管理成本會計課程設(shè)計

1、實踐環(huán)節(jié)管理成本會計課程設(shè)計會計學(xué)院學(xué)院_會計學(xué)專業(yè) _班級 _ 學(xué)號姓名_ _指導(dǎo)老師_目錄1、 紡織廠成本核算案例-郝 翠.12、 bbc公司完全成本計算法與變動成本計算法案例-胡 琪.33、 某特殊鋼企業(yè)的工序加工費分配案例-李玉璟.54、 關(guān)于馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)的決策案例-郝 翠.75、 某特鋼企業(yè)將制造成本當作變動成本導(dǎo)致錯誤決策的后果的案例-李玉璟.96、 凱茜懷斯案例分析-胡 琪.117、 格力空調(diào)的專業(yè)化經(jīng)營決策案例-陳 琳.12.8、 四川長虹“以成本為中心”的競爭戰(zhàn)略案例-陳 琳.17附錄： 上機報告. 22 海爾集團-22tcl集團-25格力空調(diào)-29美的集團-34紡織廠

2、成本核算案例我廠成本計算方法的選擇是否合理？如果不合理應(yīng)該如何改進？從該紡織廠車間的生產(chǎn)車間的情況分析可知，該廠的成本計算方法不合理。因為品種法適合于大批大量單步驟生產(chǎn)，而本廠是多步驟，而且還要求對各個車間生產(chǎn)的半成品進行考核、評價和檢查，因此綜合結(jié)轉(zhuǎn)分步法比較合適，能隨時提供各個生產(chǎn)步驟完整的半成品成本資料的綜合指標，便于管理和控制。第一步產(chǎn)品成本計算表摘要產(chǎn)量直接材料直接人工制造費用成本合計在產(chǎn)品成本（定額成本）6000007500069000744000本月生產(chǎn)費用15000001440001080001752000生產(chǎn)費用合計21000002190001770002496000半成品成

3、本20016980001650001140001977000半成品單位成本84908255709885在產(chǎn)品成本（定額成本）4020005400063000519000第二步產(chǎn)品成本計算表摘要產(chǎn)量直接材料直接人工制造費用成本合計在產(chǎn)品成本（定額成本）5100004590037200593100本月生產(chǎn)費用1977000156000834002216400生產(chǎn)費用合計24870002019001206002809500半成本成本1827000147000771002051100半成品單位成本2009135735385.510255.5在產(chǎn)品成本（定額成本）66000054900435007584

4、00第三步產(chǎn)品成本計算單摘要產(chǎn)量直接材料直接人工制造費用成本合計在產(chǎn)品成本（定額成本）363000174007200387600本月生產(chǎn)費用205110084000570002192100生產(chǎn)費用合計2414100101400642002579700產(chǎn)成品成本200211410087600585002260200產(chǎn)成品單位成本10570.5438292.511301在產(chǎn)品成本（定額成本）3000001380057003195002、bbc公司完全成本計算法與變動成本計算法案例1.單位成本計算變動成本計算法：女士=(75000+250000+20000)/100000=3.45 男士=(1000

5、00+400000+24000)/200000=2.62完全成本計算法：女士=(75000+250000+20000+50000)/100000=3.95 男士=(100000+400000+24000+80000)/200000=3.022. (1)完全成本法損益表：女士男士合計銷售收入4950009450001440000銷售產(chǎn)品制造費用：期初存貨03020030200本期產(chǎn)品生產(chǎn)成本395000604000999000可供銷售產(chǎn)品成本3950006342001029200期末存貨39500039500銷售產(chǎn)品制造費用小計355500634200989700銷售毛利139500310800

6、450300銷售及管理費用：變動銷售管理費用300006000090000固定銷售管理費用6000085000145000稅前凈利49500165800215300(2)變動成本法損益表：女士男士合計銷售收入495000945000144000變動成本：變動制造成本310500550200860700變動銷售及管理費用300006000090000邊際貢獻154500334800489300固定成本：固定制造費用5000080000130000固定銷售管理費用6000085000145000稅前利潤445001698002143003.兩張損益表的差異：(1)對于女士錢包說，采用完全成本法計算

7、得到的稅前凈利比按變動成本法計算得到的稅前凈利多5000美元，因為女士錢包的上年的存貨有10000個，按完全成本法計算計入固定制造費用5000（0.510000）美元。(2)而男士錢包采用完全成本法計算時的稅前凈利比按變動成本法計算得到的稅前凈利少4000美元，這是因為男士錢包期初存貨為10000個，按完全成本法計算則補償上年固定制造費用4000（0.410000）美元。3、某特殊鋼企業(yè)的工序加工費分配案例1、 分配缺點（1） 各品種的加工費用分配系數(shù)主觀成分比較大。不同品種的加工費用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造費用難以具體量化到不同的品種。如折舊、修理、管理人員工資等，難以準確認

8、定具體品種應(yīng)負擔的數(shù)額。（2） 分配標準的確定存在不合理因素，不能客觀反映成本耗費。例如，確定折合產(chǎn)品或分攤系數(shù)，往往主要依據(jù)“難煉”、“難軋”程度，出發(fā)點是人工操作難度而不是成本耗費，甚至有的按不同品種的價值高低進行分配。系數(shù)分配合理與否，直接關(guān)系到成本數(shù)據(jù)是否準確反映資源消耗問題。（3） 分配系數(shù)與實際生產(chǎn)情況不同步。案例中分配系數(shù)是該企業(yè)10年前根據(jù)不同品種的單位產(chǎn)品占用加工機時、廢品率或改判率、職工對生產(chǎn)難度的評價，以及成本負擔能力（即價值高低）等綜合因素編制的。10年來情況有很大的變化，第一，該公司為了減少不銹鋼、彈簧鋼等高附加值品種的煉廢損失，總是優(yōu)先使用成分比較均勻、含雜質(zhì)較少的

