JITTQM準時化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系1

1、JITTQM準時化生產(chǎn)方式的技術(shù) 支撐體系1JIT&TQMJIT&TQM準時化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系 1 11 1引言準時化生產(chǎn)方式(JustJust inin timetime, JITJIT )是 日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨具特色的現(xiàn)代 化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時代的發(fā)展和市場的變化， 經(jīng)歷了 2020多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展 成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流 控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管 理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技 術(shù)與方法體系。準時化生產(chǎn)方式誕生在豐田公司，但它并不 是僅適用于汽車生產(chǎn)。事實上，準時化生產(chǎn)方式 作為一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高

2、效性和靈 活性的生產(chǎn)管理技術(shù)，它已被應(yīng)用于日本的許多 行業(yè)和眾多企業(yè)之中。同樣，它的基本思想、基 本原理和基本枝法對我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和管 理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價 值。實際上，早在8080年代初，豐田準時化生產(chǎn) 方式就被介紹到了我國。遺憾的是，當時我們誤 認為準時化生產(chǎn)方式就是“看板管理 （KanbanKanban）”。我們的一些企業(yè)曾簡單地模仿傳 遞看板，但并未見到成效，于是就草率地把它否 定了。實踐表明，如果沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底 轉(zhuǎn)變和管理意識的徹底更新，沒有對準時化生產(chǎn) 方式進行系統(tǒng)性研究，而僅僅是模仿某個單項技 法，準時化生產(chǎn)是不可能實現(xiàn)的。因此，在借鑒 豐田生產(chǎn)方

3、式時，我們首先對其進行系統(tǒng)性的研 究是極為重要和必要的。2 2 準時化生產(chǎn)方式的真締日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐 田生產(chǎn)方式是一個完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而者 板管理僅僅是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的工具之一。把看 板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯誤的 認識?！必S田的準時化生產(chǎn)方式通過看板管理， 成功 地制止了過量生產(chǎn)，實現(xiàn)了 “在必要的時刻生產(chǎn) 必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零部件）”從而徹底消 除在制品過量的浪費，以及由之衍生出來的種種 間接浪費。因此，每當人們說起豐田生產(chǎn)方式， 往往容易只會想到看極管理和減少在制品庫存。 事實上，豐田公司以看板管理為手段，制止過量 生產(chǎn)，減少在制品，從而使產(chǎn)生次

4、品的原因和隱 藏在生產(chǎn)過程中的種種問題及不合理成份充分 暴露出來，然后通過旨在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的 種種浪費，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈 活性。這才是豐田準時化生產(chǎn)方式的真諦。3 3.準時化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系豐田準時化生產(chǎn)方式是一個包容了多種制 造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。為了準確地 認識和理解準時化生產(chǎn)方式，我們有必要從理論 上考察和描述這個綜合技術(shù)體系及其構(gòu)造，搞清 楚該體系中的各種技術(shù)、手段和方法對于實現(xiàn)系 統(tǒng)目標的特定功能和支撐作用，明確這些技術(shù)、 手段和方法在整個生產(chǎn)體系中的位置及其相互間的內(nèi)在聯(lián)系，只有將這些技術(shù)、方法與手段置 于該體系的總體格局

5、中去認識和理解，我們才能 有目的地使用它們，才有可能有效地實施準時化 生產(chǎn)。附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產(chǎn) 方式的體系構(gòu)造，同時也表明了該體系的目標以 及實現(xiàn)目標的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間 的關(guān)系。下面我們將對準時化生產(chǎn)方式的技術(shù)體 系作一個簡要的說明。3 3. 1 1體系的核心要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標，就 必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制 品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。 如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市 場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn) 品，就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少， 就生產(chǎn)多少；什么時候需要，就什么時候生產(chǎn)”， 這當

6、然就不需要，也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。 如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔 性，當然也就沒有多余的閑雜人員了。 這種持續(xù) 而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個方 面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個主要手段來實 現(xiàn)的，這就是“準時化”?？梢哉f，“準時化”這 種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。所謂“準時化”，就是我們在前面介紹過的， 在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部 件“準時化”的本質(zhì)就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適 應(yīng)市場需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)能夠 從經(jīng)濟性和適應(yīng)性兩個方面來保證公司整體性 利潤的不斷提高。此外，這種生產(chǎn)系統(tǒng)具有一種 內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制，即在“準時化”的激 發(fā)下，通

