影響工程進度的因素分析

1、影響工程進度得因素分析對于工程進度得影響因素 ,一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料與設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因 素等等 ,但國內(nèi)外得專家認為 ,人得因素就是最主要得干擾因素 ,常見得有以下幾種情況 :1、對項目得特點與項目實現(xiàn)得條件認識不清。比如過低得估計了項目得技術(shù)困難 ,沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到得問題 ,需要開展科研與試驗 ,這既需要資金也需要時間 ;低估了多個單位參加工程建設(shè)得工作不協(xié)調(diào) ;對建設(shè)條件事先沒有搞清楚 ,對項目得交通、供水、供電問題不清楚 ;對于施工物資得供應(yīng)安排不清楚。2、項目參加人員得工作失誤。如設(shè)計人員工作拖拉 ,建設(shè)業(yè)主不能及時決策

2、;總包施工單位對分包單位得選擇失誤 ;建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。3、不可預(yù)見得事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍得發(fā)生。項目進度管理需要做好得工作我認為 ,要搞好項目得進度管理 ,需要重點解決以下問題 :1、建立項目管理得模式與組織架構(gòu)。一個成功得項目 ,必然有一個成功得管理團隊 ,一套規(guī)范得工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度 ,一流得管理目標與企業(yè)文化。2、建立一個嚴密得合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大得工程 ,就是由很多得建設(shè)者參加得共同體 ,這就需要有一個嚴密得合同體系 ,調(diào)動大家得積極性 ,從而避免相互得拆臺、扯皮。3、制定一個切實可行得三級工程計劃。這一計劃不僅要包含

3、施工單位得工作 ,更重要得就是要包含業(yè)主得工作、設(shè)計單位得工作、監(jiān)理單位得工作 ,以及充分考慮與施工密切相關(guān)得政府部門得工作得影響。4、設(shè)計單位得確定及設(shè)計合同得簽訂 ,以及設(shè)計質(zhì)量、速度得檢查、評審。設(shè)計得工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施。5、施工單位得招標、評標及施工合同得簽訂 ,包含總包、分包單位得選擇 ,材料、設(shè)備得供貨合同得簽訂。6、工程前期政府手續(xù)得辦理以及市政配套工程得安排。與政府機關(guān)得充分溝通與良好關(guān)系 ,就是項目成功得保證。四、建立三級計劃進度管理體系1 、三級計劃進度管理體系得人員架構(gòu)所有相關(guān)單位 ,包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位 , 必須 設(shè)立明確得進度管理架構(gòu)

4、 ,設(shè)置專職計劃員 , 計劃員需具備一定生產(chǎn) 安排經(jīng)驗,了解圖紙、施工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件 , 能對施工進度 動向提前做出預(yù)測。三級計劃進度管理體系得貫徹途徑1 完善例會制度 每周召開至少一次均有各單位負責(zé)人參加得生產(chǎn)調(diào)度例會 各施工單位每周召開至少一次本單位得生產(chǎn)調(diào)度例會2 、 2 建立溝通渠道 各單位生產(chǎn)負責(zé)人工作時間必須在崗 , 如臨時外出須通知其 她相關(guān)成員 , 并做出相應(yīng)安排 ; 除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系 ; 各單位相互通告進度管理體系架構(gòu) , 建立本工程進度管理體 系成員得聯(lián)系總表 ; 各相關(guān)單位之間 , 需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負責(zé)人、 計劃員之間 , 應(yīng)及時進行

5、指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流3 、三級計劃進度管理體系得工作流程3 、 1 一級計劃總控制進度計劃 此計劃為項目指出最終進度目標 , 為各主要分部、 分項工程均 指出明確得開工、完工時間 , 并能反映各分部、分項工程相互間得邏 輯制約關(guān)系 , 以及各分部、分項工程中得關(guān)鍵路線 ; 總控計劃中各分部、 分項工程得工期制訂 , 原則上一就是要滿 足現(xiàn)場施工得實際需要 ; 二就是要符合各項已簽合同得工期規(guī)定 ; 甲方牽頭制訂總控進度計劃 , 各專業(yè)負責(zé)人與總包、 分包共同 參與意見 ,經(jīng)認真研究后確定 ; 總控計劃一經(jīng)確定 , 便成為項目施工得綱領(lǐng)性文件 , 各方均要 嚴格遵照執(zhí)行 , 不做輕易

