目標(biāo)管理理論新視角

1、目標(biāo)管理理論新視角 摘要：目標(biāo)管理理論自從彼得德魯克1954年提出后，經(jīng)歷了五十多年的考驗(yàn)，文章試圖從心理契約理論視角來(lái)重新認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理的本質(zhì)，從而提出幾點(diǎn)指導(dǎo)實(shí)踐的建議。關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理 心理契約理論 新視角中圖分類號(hào)：f270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a一、目標(biāo)管理理論的基本觀點(diǎn)1954年，彼得德魯克在管理實(shí)踐一書中首次提出“目標(biāo)管理”概念后，目標(biāo)管理理論得到完善和發(fā)展。概括起來(lái)目標(biāo)管理理論思想集中體現(xiàn)在下列幾點(diǎn)：首先，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的導(dǎo)向性。德魯克認(rèn)為，“每個(gè)職務(wù)都要向著整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，才能有所成就。特別是，每個(gè)管理人員必須以整個(gè)企業(yè)的成功為工作中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須與企業(yè)成就的目標(biāo)相一致

2、。他們的成果由他們對(duì)企業(yè)成就所做的貢獻(xiàn)來(lái)衡量”。他進(jìn)一步指出：“目標(biāo)管理和自我控制是惟一能夠做到組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相統(tǒng)一的管理原則”1。其次，德魯克強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的自我控制。德魯克指出：“(目標(biāo)管理)能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標(biāo)，以更加嚴(yán)格、精確和有效的內(nèi)部控制取代外部控制?！痹俅危貜?qiáng)調(diào)目標(biāo)的定位。德魯克對(duì)此提出了一種有效的方法，即分別確定每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)要衡量的指標(biāo)以及這些指標(biāo)衡量的標(biāo)準(zhǔn)。他分別從目標(biāo)的具體性、預(yù)測(cè)性、均衡性、邏輯性闡述了目標(biāo)定位原則。然后，目標(biāo)管理重在“參與式管理”。美國(guó)管理學(xué)家喬治s.奧迪奧恩指出，目標(biāo)管理是“這樣一個(gè)過程：通過這個(gè)過程，組織的上級(jí)管理人員和下級(jí)管理

3、人員共同確定組織的目標(biāo)，根據(jù)對(duì)每一個(gè)人所預(yù)期的結(jié)果來(lái)規(guī)定他們的主要責(zé)任范圍，并且利用這些指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)他們所管部門的活動(dòng)和評(píng)價(jià)每個(gè)成員做出的貢獻(xiàn)”。2最后，目標(biāo)管理是以績(jī)效為目的。在x-y理論的基礎(chǔ)上，行為學(xué)派重要代表人物道格拉斯m.麥克雷戈認(rèn)為目標(biāo)管理試圖將管理的重點(diǎn)從尋找弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移到績(jī)效分析上來(lái)，以區(qū)分人的能力和潛力。為了實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)，個(gè)體必須確定短期績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)方案，從而可以自我衡量績(jī)效。下屬可以和監(jiān)督人員共同討論他們的自我評(píng)估結(jié)果，并確定新的目標(biāo)和方案。麥克雷戈進(jìn)一步提出目標(biāo)管理中管理者的重要角色在于溝通，而不再是監(jiān)督。但在目標(biāo)管理普遍存在目標(biāo)分解困難的問題，他沒有進(jìn)一步指出目標(biāo)管理的適用范

4、圍。3目前目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)隨著人際關(guān)系行為學(xué)派的發(fā)展逐步成熟，近年來(lái)，心理契約理論受到管理界的重視，文章試圖從心理契約的視角重新理解目標(biāo)管理理論。二、目標(biāo)管理理論的心理契約視角目標(biāo)管理理論從人性假設(shè)、實(shí)踐中總結(jié)而來(lái)，但是它的微觀基礎(chǔ)并沒有很好地解釋。例如，隨著科技的進(jìn)步，從事腦力勞動(dòng)的員工越來(lái)越多，目標(biāo)管理中的目標(biāo)分解與測(cè)量越來(lái)越困難；隨著物質(zhì)生活的不斷豐富，并且全球經(jīng)濟(jì)、政治、文化一體化的步伐加快，人們的目標(biāo)趨于多元化，員工的需求越來(lái)越難把握，目標(biāo)管理中的目標(biāo)溝通變得更加困難；而且人性假設(shè)也面臨更多挑戰(zhàn)。我們有必要從員工的心理對(duì)目標(biāo)管理理論進(jìn)行研究，本文認(rèn)為心理契約理論是理解目標(biāo)管理理論的

