），十一五計劃目標銷售50個億，目標有點

12、大，感覺難度很大，有挑戰(zhàn)性，除非有個外力，要有個有實力的戰(zhàn)略伙伴合作伙伴推動。制定戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)和支撐不夠。l 某高層：多年來沒有形成明確的戰(zhàn)略思想，形式上搞了個5年計劃，原因是公司多年來沒有形成戰(zhàn)略規(guī)劃的機制，企業(yè)沒有很完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏前瞻性的思考，過去基本是為眼前服務的，過去沒有預測前面的路怎樣，只是注重看到的路怎樣走，注重回頭看或看到的東西。l 某中層：戰(zhàn)略規(guī)劃支撐不夠，源頭在哪，不清晰，對市場把握的也是不足的，做規(guī)劃的不了解市場。要看周圍市場，一汽變速箱自己做了，就別亂規(guī)劃。l 某高層：剛開始（這個規(guī)劃目標）非常振奮，重要的是產(chǎn)品、技術、市場應當如何做，才能達到目標。l 某高層：戰(zhàn)

13、略規(guī)劃里面的好多數(shù)據(jù)都是拍腦袋拍出來的，沒有做深入調(diào)研和分析。相關部門對戰(zhàn)略規(guī)劃的參與程度不夠。l 某中層：戰(zhàn)略規(guī)劃與各部門沒有關系，規(guī)劃過程就是相關部門提供資料，規(guī)劃發(fā)展部進行匯總，規(guī)劃制定過程中沒有組織各個部門進行討論。l 某中層：我就是提供資料，在規(guī)劃的制定過程中，我參與得很少。對制定的過程我不清楚。缺乏高素質(zhì)的專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員。l 某高層：戰(zhàn)略研究這塊工作缺乏的專門的人去做，企業(yè)內(nèi)部也沒有人能做這一塊。1.2 某集團的戰(zhàn)略實施由于戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略內(nèi)容存在的問題（如職能戰(zhàn)略不具體等），該戰(zhàn)略規(guī)劃實際上并未得到真正有效的落實。這主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃對公司的年度目標和計劃指導作用不大，公司在

14、制定年度目標和計劃時，也不是以該戰(zhàn)略規(guī)劃為主要依據(jù)。此外要落實戰(zhàn)略，企業(yè)需要建立有效的戰(zhàn)略管理機制（比如年度目標、計劃與戰(zhàn)略的銜接，定期的戰(zhàn)略審視和反饋等）。我們在訪談中了解到，某集團在這方面基本上還是空白，而且公司中高層對此也基本上沒有認識。觀點員工描述舉例戰(zhàn)略規(guī)劃對年度目標和計劃的形成指導作用不大。l 某中層：下一年度經(jīng)營目標的制定依據(jù)上年度的銷售實際情況分析得出，以及主機廠的年度經(jīng)營計劃得出，很少考慮與戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接。l 某高層：方針目標管理整個都是按自己的理解去做，不是依據(jù)戰(zhàn)略，比如年度目標，選了二十幾個年度目標，想法是決定企業(yè)盈利能力的目標應該進入企業(yè)目標，但這些目標是否真正能決定企

15、業(yè)盈利，我們不清楚，指標值選擇也不合理，指標值不是在科學合理的基礎上得出來，比如去年銷售收入是6個億，今年必須是7個億，新品開發(fā)的前瞻性基本沒有。沒有有效的戰(zhàn)略管理機制。l 某高層：沒有落實和實施戰(zhàn)略的機制，有沒有戰(zhàn)略都一樣。l 某高層：不清楚戰(zhàn)略管理的機制，我們目前沒有這樣的機制，我覺得應該建立戰(zhàn)略落實的機制。1.3 行業(yè)發(fā)展趨勢和行業(yè)關鍵成功因素在訪談中，我們感覺到行業(yè)的主要趨勢： 未來載貨汽車市場規(guī)模將會持續(xù)擴大，其中重型和輕型兩極發(fā)展趨勢比較明顯； 隨著進入變速箱行業(yè)的企業(yè)越來越多，變速箱行業(yè)的競爭在惡化； 為應對日益激烈的競爭，變速箱廠家積極尋求與主機廠建立戰(zhàn)略合作關系或者干脆成為主

16、機廠的子公司； 隨著國家對超載的打擊，具有技術上優(yōu)勢的產(chǎn)品，市場份額會越來越大。對于行業(yè)的關鍵成功因素，從我們的訪談中感覺到，大家對這一塊的認識并不清晰，除了大家提到的技術、質(zhì)量、成本和交貨期之外，我們認為對這個行業(yè)很關鍵的一個成功因素是對市場前瞻性的把握。缺乏對市場前瞻性的把握也是導致某集團近兩年徘徊不前的一個重要因素。觀點員工描述舉例載貨汽車市場規(guī)模將會持續(xù)擴大；重型和輕型兩極發(fā)展趨勢明顯；隨著行業(yè)進入者增加，行業(yè)的競爭在惡化；變速箱廠家積極尋求與主機廠建立戰(zhàn)略合作關系或者干脆成為主機廠的子公司；超載治理的深化將為具有技術優(yōu)勢的產(chǎn)品擴展市場空間。l 某中層：行業(yè)規(guī)?？隙ㄔ絹碓酱?，重型載貨汽