7、過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲 備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷地暴露出來， 使生 產(chǎn)系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證準時化生 產(chǎn)的順利進行。3 3. 2 2看板管理很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板管理， 其 實這是錯誤的。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實現(xiàn)準時 化生產(chǎn)的一種手段?？窗骞芾恚喍灾菍ιa(chǎn)過程中各工 序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。 通常，看板是 一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板 主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標 明了后退工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn) 看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等 信息。準時化生產(chǎn)方式以逆向“拉動

8、式”方式控 制著整個生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點的總裝配線開 始，依次由后退工序從前進工序“在必要的時刻 領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在 必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補 充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。 這樣，看板就在 生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料 和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn) 過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序 個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡 化、作業(yè)的標準化、設(shè)備布置合理化等。如果這 些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應(yīng)有的 作用，從而難以實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。3 3. 3 3均衡化生產(chǎn)用看板管理控制生產(chǎn)過程，生

9、產(chǎn)的均衡化是 最重要的前提條件。換言之，均衡化生產(chǎn)是看板 管理和準時化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。如前所述，后工序在必要時刻從前工序領(lǐng)取 必要數(shù)量的必要零部件。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之 下，如果后工序取料時，在時間上、數(shù)量上和種 類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動，就會使得前工序無所 適從，從而不得不準備足夠的庫存、設(shè)備和人力, 以應(yīng)付取料數(shù)量變動的峰值，顯然這會造成人 力、物力和設(shè)備能力的閑置和浪費。此外，在許 多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后工序取料數(shù) 量的變動程度將隨著向前工序推進的程度而相 應(yīng)地增加。為了避免這樣的變動發(fā)生，我們必須努力使 最終裝配線上的生產(chǎn)變動最小化，即實現(xiàn)均衡化 生產(chǎn)。應(yīng)該說明的是，豐田的均

10、衡化生產(chǎn)要求的 是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配 線向各前工序領(lǐng)取零部件時，要均勻地領(lǐng)取各種 零部件，實行混流生產(chǎn)。要防止在某一段時間內(nèi) 集中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前方工序的閑 忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配 和輸送制成品，以期實現(xiàn)單件生產(chǎn)和輸送的 最高理想。其結(jié)果，總裝線也會以最小批量從前 工序領(lǐng)取必要的零部件。簡言之，生產(chǎn)的均衡化 使得零部件被領(lǐng)取時的數(shù)量變化達到最小程度， 即各后工序每天如一地以相近似的時間間隔領(lǐng) 取數(shù)量相近的零部件。這樣，各工序得以一定速 度和一定數(shù)量進行生產(chǎn)，這是實施看板管理的首 要條件。事實上，在最終裝配線沒有實

11、現(xiàn)均衡化 生產(chǎn)的情況下，看板管理也就沒有存在的價值 了。除此之外，豐田公司把均衡化生產(chǎn)作為使生 產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。通過均衡化生 產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn) 品。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時生產(chǎn)多種類型 的產(chǎn)品，以期滿足市場的需要。這種多品種、小 批量的混流生產(chǎn)方式具有很強的柔性， 能迅速適 應(yīng)市場需求的變化。這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均 衡化生產(chǎn)還具有另一個重要的優(yōu)點，這就是各工 序無須改變其生產(chǎn)批量僅需用看板逐漸地調(diào)整 取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場 需求的變化。為了實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均 衡化生產(chǎn)，就必須縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速

12、 而且適時地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。于是，為了縮短生產(chǎn) 前置期，則必須縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時間， 以便 將生產(chǎn)批量降低到最小。3 3. 4 4設(shè)備的快速裝換調(diào)整實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化 生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點就是設(shè)備的快速裝 換調(diào)整問題。以沖壓工序為例，裝換沖床的模具并對其進 行精度調(diào)整，往往需要花費數(shù)個小時的時間。為 了降低裝換調(diào)整的成本，人們往往連續(xù)使用一套 模具，盡可能地大批量生產(chǎn)同一種制品。 這種降 低成本的方法是常見的。然而，豐田公司的均衡 化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、 小批量”的方式，頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零 部件或制品，這就使得連續(xù)地、大批量地生產(chǎn) 單一零部件