9、優(yōu)質(zhì)廢鋼（如切頭、軋鋼廢品等）冶煉這些品種，而把民間收購來的劣質(zhì)廢鋼主要用于普通碳結(jié)鋼的生產(chǎn)，因此高附加值品種的原料成本本來就較高了；第二，職工操作技術(shù)水平有了明顯的提高，加上使用優(yōu)質(zhì)原料，高附價值品種的廢品率和改判率大大降低，與低附加值品種的差別已不明顯；第三，由于使用的原料質(zhì)量較好，冶煉高附加值品種的每冶煉時間不僅不比地附加值品種的時間多，反而略少2%左右。（4） 可能會給企業(yè)決策造成負面影響，誤導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)銷決策、定價決策，影響到社會商品的供給和需求結(jié)構(gòu)。更進一步地，它會對社會資源的優(yōu)化配置帶來不利影響。（5） 提供的會計信息難以起到支持決策的作用。因為決策者對賬面反映的毛利的準確性持懷疑

10、態(tài)度。2、 分配方案 由于作業(yè)成本法操作難度高，核算工作量大，再加上習慣勢力的影響，至今不僅在中國，而且在發(fā)達國家也很少打得到采用。企業(yè)當前需要做的是：重新審核分配系數(shù)是否合理，做到客觀反映成本耗費。根據(jù)企業(yè)的航前實際情況，如產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)，企業(yè)的生產(chǎn)計劃，職工操作技術(shù)水平，廢品率，生產(chǎn)產(chǎn)品所使用的原料等重新確定分配系數(shù)。若企業(yè)條件允許，隨著信息技術(shù)在企業(yè)管理中應(yīng)用的深化，將來逐步推廣作業(yè)成本發(fā)的條件日益成熟的時候可以考慮采用作業(yè)成本法。按如下步驟進行：（1） 確認主要劃分作業(yè)中心，建立成本庫，以便歸集由相同性質(zhì)的作業(yè)引起的生產(chǎn)費用。一個作業(yè)中心就是生產(chǎn)程序的一個部分，確認主要作業(yè)、劃分作業(yè)中心

11、，以遍按作業(yè)中心匯集費用，披露成本信息。例如，將與制造費用有關(guān)的作業(yè)劃分為整備作業(yè)、檢驗作業(yè)、維護作業(yè)等。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于管理當局控制作業(yè)，評估業(yè)績。在一個組織機構(gòu)內(nèi)部，其作業(yè)數(shù)量的多少取決于其經(jīng)營的復(fù)雜程序，一個企業(yè)經(jīng)營的范圍越大、復(fù)雜程度越高，導(dǎo)致成本產(chǎn)生的作業(yè)量也就越多。（2） 按成本庫歸集費用。這一步驟反映了作業(yè)成本法計算的一個基本原則，即作業(yè)量決定自愿的消耗量，成本應(yīng)按作業(yè)進行匯集。（3） 將各個成本庫的成本按作業(yè)量分配到最終產(chǎn)品（勞務(wù)）或顧客上去。該步驟的成本動因是作業(yè)基礎(chǔ)成本動因，即最終所耗用的作業(yè)量，如整備作業(yè)耗用的整備小時或整備次數(shù)。某成本庫分配率=該成本庫歸集

12、的可追溯成本/該成本動因耗用總數(shù)某產(chǎn)品應(yīng)分配的間接費用=成本庫分配率 該項產(chǎn)品所耗用成品動因數(shù)量（4） 分別匯總個產(chǎn)品（勞務(wù)）在個成本庫中的作業(yè)成本，計算出各產(chǎn)品（勞務(wù)）的中成本及單位成本。4、 關(guān)于馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)的決策案例1. 如果你是公司財務(wù)經(jīng)理，你會如何決策馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)？你如何向總經(jīng)理建議？ 我們站在“局外人”的角度來看，馬鋼三鐵廠應(yīng)該停產(chǎn)。因為該廠只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，一旦停產(chǎn)，就沒有固定制造費用了，而且如果不停產(chǎn)，它每年要虧損3105萬元，如果停產(chǎn)的話，它需支出職工勞務(wù)費用1866萬元，比較可知，停產(chǎn)必不停產(chǎn)要少支出1239萬元；停產(chǎn)后職工可以另行安排，例如一部分取代其他生產(chǎn)廠的

13、勞務(wù)工，可以相應(yīng)的減少勞務(wù)費用的支出；停產(chǎn)后的固定資產(chǎn)還可以處置掉，可以取得一部分收入。所以，做出了停產(chǎn)的決定。2. 如何評價決策馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)對企業(yè)將來的影響你？ 停產(chǎn)對于企業(yè)將來的影響，既有正面的，也有負面的。正面：（1） 三鐵廠停產(chǎn)符合國家產(chǎn)業(yè)政策。三鐵廠的80立方米高爐屬于國家產(chǎn)業(yè)政策明確要求在2000年以前淘汰的設(shè)備之列。（2） 三鐵廠停產(chǎn)后，有利于公司能源的利用。如公司的焦炭可以省下來14.5萬噸/年，焦炭不足得到緩解；公司減少外購電約2600萬千瓦時，減少資金支出。（3） 職工分流到其他廠?？梢怨?jié)省勞務(wù)開支并通過引進競爭上崗機制，對現(xiàn)在的職工形成壓力，對其他虧損單位有示范作用