17、車和輕型載貨汽車是這個行業(yè)發(fā)展的兩個趨勢，中型載貨汽車會趨于萎縮。l 某高層：變速箱隨著發(fā)動機馬力提升，往上走，適應市場需要。l 某高層：行業(yè)競爭會越來越激烈，隨著民營資本越來越大，對國營企業(yè)的沖擊會更大。l 某高層：目前國內(nèi)，變速箱廠家全部都有下家，法士特和濰柴，重慶綦江和上柴，哈齒進入一汽，只有大齒是單獨存在的。l 某中層：哈齒的產(chǎn)品質(zhì)量不如我們，但哈齒成為一汽的子公司，受到一汽的照顧，我們與他的競爭就很不利了。l 某高層：行業(yè)發(fā)展趨勢不錯，有國際的市場，前景不錯。自動機械式（amt）還是全自動式的變速箱，這是產(chǎn)品的趨勢。我對我企業(yè)下步市場前景還是看好的，產(chǎn)品同步器肯定會超過不帶同步器的產(chǎn)

18、品。150公斤以上的沒有帶同步器，150公斤以下的變速箱沒有客戶說不要帶同步器。關鍵是（對手）進入太早，用戶認識（我們的產(chǎn)品）可能還需要個過程。應當方向還是不錯。l 某中層：應該來說隨著國家對超載的打擊，我們的產(chǎn)品有技術優(yōu)勢，市場前景還會是越來越不錯的。行業(yè)關鍵成功因素：對市場前瞻性的把握；產(chǎn)品研發(fā)；產(chǎn)品及服務質(zhì)量；成本；交貨期。l 某中層：關鍵成功因素主要是質(zhì)量、成本和交貨期，我們這幾個方面做得還都不錯。l 某中層：主要是對市場前瞻性的把握，中國變速箱企業(yè)很少有能主動把握機會，都是靠運氣在等待機會。l 某中層：作為一個齒輪廠，我認為成功的關鍵是：1.要有好的產(chǎn)品；2.設備要先進；3.技術人員

19、要達到先進水平。l 某中層：做好齒輪行業(yè)首先要抓好營銷和市場隊伍，一個把握市場信息脈搏，做好市場信息分析工作，另一個是有好的人才激勵政策。其次，整個企業(yè)質(zhì)量工作要做好，這樣企業(yè)就有個健康穩(wěn)步的發(fā)展。l 某中層：行業(yè)成功關鍵因素是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃、企業(yè)管理、體制問題的解決、引進先進的管理方法，這些因素我認為我們企業(yè)現(xiàn)在都具備，但是都不具有很大的優(yōu)勢。l 某中層：行業(yè)的成功因素就是技術、質(zhì)量、營銷，企業(yè)的成功因素是產(chǎn)品技術-在研發(fā)功能、在制造工藝方面的領先。l 某中層：1.產(chǎn)品能否適合市場的需要；2.產(chǎn)品可靠性；3.服務，不只是簡單的維修，而且是解決方案。l 某中層：行業(yè)成功關鍵因素是產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品售

20、后服務。1.4 某集團在競爭中的優(yōu)劣勢對于大齒的競爭優(yōu)勢，訪談中大家提及的非常有限，可以說在目前的行業(yè)競爭態(tài)勢中大齒的優(yōu)勢幾乎蕩然無存。員工相對提到較多的是大齒產(chǎn)品的技術優(yōu)勢，準確地講就是大齒在170到240馬力段內(nèi)產(chǎn)品具有相對市場優(yōu)勢，技術性價比較高。此外，大齒對關鍵客戶（東風公司）的營銷及服務工作比較到位。再者，在企業(yè)成長過程中，大齒鍛煉了一支穩(wěn)定、團結(jié)的領導班子和員工骨干隊伍。對于競爭劣勢，大家談得最多的問題是某集團純國有體制對企業(yè)競爭力的嚴重制約，這已是不爭的事實。因此從這個角度來說，某集團的改制工作也是勢在必行的。多數(shù)員工認為改制是某集團擺脫目前困境的根本措施，認為拋開改制而僅僅對大

21、齒的薪酬和績效管理進行變革將無助于從根本上扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，并且薪酬和績效管理變革的成效在現(xiàn)體制下也會被大打折扣，甚至最后被沖刷殆盡。此外，某集團在下面這些方面都存在不足或處于不利地位：有效技術力量不足；產(chǎn)品沒能緊跟市場需求，市場響應速度慢；產(chǎn)品質(zhì)量（可靠性）不足；產(chǎn)品設計平臺亂，產(chǎn)品系列多，制造成本高；產(chǎn)品營利能力低；沒有戰(zhàn)略伙伴依靠，處于游離狀態(tài)；營銷管理薄弱；地理區(qū)位劣勢；資金緊張。觀點員工描述舉例公司的劣勢主要是：純國企體制，不靈活；有效技術力量不足；產(chǎn)品沒能緊跟市場需求，市場響應速度慢；產(chǎn)品質(zhì)量（可靠性）不足；設計平臺亂，產(chǎn)品系列多，制造成本高；產(chǎn)品營利能力低；沒有戰(zhàn)略伙伴依靠，游離狀態(tài)；營