13、或制品”的方式行不通了。這就要求 沖壓工序進行快速而且頻繁的裝換調(diào)整操作，也 就是說，要迅速而且頻繁地更換沖床模具， 以便 能夠在單位時間內(nèi)沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領(lǐng)取各種零件制 品的要求。這樣，從制造過程的經(jīng)濟性考慮，沖 床及各種生產(chǎn)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整就成為了 關(guān)鑲。為了實現(xiàn)設(shè)備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的 生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過了長期不懈的艱苦努力，終于 成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的 時間，從19451945年至 佃5454年的3 3小時縮短為 佃7070 年以后的3 3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在1010分鐘之內(nèi)完成， 這為

14、“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基 礎(chǔ)。豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整 的方法是SMEDSMED法，即“ 1010分鐘內(nèi)整備法”。這 種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè) 劃分為兩大部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi) 部裝換調(diào)整作業(yè)”。所謂“外部裝換調(diào)整作業(yè)” 是指那些能夠在設(shè)備運轉(zhuǎn)之中進行的裝換調(diào)整 作業(yè)，而“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或 只能夠在設(shè)備停止運轉(zhuǎn)時才能進行的裝換調(diào)整 作業(yè)。為了縮短裝換調(diào)整時間，操作人員必須在 設(shè)備運行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”， 一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整 作業(yè)”。這里，最重要的一點就是要盡可能地把“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)

15、變?yōu)椤巴獠垦b換調(diào)整作 業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時間，以保證迅 速完成裝換調(diào)整作業(yè)。豐田公司把“設(shè)備的快速裝換調(diào)整”視為提 高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。3 3. 5 5設(shè)備的合理布置設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng) 取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量” 的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。但是，這種頗 繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運輸作業(yè)量和運輸 成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生 產(chǎn)的順利進行?？梢姡a(chǎn)工序的合理設(shè)計和生 產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實現(xiàn)小批量頻繁運輸和單 件生產(chǎn)單件傳送的另一個重要基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設(shè)備布置方式是采用“機群式”布置方式，即把功能相同的機器設(shè)備集中布 置在

16、一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群 等。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是， 零件制品 的流經(jīng)路線長、流動速度慢、在制品量多、用人 多，而且不便于小批量運輸。豐田公司改變了這 種傳統(tǒng)的設(shè)備布置方式，采用了“ U U”型單元式 布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不 同的機器設(shè)備集中布置在一起組成一個一個小 的加工單元。這種設(shè)備布置方式可以簡化物流路 線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運輸成本顯然，合理布置設(shè)備，特別是 U U型單元連 結(jié)而成的“組合U U型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運 輸作業(yè)，使得單位時間內(nèi)零件制品運輸次數(shù)增 加，但運輸費用并不增加或增加很少， 為小批量 頻繁

17、運輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。3 3. 6 6多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些 能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè) 員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在 U U型 生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起， 這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種 機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個 工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線 上），一個多技能作業(yè)員按照標準作業(yè)組合表， 依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序 的作業(yè)，并在標準周期時間之內(nèi)，巡回 U U型生 產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點。而各工序的在 制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工

18、人完成該工序的加工后， 方可以進入下道工序。這樣，每當一個工件進入 生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單 元。像這樣的生產(chǎn)方式就是“單件生產(chǎn)單件傳送” 方式，它具有以下優(yōu)點：排除了工序間不必要的 在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作 業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè) 員和組合U U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星 工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員， 從而有利于提高勞動生產(chǎn)率。3 3. 7 7標準化作業(yè)標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn) 單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作 業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種 不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內(nèi)，

19、把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種 作業(yè)標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括 2 2 個內(nèi)容：標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在 制品存量，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。標準周期時間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線 上）,生產(chǎn)一個單位的制成品所需要的時間。標 準周期時間可由下列公式計算出來：標準周期時間=每日的工作時間/ /每日的必 要產(chǎn)量根據(jù)標準周期時間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就 能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個單位制品或 完成產(chǎn)量指標所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全 車間及全工廠的作業(yè)人員。標準作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在 同時操作多臺不同機床時所應(yīng)遵循的作業(yè)順序， 即作業(yè)人員拿取材料、上

20、機加工、加工結(jié)束后取 下，及再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作 業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。因為所 有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內(nèi)完成自 己所承擔的全部作業(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內(nèi) 或生產(chǎn)線上能夠達成生產(chǎn)的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi), 在制品儲備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機器上加 工的半成品。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么 生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機器將無法同步作業(yè)。但 是，我們應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量， 使之維持 在最低水平。根據(jù)標準化作業(yè)的要求（通常用標準作業(yè)組 合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標準周期時 間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并 以此為基礎(chǔ)，對作業(yè)