14、。負面：（1） 停產(chǎn)后若職工安置問題沒有處理好，工人失業(yè)，會給企業(yè)和社會帶來很多不穩(wěn)定因素，給社會治安帶來安全隱患，同時影響公司的形象和聲譽。（2） 礦石平衡問題，主要涉及桃沖塊礦4萬噸和南山山東精礦4萬噸的利用。如果利用不好，會造成資源的浪費。5、某特鋼企業(yè)將制造成本當變動成本導(dǎo)致錯誤決策的后果案例 該案例中，特鋼企業(yè)的會計把變動成本法與完全成本法混淆，將銷售毛利當成了邊際貢獻，是財務(wù)經(jīng)理做出了停產(chǎn)a、b、f三種鋼鐵。而降低了產(chǎn)量，一方面使資源利用搞混。但是，固定成本不會因為停產(chǎn)而減少支出。這些固定成本只能有c、d、e三種分攤，虧損擴大。而事實上，a、b、f三種鋼鐵的邊際貢獻均大于0，雖然表

15、面上看生產(chǎn)者三種鋼鐵并不盈利，但是它們能分攤很大一部分的固定制造費用。對于一個企業(yè)來說，財務(wù)經(jīng)理這樣的決策無疑是致命的，而根本原因是財務(wù)經(jīng)理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏必需的基本財務(wù)知識，盲目聽從會計人員的意見，而缺乏自己的職業(yè)判斷力。由于企業(yè)內(nèi)部的財會系統(tǒng)缺乏有效的監(jiān)督，只是這種最基本的差錯的出現(xiàn)。企業(yè)人事部門聘用人才時也應(yīng)更加注意財務(wù)人員的素質(zhì)。盡管當時對于剛引進來的成本管理會計的應(yīng)用和理解出現(xiàn)偏差，但是在以后的發(fā)展中，企業(yè)應(yīng)不斷提高職工素質(zhì)，加強培訓(xùn)輔導(dǎo)，杜絕這種低級錯誤。從案例中提供的兩套案例可以看出，不能光看表面現(xiàn)象，財務(wù)會計提供的信息并不能完全如實反映企業(yè)的經(jīng)營情況，必須加以深入分析，在作出是

16、否停產(chǎn)或繼續(xù)生產(chǎn)或者轉(zhuǎn)產(chǎn)的決定，也必須認識到變動成本法和完全成本法德區(qū)別。對于企業(yè)內(nèi)部來講，變動成本法能更好的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，以成本形態(tài)分析為基礎(chǔ)計算產(chǎn)品成本，突出計算邊際貢獻。企業(yè)加強對成本管理會計的應(yīng)用，不斷學(xué)習和完善內(nèi)部管理會計體制。同時，從這個案例中，財務(wù)經(jīng)理的錯誤也從另一個方面反映出變動成本法和完全成本法易混淆。但同時兩者相輔相成，互有所長，是企業(yè)管理所必不可缺的。在變動成本法和我那全成本法統(tǒng)一的過程中存在許多問題，在企業(yè)的實際應(yīng)用中較為麻煩，比較繁瑣。兩者結(jié)合使用增加了一些小賬戶，“變動性制造費用”，“存貨中的制造性費用”等，其實際工作量并不算小，也不盡完善。況且，不管是變動還

17、是完全法，都不能避免的存在主管臆斷的問題，但這不能徹底的消除，只能不斷縮小它所帶來的誤差。在我們看來，該廠如果能借鑒四川長虹到的成功經(jīng)驗，專門成立一個有專人負責的成本管理小組，負責企業(yè)內(nèi)部成本管理的核算，也不至于出現(xiàn)這種明顯錯誤的決策，它是企業(yè)的虧損擴大了近5.5倍。重視成本呢管理在企業(yè)到經(jīng)營中的作用，會使企業(yè)做出明智的決定，避免不合理的錯誤決策。至于解決變動成本法和完全成本法所帶來的問題，從這個廠所出現(xiàn)的問題已經(jīng)給我們敲響了警鐘，在未來信息化的環(huán)境下，通過多全部解決方案加以整合，實施一套新的管理方案?，F(xiàn)在已經(jīng)有了企業(yè)資源計劃erp系統(tǒng)，或則在erp系統(tǒng)基礎(chǔ)上的krm，以及未來將要廣泛應(yīng)用的時

18、事報告系統(tǒng)xbrl，使財務(wù)會計確認，計量和報告與管理會計決策分析高度統(tǒng)一，都為未來的發(fā)展提供了前進方向。在這種情況下，變動成本法和完全成本法將逐步退出歷史舞臺。6.凱茜 懷斯案例分析1.解釋為什么凱茜會失去5000美元的獎金？這是由于會計部門和經(jīng)營部門采用了不同的成本計算方法來計算損益。會計部門使用了完全成本計算法來編制年度損益表，完全成本法產(chǎn)品成本中包括直接材料、直接人工和制造費用，當期的部分固定制造費用會隨著產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)，前一年的固定制造費用等隨著產(chǎn)品分攤到后兩年，造成后期的利潤的減少。而經(jīng)營部門采用的變動成本法產(chǎn)品成本中包括直接材料、直接人工和變動制造費用，固定制造費用計入當期的損益，兩種