22、銷管理薄弱；地理區(qū)位；資金緊張。l 某高層：好的技術人才缺乏，工程師有500多人，是不是技術人才不好說，體制問題是根源，地域條件不大好，也約束了發(fā)展。國有企業(yè)的體制，60年受慣了共產(chǎn)黨的保護，思想轉(zhuǎn)變困難。l 某中層：對引進技術的消化、轉(zhuǎn)化不夠，目前質(zhì)量、穩(wěn)定性還不行。軸承、油封外采購，質(zhì)量不過關，產(chǎn)品營銷、運輸產(chǎn)品可靠性，使用壽命不夠。l 某中層：（1）產(chǎn)品品種太多，1000多個品種，導致制造成本高，售后服務的成本也高，品種太多主要是自己的原因造成，接到新的訂單就開發(fā)一個新品種，實際上只要尋找老品種做一下改進就行，可以跟汽車廠溝通調(diào)整適應我們的產(chǎn)品。（2）質(zhì)量不太穩(wěn)定，尤其是新產(chǎn)品。（3）產(chǎn)

23、品開發(fā)要有足夠的市場調(diào)研，現(xiàn)在市場調(diào)研做的很不夠，基本上是技術人員到整機廠參觀一圈就完事。（4）國有企業(yè)的通?。簺]有壓力，大家沒有緊迫感。l 某高層：制約企業(yè)發(fā)展的因素最主要就是體制問題。l 某中層：首先是產(chǎn)品質(zhì)量可靠，產(chǎn)品不在于價格與推銷手段，最重要是用戶認可。我們的產(chǎn)品是氣動和電動的，技術含量高，但中國的人員習慣使用機械式。中國是有錢的不開車，開車的沒有錢。而且從維修情況看，技術含量低反而簡單易修，對高科技產(chǎn)品的維修反而費勁。我們的產(chǎn)品問題的出現(xiàn)主要在于外購、外協(xié)件的問題比較多，80%的問題出現(xiàn)在供應鏈上。跟競爭對手比，我們標準化做的最差，法士特只有極個別零件不同，我們通用件少，變形件多，

24、這樣庫存也就大，而且給生產(chǎn)制造帶來很大的壓力，制造成本高、儲備量大。l 某中層：我始終認為我們的產(chǎn)品沒有問題，在中國打不開銷路，跟中國政策相關(道路管理、制超及廉政問題)有關系。中國運輸超載情況嚴重，不考慮齒輪承受力。我們的產(chǎn)品成本要高，因為是機械和電氣一體化技術，而法士特是機械技術，超載是困擾我們發(fā)展的障礙。l 某中層：從決策到管理都不如別人，體制、機制上的滯后嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。職工的狀態(tài)、工作的責任心、在人力資源方面、沒邁出實質(zhì)性步伐。機關、后勤大量包袱人員，職工安逸，心理承受能力有限。l 某中層：主要還是機制問題，不能自主（東風曾經(jīng)談過收購大齒），政府官員關心自己政績，“白菜幫、白菜

25、心理論”，東風提出副業(yè)剝離后，才同意收購，員工處理、處置資產(chǎn)都要報批。l 某中層：陜齒去年收入30多個億，固定資產(chǎn)7個億，我們銷售4個億，固定資產(chǎn)4個億，哈齒1個億固定資產(chǎn)，銷售4個億，四川綦江1個億固定資產(chǎn)，銷售5個億，可以看出我們的資產(chǎn)利用效率非常差。l 某中層：陜齒大箱子售價很貴，10000多，市場認可度還高，把小箱帶出去，但他們小箱子價格低，我們的小箱價格也不得不下降。我們是生產(chǎn)小箱，背大箱子，競爭不過人家。l 某中層：我們目前資金周轉(zhuǎn)，只能靠占用供貨商資金，本來我們供貨商付款周期也是四個月，現(xiàn)在做不到，付款周期更長了，要不然就只能貸款了，現(xiàn)在回的是去年的錢。今年生產(chǎn)明顯擴大，資金更加

26、困難。產(chǎn)品創(chuàng)利能力不夠，關鍵在于產(chǎn)品創(chuàng)利能力要好，這樣資金狀況才會好轉(zhuǎn)。四川綦江一年銷售5個億，人員情況差不多，設備還沒我們好，但是他1年5000萬利潤。l 某高層：后來市場趨勢，中重型到重型發(fā)展，他（法士特）趕上節(jié)拍了。他（法士特）的皮實，可靠性好。我們帶同步器。l 某中層：法士特大箱子社會擁有量大，品牌優(yōu)勢，產(chǎn)品成熟，市場格局的變化導致法士特崛起。l 某高層：產(chǎn)品可靠性差，研發(fā)隊伍要差一些，人員收入不如人家，區(qū)位我們也是劣勢，法士特還有主機廠的依靠，我們的產(chǎn)品成本比人家高。l 某中層：我們的產(chǎn)品有不足地方，法士特引進雙中間軸變速箱，設計理念不同，故障率較低，我們最大的劣勢還是體制和機制，法