21、人員進行訓練和對工序進行 改善。4 4 全面質(zhì)量管理以確保零部件和制品的質(zhì)量為目的的全面 質(zhì)量管理，是準時化生產(chǎn)方式的又一個重要的技 術(shù)支撐。把質(zhì)量視為生存的根本，是企業(yè)的共識。 但是值得思考的是，以確保質(zhì)量為目的的全面質(zhì) 量管理在豐田公司長盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓 盡致，而在我國的企業(yè)中卻沒能產(chǎn)生出應(yīng)有的作 用，為什么？看來，“確保質(zhì)量，只有理念和意 識是遠遠不夠的，還必須有一些強制機制。特別 是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應(yīng)該具有對產(chǎn)品 和零部件質(zhì)量的強制性約束機制，即強迫生產(chǎn)過 程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品， 從 而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的最基本點對質(zhì)量提 供可靠的保證。仔細分析研

22、究之后，我們會發(fā)現(xiàn) 這樣一種事實，即全面質(zhì)量管理和準時化生產(chǎn)方 式之間存在著一種非常特殊的“共生”關(guān)系。4 4. 1 1全面質(zhì)量管理是準時化生產(chǎn)方式的副 產(chǎn)物豐田公司的準時化生產(chǎn)方式有效地制止了 過量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲 備量降到了幾乎為零的程度，這實際上是對生產(chǎn) 系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì) 量提出了極高的要求。同時，由于實行“小批量 生產(chǎn)、小批量運輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件 傳遞”，這就會迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的 作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制 品。否則，只要有極少數(shù)（甚至1 1件）不合格的 零部件制品出現(xiàn)，就會破壞正常的準時化生產(chǎn)。 因為從理

23、想觀點或者從理論上講，準時化生產(chǎn)系 統(tǒng)中沒有在制品保險儲備。顯然，在這種環(huán)境中， 避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然 產(chǎn)生出來，就會自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制 品”的強制性約束機制。這樣，全體人員多加的、 涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然 成為必要。4 4。2 2全面質(zhì)量管理是準時化生產(chǎn)方式的支 撐物豐田公司的準時化生產(chǎn)方式強行逐步減少 生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強迫現(xiàn)場 改善，強迫提高零部件制品的質(zhì)量。然而，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不是檢查出來的，而是生產(chǎn)制造出來的”。 豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認識 到，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會 對產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直接的

24、影響。 因此，要保 證準時化生產(chǎn)的實現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程 之中保證其質(zhì)量，從而要求實行從原材料到半成 品、再到產(chǎn)成品的全過程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證， 并要求每一道工序必須實行質(zhì)量的自我檢驗， 確 保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。 在零部件在制品儲備量很少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有 確保每一個制品的質(zhì)量合格，才能實現(xiàn)準時化生 產(chǎn)。所以，全面質(zhì)量管理就成為必需。豐田公司從19611961年開始引進了全面質(zhì)量管理， 從此以后，質(zhì)量要在本工序制造”、下道工序 就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意 識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場。 在這種思想指導下，以“確保質(zhì)量”為目的，豐 田在全

25、公司范圍之內(nèi)開展了全員參加的質(zhì)量管 理活動。從而，極其有效地保證了準時化生產(chǎn)的 順利實現(xiàn)。除了質(zhì)量支撐之外，全面質(zhì)量管理對準時化 生產(chǎn)方式所要達到的杜絕浪費，徹底降低成本 目標，也具有強有力的支撐作用。有人曾說，“優(yōu) 質(zhì)并不需要多花錢。實際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需 要多花錢”。因為，如果質(zhì)量保證了，如果“第 一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返 工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費用 支出就可以免除了。所以說，質(zhì)量保證了，浪費 及不必要的檢查檢驗、次品返工、廢品處置等“隱 性生產(chǎn)能力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效 益，那么生產(chǎn)效率就會大大地提高。顯

26、然，質(zhì)量 的提高，有助于杜絕浪費和降低成本。當然，自然資源的稀缺性，使人類更加注重 生產(chǎn)活動中（及生活中）的經(jīng)濟性，再加上經(jīng)濟 競爭的殘酷性，這就使得“杜絕浪費、降低成本” 成為人類生產(chǎn)活動中的一種客觀趨勢和客觀進 程。這并不僅僅是對豐田一家公司的客觀約束。 然而，豐田公司管理者的高明之處和獨到之處就 在于他們把這種客觀趨勢和客觀約束轉(zhuǎn)化為一 種生產(chǎn)制度，這就是豐田公司的“準時化生產(chǎn)方 式加全面質(zhì)量管理”。在這樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生 產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。事實上，生產(chǎn)過程中的 零部件在制品儲備量減少了，使得前后加工工序 之間的銜接更直接、更緊密了。這就迫使每一位 作業(yè)人員必須集中精

