質量成本分析案例10

1、專題報告公司某事業(yè)部質量損失分析報告一、 文章概要目前公司某產品品質非常脆弱， 品質問題已成為制約該事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展的關鍵瓶頸之 一。本文希望從如下方面揭示問題：1、質量損失不僅包括顯性損失，而且包含更大的隱性損失。按照隱性損失ABC核算法保守估測，該產品 03年隱性質量損失是顯性損失的 2倍左右， 達 億元；加上顯性損失 億，質量損失高達 億元；2、控制質量損失具有重要的戰(zhàn)略與經營意義，如果按照實現(xiàn) 353 規(guī)劃既定 質量目標保守推算，事業(yè)部因提升品質平均每年可獲得收益 萬元；3、品質問題的解決宜從電控著手， 以建立大品質體系與成本品質均衡的決策 機制為手段，逐步擺脫品質“監(jiān)控殘缺”的尷尬局

2、面，進入“全局掌控 - 重點突破 -系統(tǒng)創(chuàng)新 - 全面收益”的良性循環(huán)階段。質量損失的內涵1、 質量損失的構成所謂質量損失，是指企業(yè)為確?；蛱岣弋a品質量而發(fā)生的費用支出，以及由于未能達到質量標準而造成的價值損失。 它不僅包括為提高質量而實際支出的 費用，而且還包括因品質缺陷導致的價值流失。1）根據可識別性質量損失分為 顯性質量損失 和隱性質量損失 ，按照產生流程 分為預防成本、鑒定成本、損失成本（外部損失、內部損失）三部分（圖圖 1 ：質量損失構成預防成本鑒定成本外部損失內部損失薪資、獎勵費、檢驗測試費、外退返修、返修損失、顯性損失工作、培訓費、檢測設備折舊、市場保修費、廢品損失、審核、認證費

3、管理費用索賠、 事故處理費事故停工損失客戶流失價格流失 供方成本轉嫁生產率流失2、隱性質量損失的內涵由產品品質不良導致的價值鏈機會成本損失是隱性質量成本的本源， 包括：顧客流失 老顧客流失和新顧客流失： 老顧客流失顧客因維修體驗而在二次選購時放棄選擇原品牌，導致企 業(yè)損失原可獲得的收益。 據麥肯錫對中國該產品市場的研究， 未來幾年老顧客比 例呈迅速增長趨勢，將由 02 年的 上升至 08年的 。新顧客流失經口碑傳播而建立某品牌不良品質形象的潛在選購者，當 其中部分人作現(xiàn)實購買時放棄選擇該品牌， 導致該企業(yè)損失原可獲得的收益。 科 特勒曾指出，家電消費品是顧客購買決策受參照群體 有過同類產品使用

4、體驗的同事、親人、朋友。影響最大的產品之一，一 個有過維修體驗的顧客會將痛苦體驗傳播給 48 個人。價格損失 中低價位的該產品，與主要競爭對手相比，產品品質差異因 素帶來的售價差異平均超過 10內部訪談一致認為，產品品質是影響價格差異的關鍵因素之一，其影響力至少超過50。謹慎起見，本文取 10。 2/12。生產率流失 將投入到不良品返修的勞動力和設備資源轉化為生產合格 品可獲得的收益。 事實上， 同等條件下返修生產往往低于正常生產效率， 目前下 屬某工廠按照正常生產工時的 2.5 倍來核算返修工時。供方成本轉嫁 從系統(tǒng)性、長遠性來看，供方的部分質量成本損失必然 會通過后期成交價格、 供貨質量、

5、 議價能力變化等方式， 以及采購方供應商轉換 成本，轉嫁給購買者。 這部分轉嫁的質量成本， 主要體現(xiàn)為篩選不合格退貨物料價值、物料在線下線導致的生產率流失該產品質量損失測算1、顯性質量損失呈迅速攀升趨勢 2002 年，事業(yè)本部顯性質量損失已達到 萬元據品質統(tǒng)括部 2002 年度質量分析報告分析， 2000 年、 2001 年質量成本數據存在嚴重低估失真。 3/12，比上2。圖 2：00 02年質量成本趨勢圖2000年2001年2002年年凈增 多萬元。平均單臺質量成本 元，其中質量損失達到 元/ 臺，見圖02顯性質量成本（萬元） 單臺質量損失成本（元 / 臺）外部損失是攀升過快的主要表現(xiàn) 外部