27、士特已改制。l 某中層：我們的產(chǎn)品開發(fā)引進滯后于市場，價格、營銷政策不靈活，針對對手沒有及時有效的措施。l 某中層：產(chǎn)品可靠性相對差，有致命的缺陷如漏油，成本核算很難全面真實地反映成本，基礎數(shù)據(jù)不準確，基礎管理不到位，因為沿用六十年代的成本核算方法，在逐步改進，基本上沒有改進，沒有脫離原來框架。成本這塊還是手工操作，沒有像樣的軟件。哪個產(chǎn)品賺錢？哪個產(chǎn)品賠錢？要清楚，可是現(xiàn)在做不到。產(chǎn)品型號多（100多種），而陜齒沒有這么多，不利于組織生產(chǎn)，儲備資金占用大、庫存占用大、產(chǎn)成品資金多。05年度陜齒財務費用1900萬左右，我們廠資產(chǎn)負債率高約60多，財務費用約四五千萬，機制上不靈活，山西比較落后的

28、，地處大同，對人才招聘也很不利。l 某中層：我們的產(chǎn)品國內(nèi)市場適應程度差；獨立企業(yè)，進入主機廠難度大；機構(gòu)冗員，我不知道管理人員、生產(chǎn)人員的比例是多少、生產(chǎn)人員中直接生產(chǎn)人員比例是多少，如果知道的話，可能是驚人的吧，國外企業(yè)4、5個億人民幣產(chǎn)值的話，不到500人。陜齒3500人左右，產(chǎn)量26多萬臺。大齒2500人，去年產(chǎn)產(chǎn)量5萬臺。l 某中層：我們的劣勢根本問題是體制問題、產(chǎn)品質(zhì)量。需要構(gòu)建的核心競爭力：提高產(chǎn)品的可靠性以及產(chǎn)品質(zhì)量。l 某員工：法士特網(wǎng)點的布局比我們大，比我們密，比如太原區(qū)域管銷售和服務，有一定的自主權，全國零售價統(tǒng)一，底價統(tǒng)一，利潤空間一定。這樣推動量的增長。激勵機制，辦事

29、處主任有一定的經(jīng)營權，可以自主對下面人員配件經(jīng)理、服務經(jīng)理進行激勵。而我們的薪酬還是掙工資，拿獎金，對內(nèi)部的激勵比人家差。公司的優(yōu)勢主要是：在170到240馬力段內(nèi)產(chǎn)品具有相對市場優(yōu)勢，技術性價比高；關鍵客戶的營銷及服務工作到位；穩(wěn)定、團結(jié)的領導班子和員工骨干隊伍。l 某高層：感覺產(chǎn)品那邊，如果認真做一下，還是有希望的，我們的產(chǎn)品方向是優(yōu)勢。l 某高層：我們目前營銷服務單從終端服務比競爭對手要做的相對好一些，核心人員核心團隊相對穩(wěn)定，關系營銷方面我們跟他們比較好，同樣的產(chǎn)品，東風肯定要會我們的，我們的產(chǎn)品操作輕便、省油，不超載、在出口方面很有優(yōu)勢。l 某中層：產(chǎn)品技術性價比更好，一直給東風公司

30、配套，跟東風汽車廠關系好。l 某中層：與陜齒比在170馬力到240馬力范圍內(nèi)，大齒有優(yōu)勢（從社會影響力、產(chǎn)品可靠性、社會擁有量看），帶同步器，技術含量高，操作簡便，傳動省油?？蛰d整車速度快，我們是2002年的技術，法士特上世紀八十年代技術。l 某中層：幾任領導對大齒的貢獻；領導班子比較團結(jié)，誠心誠意地希望大齒好；員工總體人心較團結(jié)；產(chǎn)品技術先進（變速箱重量、技術含量等）；加工設備先進。l 某中層：產(chǎn)品的技術優(yōu)勢、服務優(yōu)勢、工藝的優(yōu)勢、企業(yè)文化。服務的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：服務的及時性、服務的區(qū)域性。l 某中層：相對市場保有量較高，設備、生產(chǎn)線國內(nèi)最先進，相同馬力價格有優(yōu)勢。l 某中層：我們的優(yōu)勢是人

31、員技術、產(chǎn)品系列與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，我們的產(chǎn)品技術含量較高。我們的箱子在國外的認可度比陜齒要強。我們的技術主要是指現(xiàn)場工藝、產(chǎn)品設計中有一些高精尖人才。l 某中層：我們有全同步器的優(yōu)勢，掛擋靈活，現(xiàn)在計重收費，以及打擊超載越來越嚴格，我們的產(chǎn)品優(yōu)勢會越來越大。2. 某集團的組織體系企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃指明了企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展策略和具體的任務目標。而這些具體任務必須要有相應的組織和機構(gòu)來承擔，并依照一定的流程去運作。因此，組織結(jié)構(gòu)設計和核心流程規(guī)劃首先要確定實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的核心流程，然后在明確企業(yè)核心業(yè)務流程的基礎上，搭建組織結(jié)構(gòu)，進行職位設置，劃分權責。2.1 機構(gòu)設置與職責劃分總體看來，大齒的組織結(jié)構(gòu)