27、力，增強注意力，確保產(chǎn)品 質(zhì)量。結(jié)果是，作業(yè)人員的責任心和責任感增強 了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必然和 必需。產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使零部件在制品儲備量進一步下降。這種以“減少庫存、發(fā)現(xiàn)問題、改 善現(xiàn)場、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復循 環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的 一塊重要基石。5 5自動化“自動化”是豐田準時化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證 的重要手段。為了完善地實現(xiàn)準時化生產(chǎn)，生產(chǎn) 過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之 百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和 控制是極為重要的。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是 不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受

28、的質(zhì)量缺陷水 平的觀念，實行“自我全數(shù)檢驗”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗”是建立于生產(chǎn) 過程中的“自動化”，即自動化缺陷控制在基礎(chǔ) 之上。日語中的JidokaJidoka （自動化）有兩種涵義，同 時也用兩種不同的漢字書寫。其一就是普通的自動化”的意思，表示用機器來代替人工。在 這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會 自動地運轉(zhuǎn)起來，完成預定的工作。但是，這樣 的自動工作機器沒有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷的能力， 也不會在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時停止工作。因此， 這種自動化會在機器出現(xiàn)鍺誤時，自動地生產(chǎn)出 大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令 人滿意的。豐田公司強調(diào)的是JidokaJidoka的另一個

29、涵義， 即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字 旁的自動化”，或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化自然包括“用機器代替人 工”的技術(shù)，俱它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn) 生異常的技術(shù)。更確切他說，豐田的自動化是一 種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段， 是一種 當異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時，能使生產(chǎn)線或者機器 自動停止工作的技術(shù)裝置。豐田公司的自動化與質(zhì)量管理有著直接的 關(guān)系。因為生產(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)不合格制品， 生 產(chǎn)線或者機器就會立刻自動地停下來， 這就迫使 現(xiàn)場作業(yè)人員和管理人員不得不迅速查找故障 原因，并及時采取改善措施，以便防止同樣問題 再度發(fā)生。豐田公司的自動化與制止過量生產(chǎn)也有著

30、 密切的聯(lián)系。因為當所需要數(shù)量的零部件加工完 畢后，機器會自動停止工作，而且所生產(chǎn)出來的 零部件都是合格品，從而制止了過量生產(chǎn)，消除 了在制品庫存，增強了生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場變化的 柔性。由于采用了自動停機裝置，每當出現(xiàn)異常情 況時，機器就會自動地停下來，這樣，作業(yè)人員 幾乎沒有必要盯住某一臺機器。結(jié)果，人力操作 與機器操作自然分離，為“一人多機”方式提供 了方便。實際上，豐田公司的自動化在促使標準 作業(yè)順序的細化過程中，也扮演著重要的角色。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”， 是通過三個主要的技術(shù)手段來實現(xiàn)的，這就是異 常情況的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的自動化報警。(1

31、) 異常情況的自動化檢測異常情況的自動化檢測技術(shù)和手段是豐田 公司自動化的首要環(huán)節(jié)。因為檢測裝置(或儀器) 就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零 部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生， 并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接收裝置， 由后者發(fā)出各種動作指令。例如，豐田公司在生產(chǎn)過程中廣泛使用了限 位開關(guān)和電眼等接觸式檢測裝置和手段， 它們被 用來測知零部件或產(chǎn)品在形狀和尺寸上與正常 情況的差異，并且自動檢查是否存在某種質(zhì)量缺 陷。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗裝置， 豐 田公司有時會特意將基本相同的零部件設(shè)計成 不同尺寸和形狀，以便于檢測裝置自動識別和區(qū)識別顏色的檢測裝置也屬于接觸式檢測