19、成本計算方法的不同導(dǎo)致了年度利潤的不同，是的凱茜失去了獎金。2. 變動成本法計算編制的損益表第一年第二年第三年銷售收入80000100000120000變動成本：變動制造成本312004000047800變動銷售及管理費用320050006000邊際貢獻456005500066200固定成本：固定制造費用290003000030000固定銷售管理費用90001000010000稅前利潤760015000262003.如果我是凱茜公司的副總經(jīng)理，我會選擇變動成本法來計算年度損益表。相對于完全成本法來說，變動成本法更有利于公司的短期預(yù)測和決策；有利于科學(xué)的進行成本分析、成本控制和業(yè)績考評，有利于推

20、行和完善經(jīng)濟責任制；也可以防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，注重銷售，有利于全面完成產(chǎn)銷計劃；可以簡化成本的計算工作。綜合的來說會更適用于管理部門的使用。生產(chǎn)銷售時，營業(yè)利潤會隨著銷售量的增加而減少或增加，這樣有利于企業(yè)管理人員做出更好的決策，避免出現(xiàn)產(chǎn)量增加而利潤減少的狀況。此外，相對而言，完全成本法計算時，固定制造費用的分攤十分的繁瑣；提供的成本資料也不便于預(yù)測和決策的分析；全成本計算法確定的分期損益也難以被管理部門所理解。綜上所述，作為一名副總經(jīng)理，變動成本法更加適合。7、格力空調(diào)的專業(yè)化經(jīng)營決策案例1、專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營有何區(qū)別？各自的優(yōu)勢和缺點在哪里？ 區(qū)別： 專業(yè)還經(jīng)營是相對于多元化經(jīng)營而言的

21、，是企業(yè)為謀求發(fā)展而專注于某一行業(yè)、某一領(lǐng)域的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 多元化經(jīng)營，又稱多樣化或多角化經(jīng)營，是企業(yè)經(jīng)營不只局限于一種產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè)，而實行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴張。（一）專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢與弊端1、專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢（1）規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。專業(yè)化經(jīng)營的核心要求就是將企業(yè)的資源優(yōu)勢集中投放到某一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，這樣有助于降低成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，滿足顧客需求。（2）核心競爭力優(yōu)勢。核心競爭力是企業(yè)的生存之本，任何企業(yè)要想發(fā)展壯大都必須具有一定的核心競爭力。因此，形成、強化和持續(xù)發(fā)展其核心競爭力是每個企業(yè)都孜孜以求的。專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集中有限的資源，專攻一點，不斷創(chuàng)新，永遠走在其所在領(lǐng)域的前列，并且

22、提高該領(lǐng)域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。（3）目標市場優(yōu)勢。專業(yè)化經(jīng)營是一種在目標市場上風險較小的經(jīng)營戰(zhàn)略。雖然，單一市場上既定產(chǎn)品的需求數(shù)量有限，但由于企業(yè)對該行業(yè)熟悉，又擁有較成熟的資源和已經(jīng)形成核心競爭力，這些都會保證企業(yè)穩(wěn)定的規(guī)模經(jīng)濟收益，降低風險。 2.專業(yè)化經(jīng)營的弊端 （1）抵抗風險能力較弱。專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的類型單一，資源過于集中在某一產(chǎn)業(yè)，因此，容易形成對某一產(chǎn)業(yè)市場的高度依賴，一旦該行業(yè)出現(xiàn)動蕩或企業(yè)自身產(chǎn)品的競爭力減弱，企業(yè)將會面臨巨大的經(jīng)營風險。 （2）市場容量及技術(shù)的“瓶頸”問題。企業(yè)如果只發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)難免會使其發(fā)展空間受到限制，也會造成企業(yè)的富余資源閑置。另外

23、，由于企業(yè)只針對特定產(chǎn)品進行研發(fā)，而技術(shù)創(chuàng)新又是高投入、高風險的項目，因此，企業(yè)很容易因為某個開發(fā)項目的失敗而陷入資金和經(jīng)營的雙重困境中。(二)多元化經(jīng)營的優(yōu)勢1.多元化經(jīng)營的優(yōu)勢 （1）分散風險。實現(xiàn)多元化經(jīng)營，可以豐富企業(yè)的產(chǎn)品線，將不同生命周期的產(chǎn)品組合在一起銷售，避免由于單一產(chǎn)品過時或替代品的出現(xiàn)而引起的經(jīng)營風險。 （2）資源利用優(yōu)勢。多元化經(jīng)營的企業(yè)通過多元化投資可以生產(chǎn)內(nèi)部化效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)能夠更廣泛地整合自身研究能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現(xiàn)資源的共享和互補，最大限度地開拓市場，提高競爭力。（3）追逐利潤優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展的目的在于追逐最大化的利潤，

24、如果它的經(jīng)營范圍只局限于某個行業(yè)，那么它的利潤自然也就局限于該行業(yè)；與之相對應(yīng)，如果企業(yè)能進入多個行業(yè)，自然所得的利潤就來自多個行業(yè)，且不說新進入的行業(yè)一般都是利潤較為豐厚的行業(yè)，就算某個行業(yè)出現(xiàn)了不景氣的情況，企業(yè)仍然可以從其他的行業(yè)中取得利潤。2.多元化經(jīng)營的弊端（1）規(guī)模經(jīng)濟的喪失。多元化經(jīng)營在某種程度上以規(guī)模經(jīng)濟的代價換取企業(yè)經(jīng)營風險的減小。 （2）經(jīng)營管理費用的增加。多元化經(jīng)營要求企業(yè)管理者選擇良好的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，以確保資源的最優(yōu)配置和各項產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)越是多元化，其機構(gòu)設(shè)置就會越龐大，業(yè)務(wù)部門同決策部門以及業(yè)務(wù)部門之間，信息不對稱和不完全的問題就會越突出。（3）資金問題。多