6、損失呈現(xiàn)出較快的攀升速度，年占到了顯性質量損失的 7002 年顯性質量損失構成如圖 3圖3： 02 年顯性質量損失構成3%保修費46%2、隱性質量損失隱性損失是顯性質量成本的 2 倍以上 根據隱性質量成本估算模型與估量公式（ 詳見附件 1）計算可知， 03 銷售年度隱性質量損失合計達 億元，是顯 性質量成本的 2 倍以上，其中顧客流失所占比例最大。 按質量成本的來源分， 隱 性內部損失 億元，隱性外部損失 億元。（見圖 4）。（已刪除）相對于品質的“冰山理論” （顯性：隱性 =1：9）而言，我們對該產品質量隱性損失的以上估算是非常保守的！顯性特征與隱性特征 具有 1 ：9 的關系。隱藏在 海面

7、以下的隱性損失（潛發(fā)生 1 件報廢品（ 1個顧客投訴） ，意味著 29件同樣品質問題存在（ 29 1 個顧客的不滿會傳 給 2 人， 2 人傳給 4 人， 4 人傳給 16 人，。冰山理論海因里奇法則2級數效應1 ： 91：29：3002n, n=1,2,3, 綜合以上分析，我們不難得到如下結論： 03 銷售年度該事業(yè)部內銷總體質量損失 因未作銷售年度顯性質量成本統(tǒng)計，實際測算 03 銷售年度總質量成本時使用了 02 財年的數據。因財年 統(tǒng)計區(qū)間早于銷售年度統(tǒng)計區(qū)間半年，實際數據前者會小于后者，故本文測算是謹慎和可信的。 4/12 高達 億元（其中：顯性損失為 億 元，隱性損失 億元），占當年

8、內銷銷售收入的 以上。由此可見，該產品品質收益彈性較大，即通過提高品質降低總體質量損失而增加經營效益的潛力巨大。在競爭環(huán)境極度惡劣，該事業(yè)部探索規(guī)模與利潤平衡增長的盈利模式背景下，提高品質以增加事業(yè)部總體收益具有更加重要的現(xiàn)實經營意義與長遠戰(zhàn)略意義； 居高不下的市場維修率與質量損失，不僅使公司在與競爭對手的相持中失 去經營效益的比較優(yōu)勢，而且導致對顧客滿意度、品牌、信譽等企業(yè)無形 價值的損傷與蠶食。在空調行業(yè)策略轉折點即將來臨，無形資源競爭逐漸 占據主導地位的形勢下，公司的品質脆弱性會嚴重削弱公司可持續(xù)發(fā)展能 力。為此，必須下決心改變主打產品的品質現(xiàn)狀。四、提升品質水平（降低質量損失）的經營與

9、戰(zhàn)略意義 經營意義1、市場維修率與質量損失相關關系回歸分析般說來，市場維修率與質量損失兩個要素之間具有如下正相關關系：年度市場維修率， A、B相關系數。cf（r o） AroB， c質量損失， r o對 0103 年度美的空調市場維修率、質量損失數據的歸納分析 （詳見附件 2），剔除銷售價格變化因素影響 （折合到 03 年），該產品年度市場維修率與加權 單臺質量損失的相關關系為：c=281r o+71，具體回歸關系圖如下：圖8： 01 03冷年空調市場維修率與質量成本關系）元（本成量質臺單市場維修率 roro=3% ro=9% ro=15% ro=21%01年單臺質量成本02年單臺質量成本03