32、裝 置一類，但它對被檢測物體的“接觸”并不是靠 限位開關(guān)或電眼，而是通過各種顏色的反射光 線。這些自動化檢測技術(shù)與手段比那些憑人的 感覺和判斷的方法要優(yōu)越得多。因為它不僅能保 證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每 個作業(yè)細節(jié)的煩惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn) 效率。（2 2）異常情況下的自動化停機當上述檢測裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時，它會立刻 自動地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機器的運轉(zhuǎn)。當 然，生產(chǎn)線或機器自動停止運行后， 現(xiàn)場的管理 人員和維修技術(shù)人員就會馬上到達出事地點，和 作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善 措施。應(yīng)該指出的是，豐田公司的管理者特別強調(diào) 兩點，一是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷和異常情況必

33、須立刻停 止生產(chǎn)；二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常 情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。這樣, 只要有不合格制品或異?，F(xiàn)象產(chǎn)生，它們就會立 刻顯露出來。而當問題顯露出來時，生產(chǎn)線必須 停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題 上，改善活動就會自動地開展起來。（3 3）異常情況下的自動化報警豐田公司的自動化不僅要求自動發(fā)現(xiàn)異常 和自動停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報警”的方式顯示出來。豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報警方法就 是用燈光顯示。這種方法既簡便實用，又便于“目 視管理”，即便于現(xiàn)場管理人員用眼睛了解和掌 握現(xiàn)場的生產(chǎn)狀況。例如，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場每條裝配線上和 每條機加工生產(chǎn)線

34、上都安裝了包括呼叫燈和指 示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”。呼叫燈是在異常情 況發(fā)生時，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場管理人員和維修技 術(shù)人員而使用的。通常，呼叫燈配有不同的顏色， 不同的顏色表示不同的求助。指示燈是用來指示 出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。前面說過，豐田公 司生產(chǎn)現(xiàn)場的每個工位都設(shè)置了 “生產(chǎn)線停止開 關(guān)”。每當出現(xiàn)異常情況時，作業(yè)人員就可以按 動開關(guān)，使生產(chǎn)線停止運行。與此同時，燈光顯 示牌上的紅色指示燈就被點亮，明確地指示出使 生產(chǎn)線停止運行的工位。指示燈的另一個作用 是，當呼叫燈點亮時，指示燈也被點亮，明確地 顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當生產(chǎn)線停止運 行，或有求助呼叫時，現(xiàn)場的管理人員和維修人 員

35、就會在信號的引導下，奔往出事地點。通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn) 場最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場管理人員和技術(shù) 人員能夠容易地看到它們。此外，在許多情況下， 豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光， 以表示不同的情況。這樣的燈光顯示牌會使生產(chǎn) 現(xiàn)場的情況一目了然，使現(xiàn)場的每一位人員都能 夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場的情況心中有數(shù)。6 6.全員參加的現(xiàn)場改善活動 豐田準時化生產(chǎn)方式的目標和目標體系中 的各子目標是通過豐田生產(chǎn)體系的最為基本的 支撐-全員參加的改善活動來實現(xiàn)的，正是這種 改善活動才真正把豐田準時化生產(chǎn)方式變得如 此有效。公司全體人員參加的現(xiàn)場改善活動，是豐田 公司強大生命力的源泉，也是豐田

36、準時化生產(chǎn)方 式的堅固基石。豐田公司的經(jīng)驗表明，提高質(zhì)量、 降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本 手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。 同時，不斷的 現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生 產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運行過程中得到不斷的完善； 人 的不斷自我完善是通過不斷的學習而實現(xiàn)的， 而 生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本 身內(nèi)在的動態(tài)自我完善的機制來實現(xiàn)。豐田準時 化生產(chǎn)方式正是具備了這佯一種獨特的動態(tài)自 我完善的機制。6 6. 1 1準時化生產(chǎn)方式的動態(tài)自我完善機制豐田準時化生產(chǎn)方式的過人之處，就在于它 本身具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機制。這種動 態(tài)自

37、我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露 隱患”，而這種強制性的手段就是看板管理。豐田公司的管理人員不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的 一時正常和平穩(wěn)。相反，他們總是試圖打破已有 的正常和平穩(wěn)，而進入更高水平的運行狀態(tài)。當 生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，他們總是通過減少看板數(shù) 量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量 （或 者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使 生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯 需出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作 業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等。通常， 這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋 了。當這些問題和隱患顯露出來之后， 現(xiàn)場管理 人員和作業(yè)人員就針對問題提出改善的設(shè)想和