25、元化經(jīng)營是企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此需要巨額資金的支持。隨著多元化的進行，相對來講，企業(yè)的固定資產(chǎn)的比重會上升，企業(yè)所持有的流動資金會減少。一旦遇到突發(fā)事件，企業(yè)的資金風險會增加。2.格力的專業(yè)化經(jīng)營成功之處在哪里？（1）堅持走專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的道路。決策者認為：只有專業(yè)化才能培養(yǎng)核心競爭力，空調(diào)市場很大，踏踏實實地做下去，就能在行業(yè)處于領(lǐng)先地位。格力的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略主要通過內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長戰(zhàn)略。具體體現(xiàn)在市場開發(fā)戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場滲透戰(zhàn)略。（2）在戰(zhàn)略管理中，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略是支撐整體戰(zhàn)略的重要力量。格力的技術(shù)創(chuàng)新目標是：“格力標準，內(nèi)行標準?！币龅竭@一點，企業(yè)凝

26、聚了智慧和力量，在生產(chǎn)領(lǐng)域中向“高精深”進軍，使格力成為行業(yè)的權(quán)威和巨人。格力每年投入幾千萬元乃至上億元用于開發(fā)研制新產(chǎn)品，同時重金獎勵有突出貢獻的工程技術(shù)人員。其體會是：只有“專”，才能保證“精”和“高”。現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)，專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占制高點。 （3）以營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略保證企業(yè)在市場上的領(lǐng)先地位。作為“起跑慢了的后來者”，格力躍居于行業(yè)首位并得以長期保持，除了保持產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，品質(zhì)領(lǐng)先外，還得益于其不斷創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)略模式。3.下一步格力的專業(yè)化經(jīng)營需要在哪些方面有所突破？1.客觀評估自身實力。中國企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時首

27、先考慮的是企業(yè)可能獲得的利潤，而對企業(yè)選擇戰(zhàn)略后所面臨的風險則考慮不周。往往是進入新行業(yè)或新領(lǐng)域后才發(fā)現(xiàn)事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術(shù)、資金或市場其任何方面出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營危機。由于前期已經(jīng)投入了大量資源，這時企業(yè)往往又會陷入進退兩難的局面。因此，我國的企業(yè)要想不斷發(fā)展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。只有這樣才有可能客觀地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略，提高成功幾率。 2.認真分析產(chǎn)業(yè)前景。任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展都具有周期性。國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇過程中應(yīng)該對將要進入的產(chǎn)業(yè)進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發(fā)展階段。對于處于成長期的產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采取迅速進入占領(lǐng)市場的策

28、略，而對已進入成熟期或衰退期的產(chǎn)業(yè)則應(yīng)該慎重考慮，除非企業(yè)本身具有極強的競爭力，能夠在該產(chǎn)業(yè)中形成壟斷地位，否則不應(yīng)貿(mào)然進入，避免企業(yè)投入大量資源后得不到應(yīng)有的回報。 3.避免人為因素干擾。國內(nèi)企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時往往會受一些不正常因素的影響。例如，許多企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時不是根據(jù)企業(yè)需求而選擇，而是根據(jù)經(jīng)營者的個人喜怒而選擇。另外還有一些國有企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預(yù)使得企業(yè)的經(jīng)營方向發(fā)生了巨大改變。這些因素的出現(xiàn)無疑不利于企業(yè)的發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)要想成功發(fā)展，就必須擺脫這些困擾，一切應(yīng)以企業(yè)的根本利益為重。4.提高應(yīng)變能力。由于市場的需求是變幻莫測的，所以國內(nèi)企業(yè)在增強

29、自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。成功的關(guān)鍵就在于適當?shù)剞D(zhuǎn)變經(jīng)營策略以符合市場需求，從而保障企業(yè)自身的利益不受損失。8、四川長虹“以成本為中心”的競爭戰(zhàn)略案例1. 談?wù)勀銓芾頃嫷睦斫?據(jù)書上定理，管理會計是指當代市場經(jīng)濟條件下，以強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理、實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益為目標的，以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動為對象，通過對財務(wù)信息的深加工和再利用，實現(xiàn)對經(jīng)濟過程的規(guī)劃、組織、控制、考核、評價等職能的一個會計分支，其本質(zhì)是一種側(cè)重于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理中直接發(fā)揮作用的會計，同時又是企業(yè)的重要組成部分。 其實，管理會計實質(zhì)上是利用財務(wù)會計的資料及其他相關(guān)資料，采用會計、統(tǒng)計和數(shù)學(xué)的方

30、法對企業(yè)的各項管理活動進行預(yù)測、決策、規(guī)劃，其目的是最大限度的調(diào)動各方面的積極因素，從而取得最佳的經(jīng)濟效益。它利用會計信息系統(tǒng)及其他數(shù)據(jù)服務(wù)于企業(yè)管理的各個層面。管理會計的內(nèi)容可以概括為評價過去，控制現(xiàn)在，籌劃未來，而重點應(yīng)該是籌劃未來。 但由于管理會計的發(fā)展淵源和歷史的原因，對管理會計科學(xué)的定義、內(nèi)容等都比較模糊，其與成本會計、財務(wù)管理的分界也不明確，重疊交叉部分很多，但又各有區(qū)別與側(cè)重。管理會計作為一門獨立的科學(xué)，還存在較多的問題，比較不成熟。但作為一個會計分支和實際應(yīng)用過程中的會計方法，管理會計有其存在的重大實際意義。管理會計不同于財務(wù)會計，主要負責企業(yè)對內(nèi)提供報告，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理，