10、年單臺質量成本加權平均單臺質量成本 5/12表中圓點表示事業(yè)本部 01 03 年實際經營所處的品質與質量損失發(fā)生點。說明 ：質量損失因多變、復雜的經營背景不同而有所不同，由于市場競爭 結構、客戶結構的不斷演變， 必然引起以上相關關系系數值的漂移， 目前有限的 樣本數（ 3 個年度數據）所回歸的邏輯關系只能揭示變化規(guī)律，具體數據則不完 全精確。2、 2004-2008 年該事業(yè)部質量損失預測品質統(tǒng)括部三五三質量規(guī)劃提出的市場維修率控制目標如表1，到三五三戰(zhàn)略階段的最后一年，市場維修率將下降為 , 總降幅 。但與行業(yè)品質水準對 比，這個指標仍然不及國際大品牌等企業(yè)目前品質水平（東芝市場維修率%），

11、也僅比 03 年國內競爭對手的品質水平強一點 據內部訪談：主要競爭對手當年市場維修率僅為該事業(yè)部 具有同幅趨同特性，故推測其年度維修率應為該事業(yè)部的 6/12。因此樹立更為積極、更富有挑戰(zhàn) 性的質量目標十分必要。表 1： 20042008 年質量規(guī)劃目標質量目標2004年2005年2006年2007 年2008 年質量三五三相比 03 年維修率降幅1020303030規(guī)劃目標年度市場維修率（）13.19%10.55%7.38%5.17%3.62%更積極的質相比 03 年維修率降幅2030303030量目標年度市場維修率（）11.72%8.20%5.74%4.02%2.81%根據以上質量規(guī)劃目標

12、中的具體數據及回歸方程c=281ro +71，可得到以下，年度市場維修率與當年市場維修率 。2004-2008 年該事業(yè)部質量損失曲線如下：圖 6： 2004-08 年質量損失預測曲線元億（失損量質總2004年2005年2006年2007年2008年三五三質量規(guī)劃目標靜止狀態(tài)（ 03年質量狀態(tài) , 參照線）更積極的質量目標由上圖可見， 降低質量損失將為企業(yè)帶來巨大的節(jié)支收益，其增加幅度隨 著經營規(guī)模的擴大而不斷擴大。 在三五三戰(zhàn)略實施階段， 該產品質量水平如實現(xiàn) 品質統(tǒng)括部規(guī)劃的質量目標， 相比參考狀態(tài)， 累計可節(jié)約質量損失 4.4 億元，平 均每年為 8800 萬元；而更積極的質量目標狀態(tài)將

13、節(jié)支達 7.8 億元，平均每年1.56 億元。 戰(zhàn)略意義1 、三大品牌品質戰(zhàn)略與實踐對比戰(zhàn)略95 年實施精品戰(zhàn)略84 年開始樹立優(yōu)質觀念01 年提出“品質領導一切”執(zhí)行“總經理 12 條”“砸冰箱” “作秀”落實不到位口碑（國內）行業(yè)最佳質量口碑服務口碑掩蓋質量口碑中低檔產品的質量口碑對品牌的拉動非常明顯，成長迅速逐步弱化，優(yōu)勢漸失主要以價格拉動 7/12采購方式協(xié)作與招標雙軌， 采購成本略高協(xié)同與競價， 采購成本相對較低公開招標為主， 采購成本相對最低物料檢驗方式全檢不檢篩選市場維修 6預測預測售價差異高過元 品質支撐高過元以上 服務支撐/ 價格拉動品質硬件資源篩選工廠、投資最多的實驗室資源

14、與公司基本相當與基本相當2、源自質量的競爭優(yōu)劣勢比較 ：質量損失低于競爭對手一半 市場維修率的差異反應了質量成本的 差異。市場維修率目前是公司的 ，借鑒公司品質與質量損失回 歸關系曲線可以推斷， 具有低于主要競爭對手一半左右的質量損 失控制能力， 已形成其核心競爭優(yōu)勢并贏得了較好的消費者口碑； ：質量損失與公司相當 依靠產品工業(yè)設計、售后服務來粉飾品牌 形象與口碑以維持產品的高價位。公司： 質量損失較高，售后服務沒有特色，處于品質競爭的劣勢 任何 一個行業(yè)前三強的國際性品牌，都不是三流的品質能力所能支撐的。 目前我們的品質能力僅處于業(yè)界中下游水平， 三五三戰(zhàn)略需要將其提 升到一個適合的水準，