38、措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達到新水平的穩(wěn)定。 當然，每一個新水平穩(wěn)定的達成，又是下一階段 改善的開始?？窗骞芾聿粌H僅是強制性揭露問題和暴露 隱患的手段，而且對改善的過程具有良好的控制 功能。因為，利用看板的微調(diào)整作用，可以把每 次改善的限度控制在一個小的范圍（適當范圍） 之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不致 于太分散和太嚴重，以便于使問題得到解決。所 以，看板管理不僅僅是生產(chǎn)過程的控制手段，也 是生產(chǎn)系統(tǒng)動態(tài)自我完善過程的控制手段， 它控 制著這種完善過程的幅度與進度。豐田公司的管理者認為，生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善 的另一個關(guān)鍵問題，不是消除隱患。一般來說，生產(chǎn)系統(tǒng)在運行過程中，往往會 出現(xiàn)一系

39、列當初設(shè)計時所沒能考慮到的問題， 如 設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計和設(shè)備布置不合理、 在制品儲備量不適宜、減小加工批量與設(shè)備裝換 調(diào)整時間增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設(shè)備 故障等隨機事件的發(fā)生等等。豐田公司的管理人員認為，這些問題的岀現(xiàn) 并不是壞事，準時化生產(chǎn)方式就是要強迫使這些 問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原 因進行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防 再度發(fā)生。這對生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長久可靠 的運行是極為有益的。6 6. 2 2質(zhì)量管理小組質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作 的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種 自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)， 來研究解決質(zhì)量

40、問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。質(zhì)量管理小組是豐田公司全面質(zhì)量管理的 一個重要組成部分，也是現(xiàn)場改善的最活躍的因 素。豐田公司質(zhì)量管理小組活動的目的在于： 發(fā)揮人的主觀能動性，增強人的責任感，提高人 的技能；為生產(chǎn)現(xiàn)場的改善和企業(yè)素質(zhì)的提高 做出每一個人的貢獻；尊重人性，創(chuàng)造一個充 滿生機和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的 工作環(huán)境。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非 正式組織，其特點是自主性、自發(fā)性、靈活性和 持續(xù)性。這種非正式小集體能夠自發(fā)產(chǎn)生并且長 期存在的一個直接動因，就是在準時化生產(chǎn)方式 的動態(tài)自我完善機制的作用下，或者說是在強制 減少工序之間零部件在制品儲備量的情況下， 作 業(yè)人員

41、之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各 自的工作被更加直接和更加緊密地聯(lián)系起來了。 由于在制品儲備減少了，如果某一位作業(yè)人員的 工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險。 這佯，大家彼此之間的相互依賴感增強了， 共同 關(guān)心的問題也增多了。在業(yè)余時間里，他們也會 把諸如不合格品、浪費、故庫、不均衡、低效率 等許多共同關(guān)心的問題帶到家中、 餐館中，以及 其它伙伴們相聚的場所中去討論。在這種無拘無束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共 同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自 己的才智，并把學到的東西用于現(xiàn)場改善之中。 在這種共同研討與共同改善的反復過程中， 每一 個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊 重

42、的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機 活力和充滿希望的工作環(huán)境。豐田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決 的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與 生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題，如成本降低、作業(yè)改善、 設(shè)備養(yǎng)護、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等 都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動的范圍之 內(nèi)。6 6。3 3合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性 思考制度。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公 司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活 動。豐田公司認為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。因 此，豐田公司提出了 “好主意，好產(chǎn)品”的口號, 廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)

43、全體員工的創(chuàng)造 性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的 業(yè)務(wù)?！昂弥饕猓卯a(chǎn)品”意味著全體人員都來施 展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出 質(zhì)量更好、價格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品。從表面上看，合理化建議制度的目的是征求 大家的意見和改善建議，增強大家的參與意識。 但是，實際上豐田公司的合理化建議制度的真正 目的和所體現(xiàn)的精神就像好主意，好產(chǎn)品”的 口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參 與的改善活動及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降 低生產(chǎn)成本，提高每個人自身的能力，創(chuàng)造出舒 適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機和活 力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展狀大做出貢獻

44、。概括地說，豐田公司合理化建議制度具有如 下特點： 廣泛性 豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群 眾基礎(chǔ)。公司的每個成員和每個質(zhì)量管理小組都 積極熱情地參加合理化建議的改善活動。 現(xiàn)場管 理人員和小組負責人對自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問 題和改善設(shè)想都給予認真的和及時的考慮。 規(guī)律性豐田公司的各級合理化建議審查委員會都 定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并 且迅速公布審查結(jié)果，迅速實施被采納的改善方 案。 相關(guān)性在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術(shù) 人員保持密切的聯(lián)系。例如，如果改善提案涉及 變更設(shè)計的問題，有關(guān)的設(shè)計師就會很快與提案 者進行有關(guān)改善的共同研究。 激勵性 豐田公司積極倡導和鼓勵