5、新基礎(chǔ)。學(xué)者們大多從心理契約的概念界定、結(jié)構(gòu)維度、形成過程、違背及后果4個(gè)方面研究心理契約。argyris4等人證明了心理契約確實(shí)存在以及定義了心理契約的概念，心理契約的概念基本達(dá)成共識(shí)：它是以不完全契約為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期交易關(guān)系中，存在于契約雙方主觀意識(shí)中且各自對(duì)雙方所享有權(quán)利和所承擔(dān)義務(wù)的一種未成文的、內(nèi)含的心理感知或知覺。人們能否有效地工作，能否會(huì)對(duì)組織及其目標(biāo)萌生出忠誠(chéng)心、責(zé)任感和熱情，以及他們能否從自己的工作中得到滿足，在很大程度上取決于下列兩個(gè)條件：其一，雇員對(duì)于組織的期望以及組織對(duì)他們的期望，這兩種期望互相匹配的程度如何；其二，雙方實(shí)際上交換的東西的性質(zhì)：是用錢來(lái)交換花在工作上的時(shí)間；

6、用社交與安全需要的滿足來(lái)交換努力工作與忠誠(chéng)心；用自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)來(lái)交換提高了的生產(chǎn)率、優(yōu)良的工作質(zhì)量和在為組織的目標(biāo)服務(wù)中的創(chuàng)造性努力；或是這些以及別的一些東西的各種各樣的組合。簡(jiǎn)而言之，心理契約的前提是要明白期望的匹配性與期望的性質(zhì)。在目標(biāo)管理中，雇主與雇員的期望（目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利等）常常出現(xiàn)偏差，這偏差可能造成心理契約破壞。rousseau567等人認(rèn)為組織有意違約、無(wú)力兌現(xiàn)和契約雙方對(duì)承諾或責(zé)任的理解不一致是造成心理契約破壞的三大主要原因。其一，當(dāng)個(gè)體感到組織是故意違反對(duì)員工的承諾時(shí)，會(huì)導(dǎo)致心理契約破壞的產(chǎn)生；其二，有時(shí)組織代理人雖然清楚地知道組織破壞心理契約可能導(dǎo)致的負(fù)

7、面影響，但是在無(wú)法預(yù)料或控制的經(jīng)濟(jì)或環(huán)境變化等因素的影響下，組織沒有能力兌現(xiàn)當(dāng)初對(duì)員工的承諾，因而也會(huì)導(dǎo)致心理契約破壞的產(chǎn)生，如在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，組織不得不采取限薪、裁員、重組和并購(gòu)等措施來(lái)維持組織的生存與發(fā)展；其三，當(dāng)契約雙方對(duì)于契約中承諾或責(zé)任的理解不一致時(shí)，也可能會(huì)產(chǎn)生心理契約破壞。員工在被雇傭前，由于與組織之間缺乏充分的交流與溝通，因而與組織代理人在雇傭協(xié)議的理解上可能存在著分歧。這種分歧越大，心理契約破壞產(chǎn)生的可能性也越大。因而除了組織因素以外，員工自身的主觀因素在心理契約破壞產(chǎn)生的過程中扮演著十分重要的角色。造成心理契約破壞因素和心理契約的交換條件是目標(biāo)管理成功實(shí)施的前提。目標(biāo)管理中

8、，員工滿意是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，而不是采用欺騙的一次博弈，所以員工的期望以及破壞這些期望實(shí)現(xiàn)的因素是目標(biāo)管理研究重要而困難的內(nèi)容。從心理契約違背及后果角度研究中，由于在目標(biāo)管理中員工自己設(shè)定分目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)的過程就是組織與員工的期望相一致的過程，所以可以減少雇傭雙方的心理契約的破裂與違背，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。三、 心理契約對(duì)目標(biāo)管理理論的啟示心理契約理論從前提條件以及心理契約違背兩方面認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理理論，開闊了研究者的視角，本文認(rèn)為它對(duì)目標(biāo)管理理論有如下啟示：（一）目標(biāo)管理主要適合非腦力勞動(dòng)的企業(yè)。在從事腦力勞動(dòng)的行業(yè)中，目標(biāo)分解相當(dāng)困難，其原因主要有三：首先，未來(lái)環(huán)境的不確定性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境是隨