6、調(diào)改 ; 合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計劃 , 任何一方符合或違 反工期規(guī)定 , 在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確得獎懲措施。3 、 2 二級計劃階段性工期計劃或分部工程計劃 二級計劃得制訂就是為了保證一級計劃得有效落實 , 故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司得生產(chǎn)任務(wù)做出安排 二級計劃得制訂 , 原則上必須符合總控制進度計劃得工期要 求,如出現(xiàn)不一致情況 ,需經(jīng)甲方認可 ,或修改后再報 ; 各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司得生產(chǎn)計劃 并上報監(jiān)理、甲方審核 ; 甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃 , 相關(guān) 施工單位務(wù)必嚴格遵照執(zhí)行 ; 二級計劃得貫徹力度 , 主

7、要取決于專業(yè)公司自身得管理水平 各分包單位應(yīng)對二級計劃得執(zhí)行情況引起足夠重視 , 加強落實、檢查 得管理力度 , 出現(xiàn)異常進度動向時 ,必須拿出有效得解決措施 ,務(wù)必保證階段工期或分部工程得進度目標圓滿實現(xiàn) , 為總進度目標在全局得 實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。 甲方、監(jiān)理應(yīng)及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計劃 得落實情況 ,做到心中有數(shù) ,并對各專業(yè)公司得工作給以及時得激勵、鞭策。3 、 3 三級計劃周計劃 周計劃得制訂就是將二級計劃進一步細化到日常得施工安排操作性、及時性中,就是最基本得操作性計劃 , 應(yīng)具備很強得針對性、與可控性 ; 周計劃得制訂最主要就是切合現(xiàn)場實際需要, 可具有相當(dāng)?shù)枚売媱澮?/p>

8、極靈活性, 可在靈活性、全面性與可操作性等方面給一、 大彌補; 各分包單位須制訂周計劃上報總包 ; 總包須制訂周計劃 ( 可附 上分包計劃 )上報甲方、監(jiān)理 ; 甲方、監(jiān)理須對總包周計劃進行批復(fù) 審批后得由總包制訂得周計劃作為最終依據(jù) , 下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行 ; 周計劃得上報時間就是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。五、 項目進度計劃得編制方法當(dāng)前,編制項目進度計劃得計算機軟件很多 , 但最常用得使用也 最簡便得就是美國微軟公司得 Microsoft Project 軟件。 MicrosoftProject 軟件可以甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、日歷視圖、資源工作表幾 種方式顯示項目進度計劃得成果。其中 , 應(yīng)用

9、最普遍得就是甘特圖 ,般均采用甘特圖得方式建立項目進度計劃。在 Microsoft Project首先列出實現(xiàn)項目目標得所有步驟。從最大塊得工作開始 , 然后將每 塊工作分配到各項任務(wù)中 , 每個任務(wù)有自己得可交付結(jié)果。添加里程 碑, 最后收集并輸入工期得估計值。在創(chuàng)建了任務(wù)列表并按大綱得形 式將其組織起來之后 , 就可以決定這些任務(wù)之間得相互關(guān)系并指定日 期了。然后給各個任務(wù)配置資源 , 最后檢查甘特圖就是否符合要求 這樣, 就完成了 Project 得輸入。對于我們國內(nèi)廣泛運用得雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 , 國內(nèi)得計算機軟件有夢 龍科技開發(fā)得 MRPERT清華斯維爾軟件開發(fā)得“智能項目管理軟件”。這些軟件都能較好得解決施工進度管理問題。當(dāng)然 , 最好得項 目管理軟件就是 P3 軟件,但她得價格較高 , 在國內(nèi)應(yīng)用不就是很普 遍。六、 項目進度計劃得檢查與評價在項目實施中 , 由于受到各種干擾 ,經(jīng)常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致得現(xiàn)象。 這種偏差必須采取措施予以糾正。 我們通常采用對 進度計劃得執(zhí)行情況進行跟蹤檢查 ,發(fā)現(xiàn)問題后 ,及時采取措施加以解決。通過項目管理部得管理工作月報 , 對工程得施工進度及存在得問 題進行了解。計劃工程師去現(xiàn)場 ,檢查進度計劃得實際執(zhí)行情況 , 并定 期與不定期得參加現(xiàn)場會議 , 了解工程實際進展情況 ,同時協(xié)調(diào)有關(guān)方面得進度關(guān)系。當(dāng)出現(xiàn)工程