31、且著眼于未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動。是一個協(xié)調(diào)管理層進行正確決策，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的信息系統(tǒng)。不會受公眾會計原則、準則的限制，因此方法多樣，比較靈活。 在實際應(yīng)用中，管理會計的應(yīng)用相當重要，但并非每個企業(yè)都能套用固定格式施行，要適合自身發(fā)展的才可行。從各個行業(yè)高管的反應(yīng)情況來看，大多認為人員問題是實施管理會計最大的瓶頸問題。2. 結(jié)合長虹案例，思考管理會計，財務(wù)管理及成本會計的區(qū)別于聯(lián)系 管理會計與財務(wù)會計是現(xiàn)代會計的兩個分支，但兩者之間存在明顯區(qū)別。管理會計主要是計量和報告財務(wù)與非財務(wù)的信息，滿足管理層做出各種決策以實現(xiàn)企業(yè)的目標。管理會計只要是對內(nèi)的，這點從長虹對于成本的分析和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的定位中

32、可以看得出來。 而成本會計是財務(wù)會計的核心組成部分，隨著成本會計的重要性日益增強，它逐漸從財務(wù)會計中獨立出來，構(gòu)成管理會計核心，它與管理控制共同組成了現(xiàn)代管理會計當代基本框架。這一點，從長虹單獨專門成立一個成本管理機構(gòu)，嚴抓成本，以成本為中心的企業(yè)管理模式，以高科技技術(shù)和創(chuàng)新降低成本，并將激勵績效制度同成本指標掛鉤，足見其對成本控制的重視。所以，總的來看，他們的聯(lián)系是：1、管理會計和財務(wù)管理在內(nèi)容、標準、功能和信息流程上應(yīng)該都是以成本會計為基礎(chǔ)，成本會計提供的成本資料為管理會計和財務(wù)管理服務(wù)。成本會計的品種法，分步法，分批法主要為財務(wù)會計編制損益表，其結(jié)果會制約資產(chǎn)負債表的結(jié)果。而變動成本法，

33、標準成本法，定額成本法和作業(yè)成本法主要作為管理會計內(nèi)部報表的基礎(chǔ)。2、財務(wù)管理與管理會計關(guān)系千絲萬縷，重復(fù)交叉的地方很多，他們都是以資金運動和價值運動為研究對象，且均以定量分析為主要研究方法，具體覆蓋范疇也類似。管理會計這一概念的提出最早是在奎因斯坦的書管理會計：財務(wù)管理入門，由此可見兩者緊密的聯(lián)系。當然隨著管理會計的逐步發(fā)展和擴大，兩者的不同之處也日趨明顯。他們之間的區(qū)別：（1）成本會計的內(nèi)容應(yīng)該是闡述各種成本計算的方法。而成本控制與分析由管理會計負責。成本會計主要以計算工業(yè)會計的成本較多，而管理會計是企業(yè)內(nèi)部的，為了企業(yè)未來的發(fā)展提供數(shù)據(jù)分析，對投資者或者股東分析企業(yè)未來發(fā)展比較有用。（2

34、）成本管理會計為內(nèi)部管理者提供如何加強內(nèi)部經(jīng)營的會計信息，重在生產(chǎn)經(jīng)營，更著眼于日常的經(jīng)營活動管理；而財務(wù)管理為企業(yè)提供如何保持良好財務(wù)狀況的手段和措施，側(cè)重于資本經(jīng)營，著眼于資金活動本身的管理。成本管理會計是從“量”的角度對其進行規(guī)劃，一方面對產(chǎn)品歷史成本的反映，另一方面對未來的籌劃；而財務(wù)管理從“質(zhì)”的角度，即資金運動與其所體現(xiàn)的關(guān)系，具體表現(xiàn)為資本的取走、運用分配及規(guī)劃等。管理會計側(cè)重于“技術(shù)”和“方法”，而財務(wù)管理側(cè)重于決策時對技術(shù)和方法的應(yīng)用。 在長虹這個案例中，該企業(yè)推行全面成本核算，并通過強大的信息技術(shù)作為支撐，建立了完善的信息網(wǎng)絡(luò)，以此成為管理者做出決策的信息來源與依據(jù)。財務(wù)管

35、理和管理會計的資料基本由成本會計提供。3、你認為成本核算與成本管理在管理會計中有什么樣的地位和作用？ 成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。成本核算是成本管理中的一部分，是一切成本管理活動的基礎(chǔ)，也是管理會計最重要的資料來源。 企業(yè)首先要認真開展成本預(yù)測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現(xiàn)成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然后應(yīng)根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過程中的損失浪費情況，在平時

36、要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當成本核算方法，正確計算產(chǎn)品成本。同時安排好成本的考核與分析工作，正確評價各個部門的成本管理業(yè)績，促進企業(yè)不斷改善成本管理措施，提高企業(yè)的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費和節(jié)約成本開支的潛力。進行成本管理應(yīng)該實行指標分解，將各項指標層層落實，分口分段進行管理和考核，使成本降低的任務(wù)能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經(jīng)濟責任制結(jié)合起來。這些步驟就像案例中的長虹集團一樣，他們在這一塊做得很好，因此他們的管理會計所獲得的資料才會更加準確和有效，從而能做出更加準確和