32、設置過于臃腫，部門設置較多。過多的部門設置導致日常工作中涉及的部門增多，因而部門間的協(xié)調(diào)增多，增加了企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)成本。在較多的部門機構(gòu)設置情況下，大齒的部門職責還存在著界定不清晰現(xiàn)象，這又直接導致了部門間的推諉和扯皮現(xiàn)象。此外，我們還了解到大齒的部門設置隨意性較強。企業(yè)中任何一個部門的設置或撤銷都會影響到與該部門有業(yè)務聯(lián)系的其他部門，而隨意地或頻繁的調(diào)整、設置組織機構(gòu)則更容易導致一些部門職責過于動態(tài)，同時又界定不清的現(xiàn)象。觀點員工描述舉例機構(gòu)設置隨意性強l 某高層：設立機構(gòu)給人表象更多是公司領導層的商量定機構(gòu)，隨意建立，我認為不是這樣。其實我們更多的是關注現(xiàn)在而成立，根據(jù)市場上的需求成立。l

33、 某中層：部門經(jīng)常變動，沒有什么規(guī)律，主要領導說了算。l 某中層：我們（公司）不是因需求設部門，是因人而設，部門太多。l 某中層：考核（劃歸）到企管，是因為因人設崗，企管部先在人力資源部，后來獨立，后來又在辦公室下面。l 某中層：某個領導從某個部門下來后，讓他成立一個部門戰(zhàn)略研究室。戰(zhàn)略研究室的領導調(diào)成副總經(jīng)濟師之后，這個人（的問題）就沒了。戰(zhàn)略研究的職能就歸到規(guī)劃發(fā)展部了。機構(gòu)設置臃腫l 某中層：管理需要簡單化，部門不能太多。容易形成部門壁壘，公司現(xiàn)在的架構(gòu)監(jiān)督制約性太強。很多的工作不是增加部門就可以做好的。與我相關的部門就有12個部門。這里還不包括黨群系統(tǒng)。l 某中層：組織結(jié)構(gòu)不合理，跟二

34、汽的機構(gòu)對應，機構(gòu)龐大，人員隊伍也較龐大，不精干。l 某中層：職能部門過多，造成工作的越位和錯位。造成公司的總經(jīng)理和副總很忙，由于中層的作為不夠，缺乏工作的主動性，公司內(nèi)部官場這套很熟，覺得公司奈何不得。l 某中層：這張組織結(jié)構(gòu)圖就能說明問題，一個企業(yè)這么多部門，部門間的協(xié)調(diào)是個問題，時間都耽擱在協(xié)調(diào)上。生產(chǎn)車間是不多，其他部門、室可以用龐大來說。我過來后，部門一直在增加，沒有減少過，唯一減少的就是戰(zhàn)略研究室。有些一次性能解決的，非得拖個兩三天。感覺工作上人比制度、流程更重要些。l 某中層：有點亂，我認為現(xiàn)在管理分層次太多，比較麻煩。不是直接從這到這，中間又放了很多環(huán)節(jié)，這個影響時間呀。這個企

35、業(yè)如果是你自己的，肯定不是這個結(jié)構(gòu)。假如這個公司明天是你的了，肯定你好好管理。生產(chǎn)一線實干的多些，其他科室的職責比較亂。部門職責的不清晰，存在部門職責間交叉和真空l 某中層：車間和生產(chǎn)管理部的調(diào)度重疊，把車間管理職能管理要減弱，統(tǒng)計、會計、調(diào)度、書記、副主任，車間管理人員太多。l 某中層：部門的職責界定不清晰，基本基于ts16949體系文件出來的，不能完全囊括公司的所有活動，現(xiàn)在感覺這是圍繞過程控制出來的，對公司的管理有些地方不是很合適。l 某員工：市場分析工作有些由設計部門來做，他們（營銷人員）素質(zhì)不夠，很簡單的事情都要由技術和設計部門去處理。設計部門成為市場部門的小分隊。營銷部門最基本的要

36、能把產(chǎn)品說清楚都很難，基本由我們技術中心來做，給主機廠服務人員培訓由技術中心來做，直接干擾我們的工作。營銷隊伍的建設實在太差，技術隊伍的建設也有問題，前幾年適銷對路沒問題，后期問題暴露出來，領導在這方面缺乏力度和長遠發(fā)展的決心。l 某中層：有些部門的職責劃分上有些問題，有些本不屬我這管的，放我這，造成大家相互推諉，還是比較嚴重。l 某中層：這個情況還是存在的，倉儲和營銷理論上分的很清，但實際上還有一些地方扯不清楚，在細部的公共區(qū)域，就形成了扯皮。l 某高層：整體組織架構(gòu)，有好多的部門存在交叉，比如規(guī)劃發(fā)展部、海外事業(yè)部、營銷總公司就有交叉的地方。有的部門級別存在不平等，有的車間主任正部級、有的

37、還是副部級，有的二級部門，有的有科室，有的沒有科室，組織設計的概念不清楚。l 某中層：新產(chǎn)品的生產(chǎn)組織這一塊，應該由生產(chǎn)管理部統(tǒng)一協(xié)調(diào)放到總體生產(chǎn)計劃里面去，而不應該由我部門來做。l 某中層：彼此推諉、相互扯皮的現(xiàn)象比較嚴重，qcd現(xiàn)在協(xié)調(diào)，有時不了了之。一味拿行政命令解決問題，沒有完全貫徹ts16949體系。原因是qcd沒有界定清楚部門職責。qcd要根據(jù)董事長意圖做，不是立法部門，現(xiàn)在成為救火隊。l 某中層：彼此內(nèi)耗很嚴重，有些部門的職責劃定不清。有些重合，都說這事找qcd，大家踢皮球。l 某中層：在我看來，公司的各個部門之間責任不清、相互推諉扯皮的現(xiàn)象是存在的，即使個別部門與其他部門之間的