15、至少必須接近乃至超越、 等國際二流質 量水平，而目前差距還相當明顯。 公司必須從自身質量損失形成的源頭進行檢討梳理，明確戰(zhàn)略方向與具體策略并迅速行動。五、質量損失產生的根源剖析1 、零部件質量問題2002年家用內銷維修率前 10 名的零部件如下圖：圖 4： 02 年維修率前十名零部件結構示意圖例 10%這比里指當年銷售產品當年發(fā)生的市場維修比率， 量修 8%維占預測室值內來自電品控質主統(tǒng)板括,部市場稽查的經驗判斷。9.91% 8/126%室內開關顯示板（柜）, 6.88%遙控器, 5.50%出風框, 4.41% 室內外連接管,室內管溫傳感器,從上圖可以看出： 電子件品質控制能力非常薄弱 近幾年

16、， 電子件 （電控部件、 電子元器件） 零部件始終占維修總量 40 60，其中室內電控主板、遙控器等一直處在 維修率最前列。 2002年內新進入維修前 10名的 4類零部件中有 3類即是電 子件。管溫傳感器更是一路攀升， 到今年 9 月不僅一舉占據維修排行榜榜首， 而且創(chuàng)下了單件零件超過總維修量 10的不良記錄。 這充分表明了電子件品 質控制能力是提升品質水平的關鍵瓶頸。建議事業(yè)部對電子件采取“品質優(yōu) 先，兼顧成本”的長期制造開發(fā)戰(zhàn)略； 關鍵零部件質量控制能力呈現(xiàn)維持甚至弱化跡象 一方面，一些 長期性 品 質問題尚未得到有效扭轉。 例如，自 2000 年以來室內電控主板、 室內連接管 等六類零

17、部件始終位于維修率前 10 名之列；另一方面，以往免檢的關鍵零部 件維修率也在迅速上升， 如壓縮機已躍居維修率前 10 名，返修率高達 2.83%。2、質量管理問題檢討 品質問題未引起各單位的實質性重視 主要表現(xiàn)為“認識上不到位、思想 上不關心、行動上不重視”。部分單位的主要領導人沒有從系統(tǒng)與全局的高度 上認識到現(xiàn)階段公司產品品質提升對降低整體成本、提高總體經營效益的事 實，片面將品質與成本、市場反應速度對立起來，總是按照“非此即彼”的 簡單邏輯處理品質與成本的關系。在競爭環(huán)境惡劣的情況下，往往從部門本 9/12 位與短期利益出發(fā)，采取簡單的“竭澤而漁”的方式追求成本最小化而犧牲 品質； 品質

18、決策與監(jiān)控體系“殘缺不全” ，系統(tǒng)的“大品質體系”遠未形成 在 降成本的慣性壓力下，影響品質的關鍵環(huán)節(jié)（如技術開發(fā)、供應鏈招標、工 藝技術改進等）進行相關決策時，幾乎聽不到品質的聲音，因此，成本品質 的均衡決策與監(jiān)控機制在關鍵環(huán)節(jié)缺失，造成品質工作的“緣木求魚” ； 責任缺位 事業(yè)部究竟誰對居高不下的品質損失負責？應該考核誰？如 何考核？這些問題尚未落到實處 ； 涉及品質提升的某些關鍵問題（如電控）遲遲不能突破，影響了整體品質水平提升 電控開發(fā)與制造技術停留在憑感覺摸索的“手工作坊”時代，對 行業(yè)技術規(guī)律與同行的對比分析認識不深，提不出創(chuàng)造性的改革突破方案； 事業(yè)部品質管理部門“長于技術、疏于管理” 對某些危及品質的嚴重現(xiàn) 象（如產品開發(fā)設計的“刪、減、換、省” ）既缺乏約束機制與評價結論，也 缺乏有效的管控制止手段。六、建議 行業(yè)策略轉折點即將來臨，無形資源（如品牌、品質、差異化等）將逐漸取 代有形資源 （成本、促銷等）成為競爭的焦點與主宰