37、具有競爭性的決策，繼而又反過去加強了成本核算和成本管理。因此，成本核算的正確是管理會計從事管理活動的前提，而成本管理則是管理會計的重點。附錄：上機報告制造業(yè)原材料價格上漲、勞動力成本上升、人民幣升值、華爾街金融風暴席卷全球并逐步侵蝕到實體經(jīng)濟，世界經(jīng)濟形勢可謂風云變幻，中國電子信息制造業(yè)也正經(jīng)受著一場前所未有的挑戰(zhàn)和洗禮。作為中國電子信息制造業(yè)代表的上市企業(yè)，不僅是內(nèi)資企業(yè)中的精英分子，肩負著做大做強中國電子信息制造產(chǎn)業(yè)的重任，同時也是行業(yè)經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟的中堅力量，發(fā)揮著帶動地方經(jīng)濟發(fā)展的“火車頭”作用。因此，選取中國電子信息制造業(yè)上市企業(yè)作為本報告的研究對象，有助于從宏觀上把握中國電子信息制

38、造業(yè)的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、上市企業(yè)競爭格局、演進路徑以及未來發(fā)展趨勢，為政府的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決策、投資者投資決策提供參考和依據(jù)。一、海爾集團海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。據(jù)世界著名消費市場研究機構(gòu)歐洲透視發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。

39、在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域，海爾也處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。零售商為主導(dǎo)的營銷渠道系統(tǒng)在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱 .制造商：在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還嚴格規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用費什么心，只需要提供位置較好的場地

40、作為專柜給海爾公司就行了。海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協(xié)助品（pop）；部分甚至全套樣機。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓(xùn)和管理都是由海爾公司負責。成本領(lǐng)先是企業(yè)三大基本戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)必須面對的一個重要管理課題。戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)改革、期權(quán)激勵等等時髦的措施都代替不了強化管理、降低成本這個“傳統(tǒng)”工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。但是海爾的“高成本模式”到底能持續(xù)多久呢？ 美國商業(yè)周刊專稿提

41、出了這樣的看法：“海爾在國際上的現(xiàn)金流一定是負數(shù)，他們必須從中國的母公司抽調(diào)資金，但他們一定損失了市場份額”。近幾年青島海爾在資本市場上一直保持著巨大的資金需求。2001年初，海爾就通過增發(fā)新股募集了近18億元。同年10月31日，青島海爾又發(fā)出公告稱，發(fā)行25.8億元的可轉(zhuǎn)債。一些業(yè)內(nèi)人士分析認為，青島海爾的賬面收益很高，應(yīng)當不需要如此迫切地進行巨額融資。很顯然，海爾的巨額融資是否為了滿足海爾的全球品牌戰(zhàn)略對資金的龐大需求？海爾的全球品牌戰(zhàn)略確實存在隱憂，這樣的國際化投資是一個無底洞，投多少錢進去都看不見，讓人對海爾的前景感到憂慮。 海爾的“國際化即本土化”國際經(jīng)營思路付出了高額的成本。其具體

42、做法是：當?shù)卦O(shè)計、當?shù)刂圃臁數(shù)?銷售。在美國，海爾在洛杉磯建立了設(shè)計中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠，在紐約建立了營銷公司，三位一體?！氨就粱钡暮枺涔蛦T也主要是美國人。英國經(jīng)濟學(xué)人日前的文章說，在美國，海爾缺乏對手強勁的研發(fā)能力、設(shè)計能力、經(jīng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾在美國只有10位研究人員。目前海爾最頭痛的是如何找到像樣的經(jīng)理人，因為海爾能支付的薪資遠不如競爭對手，海爾既沒有品牌，又沒有可打造品牌的雄厚資金，這種高成本運作模式很難持久。過去的6年里，海爾已經(jīng)在菲律賓、伊朗、美國南卡羅來納州卡姆登開設(shè)了13個海外工廠。而記者從業(yè)內(nèi)人士處了解到，海爾在東南亞設(shè)的當?shù)毓S已經(jīng)關(guān)閉。海爾海外市場很大程度

43、上只是“小規(guī)格品種獲得了 成功，大多數(shù)的產(chǎn)品并沒有如愿以償，甚至沒有中國出口的數(shù)量大、品種多。而利潤也大多數(shù)來自國內(nèi)生產(chǎn)的在國內(nèi)和國外 銷售的產(chǎn)品?！倍?、tcl集團tcl即the creative life 三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。是tcl集團股份有限公司的簡稱，該公司創(chuàng)立于1981年，是目前中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆簍cl集團、tcl多媒體科技、tcl通訊科技。目前，tcl已形成多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群。tcl原先實行的管理架構(gòu)為集團總部、事業(yè)本部和事業(yè)部三級管理架構(gòu)，其

44、中事業(yè)本部只是作為集團總部管理的延伸，不承擔具體的經(jīng)營任務(wù)，在管理過程中，事業(yè)本部更多時候是起著橋梁的功能，即將集團總部命令傳達給事業(yè)部。實際上，tcl集團整個管理架構(gòu)中，承擔經(jīng)營任務(wù)，實施經(jīng)營管理的部門是事業(yè)部。本次架構(gòu)調(diào)整后，中間層的事業(yè)本部被取消，管理重心下移，集團總部命令直接下達給事業(yè)部，不僅可使事業(yè)部獲得更大的自主權(quán)；而且還會使管理費用和管理成本隨之下降。質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵基礎(chǔ)是需要有一套高效的質(zhì)量成本采集分析信息化的工具。質(zhì)量成本是質(zhì)量管理的經(jīng)濟表現(xiàn)，是衡量質(zhì)量體系有效性的一個重要因素。 質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵基礎(chǔ)是需要有一套高效的質(zhì)量成本采集分析信息化工具。項目團隊經(jīng)過學(xué)習調(diào)研、建立