38、職責相對清晰但也有相互交叉的現(xiàn)象。l 某中層：職責不清，推諉扯皮現(xiàn)象有。大家工作的主動性差，包括我們部門，比較被動工作，這對工作的效率較大。l 某中層：部門間分工有個別地方不明確，新產(chǎn)品應該在規(guī)劃發(fā)展部，應該小批量試制完成后移交給生產(chǎn)部?，F(xiàn)在規(guī)劃發(fā)展部管理不到位，生產(chǎn)管理部也在管(毛坯計劃、實施組織)。l 某中層：公司的各個部門職責我認為還是比較清晰的，但是在邊緣性的東西還是會存在一些相互推諉、扯皮等現(xiàn)象，也有一些部門的職能存在交叉性。l 某中層：公司黨委工作部與人力資源部在干部的任用、選拔在一定程度上有職能交叉現(xiàn)象，但是相互看待問題的角度有所不同。l 某中層：部門職責不是那么清晰，所以有qc

39、d需要來協(xié)調(diào)。用戶來了，只買幾個零件，從大包裝中拿出后，客戶需要包裝，但是儲運部和我們都沒有包裝，所以客戶生氣。公司認為要防止包裝物外流，所以控制。所以出現(xiàn)沒人管的地帶。l 某中層：互相之間界限不分明，好像廠里的qcd改善部，廠里所有改善項目、制度管理、流程管理、經(jīng)營計劃也都歸他們管，有些改善項目應該是部門內(nèi)就可以解決的。l 某中層：部門間職責銜接上有差錯，工作流程上下一個部門誰接手沒有明確的要求。l 某中層：部門與部門之間重疊很多，這個事如果有利，大家都管；這個事如果沒利，都跑。l 某中層：想管的事大家都想管，就越位；不想管的事，大家都不管，就缺位，好管的事就管了，便于解決的事就管了，不好管

40、的事就推了。l 某中層：新產(chǎn)品的設計、試制與批量生產(chǎn)之間的計劃管理、車間協(xié)調(diào)關系可能存在職能交叉、職責不清。l 某中層：信息流不暢，越級指揮比較嚴重，職能部門間的空白，大家躲著。再比如說，越級匯報情況很多，很多事要等董事長來決定，實際上本有很多事可以由副總一級來做。2.2 崗位設置與編制某集團至今沒有明確的崗位體系設置，沒有明確的崗位概念。一個部門究竟應該設置什么樣的崗位，每個崗位做什么，一個部門里各崗位的標準編制究竟該是多少，這些都是模糊的。正是這種情況為冗員的誕生創(chuàng)造了條件，再加上其他各種體制因素的影響導致了目前的人員富余、人浮于事的現(xiàn)象。觀點員工描述舉例沒有明確崗位概念，崗位職責沒有清晰

41、界定；冗員現(xiàn)象嚴重，人浮于事，尤其集中在職能管理人員（機關人員）和后勤人員。l 某高層：沒有崗位，不存在設置，崗位不清晰、人員不清晰，什么崗位，需要什么樣的人，沒有標準，工作不一樣，崗位名稱可能一樣，崗位名稱定義也不一樣。l 某高層：沒有定編的標準，對人員數(shù)量是不是適合這個部門也不好說。l 某中層：采供部應當配技術人員，但是沒有1個技術人員，對關鍵供應商技術文件的審核，持續(xù)的管理沒有，對供應商的監(jiān)控和管理沒有，如何對潛在供應商的開發(fā)，對現(xiàn)有供應商的優(yōu)化是個問題。l 某中層：領導太多，哪個層級都多，150多個中層干部，部門我認為不多，就是領導多，一般管理員也多。我們這樣國有企業(yè)，一般3040個中

42、層，就可以干的很好了。l 某員工：（我）覺得（公司）部門有點多，低下工人太少，上面坐著的太多。l 某中層：公司的職能部門比較多并且人員也不少，但是服務的意識很差勁，機關部門的作風比較拖拉。l 某中層：真正在一線干活的就800多人（生產(chǎn)工人），每個車間至少有十個以上的辦公室人員。l 某員工：按現(xiàn)在的產(chǎn)量，一半人就夠用了。l 某中層：工人們對機關人浮于事的事反感，說可以砍去2/3。我認為可以砍去一部分。l 某員工：工人說：“星期一到星期五坐著，星期六、星期日加班”。l 某中層：我們車間的工具員確實是多，可是是上面給派過來的，車間定不了。l 某中層：人浮于事現(xiàn)在在公司比較嚴重，主要在機關，在車間這種