9、顧客需求而不斷變動(dòng)，顧客需求只能有限預(yù)見而難以支配，所以它是一個(gè)隨機(jī)變量，腦力勞動(dòng)者履行其承諾（目標(biāo)）變得更加困難；其次，目標(biāo)分解的參數(shù)難以確定與測(cè)量。如現(xiàn)代公司的研發(fā)部門，本身是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)部門，其產(chǎn)品的研發(fā)成功與否是不確定的，其中員工的創(chuàng)意也不能預(yù)料，他們的工作很難通過制定目標(biāo)和計(jì)劃，然后層層分解來(lái)完成；而且影響研發(fā)的成功因素至今不清楚，無(wú)從談及這些因素的量化；最后，員工對(duì)自身能力的估計(jì)不準(zhǔn)確。大多員工對(duì)自己能力估計(jì)偏高，使得他們偏向于較高難度的目標(biāo)，這與目標(biāo)的激勵(lì)程度有很大關(guān)系，高難度目標(biāo)成功完成的獎(jiǎng)勵(lì)高，員工就會(huì)制定高難度目標(biāo)，反之，也成立，所以分解的目標(biāo)完成的難度較大。（二）目標(biāo)管理需實(shí)

10、現(xiàn)全員溝通。先有目標(biāo)然后再制定計(jì)劃，目標(biāo)管理中的目標(biāo)是層層分解下來(lái)，它是由上級(jí)與其直接下級(jí)參與，并且在上一級(jí)目標(biāo)范圍內(nèi)討論而產(chǎn)生的，所以既體現(xiàn)了“參與式管理”的特征，又體現(xiàn)了目標(biāo)由上而下細(xì)化的科學(xué)過程。目標(biāo)管理應(yīng)是連續(xù)循環(huán)的過程，而不是雇主與雇員一次性的心理博弈，所以企業(yè)必須著眼未來(lái)，提高員工的滿意度，產(chǎn)出滿意的產(chǎn)品。由于雇主與雇員雙方信息缺乏，產(chǎn)生了心理契約破壞的三大主要原因，要解決信息缺乏以及信息不對(duì)稱帶來(lái)的弊端，只有讓雙方充分的溝通，了解雙方心理期望是否匹配以及期望的性質(zhì)（情感或物質(zhì)）。轉(zhuǎn)貼于 （三）目標(biāo)管理應(yīng)考慮成本與收益。目標(biāo)管理中的管理者的管理方式不再是傳統(tǒng)的監(jiān)督，而主要通過溝通產(chǎn)

11、生激勵(lì)，這也是目標(biāo)管理最成功之處。在傳統(tǒng)制造業(yè)等主要從事體力勞動(dòng)的行業(yè)中，經(jīng)理的主要職責(zé)就是監(jiān)督和控制，因?yàn)檫@些體力勞動(dòng)者的成果容易量化，便于監(jiān)督，于是經(jīng)理分享工人創(chuàng)造的收益。而在現(xiàn)在企業(yè)，腦力勞動(dòng)者越來(lái)越多，他們工作難以量化和監(jiān)督，經(jīng)理的主要職責(zé)從監(jiān)督轉(zhuǎn)向激勵(lì)，而激勵(lì)主要通過溝通的方式，使雇主與雇員目標(biāo)隔閡減小，完成企業(yè)總目標(biāo)。所以目標(biāo)管理要考慮企業(yè)的溝通成本與激勵(lì)的收益，收益只能在事后得知，它預(yù)先為未知數(shù)，但溝通成本能控制，溝通的強(qiáng)度與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率成正比，但與成本也稱正比，所以溝通的強(qiáng)度與溝通的成本一定有個(gè)平衡點(diǎn)，企業(yè)可以找到這個(gè)平衡點(diǎn)來(lái)權(quán)衡是否采用目標(biāo)管理。中國(guó)www.lw參考文獻(xiàn)：1

12、peter f drucker.the practice of managementm.new york:harper press,1954.2george s odiorne. management by objectives:a system of managerial leadershipm. marshfield, massachusetts: pitman press, 1965:26.3douglas m mcgregor. an uneasy look at performance appraisalj.harvard business review, 1957, 35 (5/6

13、):89-94.4argyris, c.p.(1960),understanding organizational behaviors, dorsey press, homewood, il.5rousseau d.m.(1989).psychological and implied contracts in organization. employee responsibilities and rights journal 2:121-139.6rousseau, d. m. (1990).new hire perceptions of their own and their employers obligations: a study of psychological contracts, journal of organizational behavi