45、模型、驗證模型、it系統(tǒng)開發(fā)、試運行等一系列努力，目前已經(jīng)初步搭建起以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以信息系統(tǒng)自動抓取為主要采集手段的it系統(tǒng)平臺，并希望建立一個可多維度、多層級、方便快速的數(shù)據(jù)分析平臺。 關(guān)于質(zhì)量成本的定義，結(jié)合產(chǎn)業(yè)特點和專家意見，我們引用了最為普遍的定義。即質(zhì)量成本，是指為將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平之上所需的費用，它包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本。 質(zhì)量預(yù)防成本，是指企業(yè)采取預(yù)防措施所投入的資源費用總和，包括質(zhì)量培訓(xùn)費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、質(zhì)量管理及體系人員工資及福利等。 質(zhì)量成本是質(zhì)量管理的經(jīng)濟表現(xiàn)，是衡量質(zhì)量體系有效性的一個重要因素，對質(zhì)量

46、成本進行統(tǒng)計、核算、分析、報告和控制，不但可以找到降低生產(chǎn)成本的途徑，促進經(jīng)濟效益的提高，同時還可以監(jiān)督和指導(dǎo)質(zhì)量管理活動的進行，通過數(shù)據(jù)分析和實踐找到本企業(yè)質(zhì)量成本構(gòu)成的最佳比例，以便確定滿足顧客要求的最合理的質(zhì)量水平，同時也可以使工程技術(shù)人員增強效益觀念，有利于提高企業(yè)管理水平。tcl成功的關(guān)鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。它的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。 很多產(chǎn)品在設(shè)計階段就注定其未來制造成本會高過市場價格只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的

47、現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。 我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，

48、其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是產(chǎn)品成本的80是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設(shè)計階段，就注定其未來的制造成本會高過市場價格。 目標價格目標利潤=目標成本研發(fā)成本必須 目標成本 至于如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。 目標成本的計算又稱為由價格引導(dǎo)的成本計算，它與傳統(tǒng)的由成本引導(dǎo)的價

49、格計算（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)該使用目標成本的計算來推動設(shè)計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。三、格力空調(diào)格力空調(diào)的專賣店模式格力空調(diào)連續(xù)十一年產(chǎn)銷量全國第一，不僅得益于格力空調(diào)過硬的優(yōu)秀品質(zhì)及品牌的強勢，而且得益于格力獨有的區(qū)域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式。

50、產(chǎn)品-品牌-品牌專賣店組成了一個完美的品牌質(zhì)量。格力空調(diào)已經(jīng)做了十一年的專賣店，并且打算將起專賣店繼續(xù)作大作強 . 2004年，格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器）可謂“笑傲江湖”。格力電器數(shù)年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產(chǎn)品空調(diào)。正因為格力的專心專業(yè)，使之有綽號“單打冠軍”。在空調(diào)行業(yè)原材料價格不斷上漲、行業(yè)洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩(wěn)步提升。格力空調(diào)為什么采取這種營銷方式，這種營銷方式對格力空調(diào)來說有什么好處，以下將對這種營銷方式進行分析。營銷渠道中的成本理論營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結(jié)為兩類，一類是交易成本

51、，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。1.交易成本交易成本簡單地說就是在交易的過程中所發(fā)生的與交易有關(guān)的一切成本。交易成本包括以下幾種成本：（1）信息收集成本。現(xiàn)代社會中信息對于任何組織、任何企業(yè)來說都是非常重要的，在做出決策之前就要對相關(guān)的信息進行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在發(fā)現(xiàn)市場相關(guān)價格時所需要付出的成本。（2）談判成本。在與合作者或者購買者進行談判時要進行討價還價，在討價還價的過程中，會涉及到要素的重新分配，這是需要付出一部分成本的，在最后達成協(xié)議時也要付出一定的成本，由此構(gòu)成談判成本。（3）履約成本。達成契約后，交易者要實施其契約條款和內(nèi)容，以實現(xiàn)交易對象的

52、轉(zhuǎn)移。為了防止機會主義行為造成交易損失，交易雙方需要設(shè)計出一整套與交易相關(guān)的制約機制和懲罰機制，以保證交易正常進行，順利地實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的讓渡。2.管理成本管理成本在營銷渠道中就是管理各個經(jīng)銷商所花費的成本。企業(yè)內(nèi)部亦同時存在著組織生產(chǎn)、協(xié)調(diào)管理等等的內(nèi)部交易費用管理成本，它包括行政管理人員的工資、教育費用、行政辦公費用、內(nèi)部審計、監(jiān)督費用、決策需要的信息、制定財務(wù)規(guī)劃、激勵方案等等費用 .隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)成本也越來越高，有時甚至高于通過市場的交易成本。所以我們在做決策時面臨的一個問題是：企業(yè)是市場的替代，可以節(jié)省交易成本。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)管理成本隨之增大。那么，企業(yè)的

53、規(guī)模多大為合適呢？當企業(yè)內(nèi)部管理成本低于市場交易成本時，最好由企業(yè)替代市場，即擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模；當企業(yè)內(nèi)部管理成本高于市場交易成本時，最好由市場替代企業(yè)，即縮小企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。因此，企業(yè)規(guī)模的最佳界限，就是企業(yè)內(nèi)部管理邊際成本與市場交易邊際成本相等時所確定的企業(yè)規(guī)模均衡邊界。格力空調(diào)專賣店的相關(guān)成本分析1.幾種空調(diào)的銷售模式舉例（1）格力： 廠商股份合作制促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而象當?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報

54、銷。分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。（2）美的：批發(fā)商帶動零售商批發(fā)商負責分銷：一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價由制造商制定，同時制造商還負責協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。制造商負責促銷：美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。共同承擔售后服務(wù)：在這種模式