43、現(xiàn)象少些，人員的龐大主要是體制造成的，是各種關系造成的，積累很多，富余人員自然產(chǎn)生。l 某員工：（我們公司）哪個部門都存在人員臃腫這個問題，車間相對來說好些，機關嚴重，哪個部門減掉20都毫無問題。人太雜，不干工作的很多，一天實際上只工作兩個小時，中午早退，因為中午不打卡，所以中午到了2、3點還有人進來剛上班。l 某中層：哪一個部門都存在人浮于事的現(xiàn)象，可能這個人一個月不來，也塌不下天來。l 某中層：以前公司副職多些，現(xiàn)在少些。已經(jīng)退出，但是沒干活的仍然領錢的事很多。l 某中層：機關多，部門多，干部也多。l 某中層：真正在一線從事工作的也就700來人，龐大臃腫的機構(gòu)是個問題。把這塊精簡了，對企業(yè)

44、的發(fā)展是個強心劑。 2.3 流程體系在訪談中我們了解到，在去年qcd部門組織對公司的流程進行了一次全面的梳理工作，并取得了一定的成效，部分員工反映工作中的一些業(yè)務流程更加明確、清晰了。但同時我們也聽到在流程上仍然還存在一些問題，突出反映在涉及多個部門的流程銜接性比較差，很多流程還是粗線條的，以及相當一部分流程的執(zhí)行情況不是很好。觀點員工描述舉例很多流程還是粗線條的輪廓，涉及多個部門的流程銜接性比較差。l 某中層：沒有（整理）出各公司的主流程，（只是）按照體系文件，把體系的字變成方框，然后畫幾個箭頭就成了。誰輸入，誰輸出，流程的責任主體都不清晰，也沒有解決相互間的銜接問題。而且體系文件有些亂，靠

45、它梳理的肯定有問題。l 某中層：接口方面可能還存在一定的問題。大家（應該）是無縫連接，這樣最好。寫程序文件是部門做的，寫自己的工作事是否顧及其他部門工作，部門間的銜接是個問題。l 某員工：關鍵有些流程運行起來不一定流暢，部門間流程的接口經(jīng)常出現(xiàn)接不上的情況。l 某中層：有的流程我感覺影響我的工作效率。有的流程我們根本不看。l 某中層：有些業(yè)務和管理的流程，通過16949手冊，按照體系的流程進行，以文字的，版本的多，體系的少。16949主要是業(yè)務流程，管理流程少，部門間的權責分配。流程的實際執(zhí)行情況還有相當差距l(xiāng) 某中層：占到30的流程得不到執(zhí)行，發(fā)生事情，各有說法，互相推諉。l 某中層：書面上

46、的流程我們都有，但是由于習慣性原因造成我們現(xiàn)在在執(zhí)行的過程并沒有按照書面上的走，比如說低值易耗品的采購，某個部長由于不在，他的下屬就拿了表格送給我們需要購買低值易耗品，上面沒有部長簽字，只是蓋了一個部門的公章；這時候我們就主動地給其部長打個電話詢問一下，如果其部長認可我們就執(zhí)行；一般情況下我們?yōu)楸苊馄渌块T人員的來回跑動，我們都采取這種做法。l 某中層：比如市場部，產(chǎn)品入了庫才能發(fā)貨，但現(xiàn)在基本沒入庫就發(fā)貨，先發(fā)再補單。l 某中層：實際實施中就沒有按流程操作，具體實施中有偷工減料的做法，基本按照這個程序走。流程應該編的越實在越好，要通俗易懂，要你做啥就是做啥，不要含蓄、要簡單明了，結(jié)果是什么，

47、目的是什么要明確。l 某中層：有些業(yè)務流程需要簡化，部門的各塊業(yè)務都在開展，但是做的效果不好說，需要改善的地方很多，與直接業(yè)務流程相關的流程執(zhí)行得不錯，但是與管理相關的流程執(zhí)行得不是很好。3. 某集團的企業(yè)文化企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的、共同的認知系統(tǒng)。通俗地講，企業(yè)文化就是企業(yè)中大部分員工都認可的一種為人處事的方式或者對事物的普遍看法?？傮w來說企業(yè)文化分為兩部分：無形部分和有形部分。無形部分也稱為企業(yè)文化的精神層次，主要包含企業(yè)的宗旨、愿景、核心價值觀和公司戰(zhàn)略等；有形部分主要包含制度、行為、員工行為規(guī)范等。相對企業(yè)的發(fā)展，一個企業(yè)的企業(yè)文化有積極的一面，也

48、有消極的一面，企業(yè)開展企業(yè)文化建設就是充分總結(jié)歸納一個時期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展有利的積極因素，消除不利因素，并通過制定相關的制度以使之在企業(yè)貫徹實施。某集團對企業(yè)文化建設方面很重視，在無形文化和有形文化等方面都取得了一定的成果：從2002年起總結(jié)、提升、提煉、整合出某集團企業(yè)文化理念大齒魂職工手冊某集團職工格言感言匯編。無形部分如 “用戶滿意是大齒人的追求”的企業(yè)宗旨，“為社會提供最優(yōu)的產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的效益，為職工謀求最大的利益。”（“三最”）的企業(yè)價值觀?！耙允袌鰹閷?，以產(chǎn)品為龍頭，以效益為中心，以科技為手段，以創(chuàng)新為動力，以人才為根本，以現(xiàn)場為重點，以用戶滿意為標準?！保ā鞍艘浴保┑钠髽I(yè)經(jīng)

49、營理念。“拼搏進取，實干創(chuàng)新”的企業(yè)精神等等已經(jīng)深入人心，訪談中很多員工所說的質(zhì)量意識、用戶導向意識、員工忠誠度等等都是某集團無形文化的體現(xiàn)；有形部分如企業(yè)標識的統(tǒng)一規(guī)范使用，公司各種規(guī)章制度的制定，oa網(wǎng)、某集團報等企業(yè)文化建設載體，“大齒”商標的打造，企業(yè)標兵、質(zhì)量標兵、技術標兵、管理標兵等系列標兵評比活動，為活躍員工文化生活而開展的各種文娛活動（職工文化歌詠會，詩歌）等等都是某集團有形企業(yè)文化的集中體現(xiàn)。3.1 文化認同與文化作用在企業(yè)文化方面，某集團作了很多工作，初見成效。但通過訪談我們了解到，某集團目前還沒有形成統(tǒng)一的、受到員工廣泛認同的強勢企業(yè)文化。公司上下對書面上提到的大齒文化缺

50、乏認同，認為與現(xiàn)實企業(yè)中的實際行為存在一定差距。大齒企業(yè)文化在促進企業(yè)發(fā)展、弘揚企業(yè)核心價值觀、規(guī)范員工行為等方面的積極作用尚未有效發(fā)揮出來。觀點員工描述舉例尚未形成統(tǒng)一的、受到廣泛認同的強勢大齒文化；對書面上的大齒文化缺乏認同，與實際行為有差距；文化的積極作用較弱。l 某高層說：（文化）有很多，說的多些，做的差些。一線工人感覺（文化）多些。（做的）差些的是有些管理干部。l 某中層說：我倒是見過我們企業(yè)文化的描述，覺得（和實際）差距比較大。l 某中層說：用戶滿意是大齒的追求，具體到工作上就不是了。l 某中層說：大齒是傳統(tǒng)的老國企，企業(yè)文化做的還可以。從外部的企業(yè)形象的提升有好處，但本身內(nèi)部對員

51、工的影響不夠。l 某中層說：我們公司的企業(yè)文化現(xiàn)在是缺少“凝聚力”。l 某中層說：產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的問題相當致命的，好多事我們效率太低。出現(xiàn)質(zhì)量問題不能及時解決，一個原因是企業(yè)文化做的不夠?qū)е滤枷胍庾R薄弱。l 某中層說：有些觀念不太利于公司的發(fā)展，比如說人情的觀念，還有管理理念也是不符合公司的發(fā)展?！鞍辞檗k事，非按章辦事”。l 某中層說：到現(xiàn)在大齒品牌是市場自然形成，沒有固定的商標，最近才開始注冊。沒有有意識的去做。對品牌的維護和管理做的不行。如何把品牌經(jīng)營好是個問題。3.2 某集團的文化特征不同人群許多閃光點都映射出地域文化的精髓，“一方水土一方人”。大同人的秉性耿直、樸實，敢于正視自己，這些在

52、大齒員工身上都有所反映。比如，我們在訪談中了解“大齒職工比較真誠，干事非常嚴謹，時間觀念強”“大家比較愛護企業(yè)，大家比較齊心?！薄吧a(chǎn)線工人任勞任怨”“職工的忠誠度很高”等等。同時，大同人的思變性不強、思想觀念不新、創(chuàng)新不足等等特點也都可以在某集團的很多員工身上看到。比如，由于地域以及體制等原因，大齒員工總體來看趨于保守陳舊，缺乏學習與創(chuàng)新，缺乏在新時期市場經(jīng)濟條件下真正的危機意識。雖然在訪談中多數(shù)員工也都認同企業(yè)目前所面臨的危機，但實際上對于自己作為一個個體可能面臨的相應危機，以及自己不作為會對企業(yè)導致什么后果并沒有真正清醒的認識和深刻理解。大齒的員工過分依賴于企業(yè)，但又對企業(yè)與員工雙方之間

53、相互的權利、義務關系沒有正確的認識。一些員工過分強調(diào)自己的權利，過分強調(diào)企業(yè)對自己的義務，同時卻不提自己作為企業(yè)一員對企業(yè)應盡的義務，工作中責任意識淡漠，遇事推諉、扯皮。此外，我們還發(fā)現(xiàn)，由于種種原因在某集團“老好人”文化、平均主義思想還在發(fā)揮相當影響，很多人抱著息事寧人的想法，在工作求“和氣”而不是求“績效”。這種非績效文化正像蛀蟲一樣一點點地蠶食著某集團的健康文化和健康機體。觀點員工描述舉例非績效文化，和文化、“老好人”文化、平均主義仍在作怪。l 某中層說：員工都這么想“我每天來上班，你就要付我工資，我不來上班，你也要付我工資，因為企業(yè)是共產(chǎn)黨的”。l 某高層說：現(xiàn)在有薪酬分配的辦法，不是完全的績效概念，是那種原始的多勞多得。不考慮干的結(jié)果，干的品質(zhì)，成本最低。效益怎樣，這些因素考慮的少。l 某高層說：（我們）也不是大鍋飯，有專家序列。（但是存在）小范圍的大鍋飯。l 某基層說：公司人際關系，人情面子，人人都不愿意得罪人，老好人太多。l 某中層說：偷懶沒有扣錢，考核標準都有，沒落到實處，這就是大鍋飯，好人思想，大家都做老