45、合理化建議活動, 對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和 做出貢獻的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎勵，以 激勵全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才 智。 持續(xù)性豐田公司的合理化建議活動不是一朝一夕、 一時一事的活動，而是持久的、連續(xù)不斷的活動。 事物在發(fā)展，現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取 代。今天看來是合理的東西，也許過一段時間再 看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理 化建議活動無休止。沒有“最好”，只有“更好”！ 6 6. 4 4改善，再改善“改善”不僅是豐田準時化生產(chǎn)方式的堅固 基石，而且也是豐田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求 的目標。改善無止境?！案纳?，再改善”是豐田 公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，

46、而“改善，再改善”不但 需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動態(tài)自我完 善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)與制度 的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方曾經(jīng)出任豐田公司負責生產(chǎn)和質(zhì)量管理專 務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他 3030多年從事 現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗，歸納了支持“改善，再改 善”的六個要領(lǐng)： 領(lǐng)導者本身也要從事改善不要認為“改善的工作是部下的事，上司不 必去做這些”。事實上，不論是領(lǐng)導者還是管理 者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自 己要能夠致力于改善才行。如果他自己沒有辦法 首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。作為領(lǐng)導者，每天都要督促自己力行改善, 同時也要常常要求下屬人員“

47、改善，再改善” 從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情 緒。當然，領(lǐng)導者所進行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進行的改善的主題是不相同的。 現(xiàn)場 作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主， 而領(lǐng)導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面 的改善工作為主。盡管兩者各自的具體改善對象和內(nèi)容不相 同但是上級人員如能為人表帥、以身作則，并不 斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬 人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意 圖?？傊?，無論是領(lǐng)導者還是下屬人員，都應(yīng)該 在工作的不斷改善之中，實現(xiàn)個人自身的不斷完 善。 領(lǐng)導者要關(guān)心下屬人員的改善活動。有人誤認為領(lǐng)導者的工作就是給部下分派 任務(wù)，規(guī)定目標。

48、事實上，作為領(lǐng)導者，要求部 下改善工作、制訂改善計劃、規(guī)定改善目標，而 自己只等統(tǒng)計數(shù)字，這種做法是極不妥當?shù)?。?反，不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些 改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導者都要對之給予關(guān)心，這是非常重要的例如，當下屬人員為了進行某種改善活動， 將自己的改善設(shè)想和方案向上司提出來時，如果 上司對部下的改善設(shè)想及方案表示冷淡，或者 說：“這算不上什么改善！ ”，這就如同給部下的 改善的積極性潑了冷水，必然會使“改善，再改 善”活動停滯不前。相反，如果上司對部下提出 的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法， 一定照你的想法試一下！部下就會更加主動和 更加積極

49、地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案 來。又例如，在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報告會 上，到會的領(lǐng)導者是否能夠一一仔細聆聽部下的 每一個改善成果報告，也會對下屬人員改善的積 極性產(chǎn)生不同的影響。如果上司以漠不關(guān)心、滿 不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會 覺得不起勁，提不起精神。相反，如果領(lǐng)導者認 真聽取每一個發(fā)言，并不時提出一些帶有挑戰(zhàn)性 的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會被激發(fā)出 來。 不要輕視微不足道的改善活動。在生產(chǎn)現(xiàn)場，總會存在一些看來很不起眼的 不合理現(xiàn)象或工作方法。然而，一些大事故往往 出自于這些平時被人們忽視的環(huán)節(jié)上。所以，領(lǐng)導者要重視那些看來微不足道的改 善活動，而不要輕視“小改善

50、”。要讓大家沒有 任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案， 這才 是上策。 要容忍改善活動的失敗。領(lǐng)導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要 認真聽取改善活動失敗的經(jīng)過和教訓。實際上，事事成功是不可能的。而失敗本身 就意味著需要改善。每一個失敗的事例都能為我 們提供改善機會和防止再度發(fā)生的構(gòu)想。 想不出 改善方案的人應(yīng)該經(jīng)常自問是不是沒有失敗、 沒 有差錯，這樣就會產(chǎn)生改善的點子和設(shè)想。領(lǐng)導者要懂得，人非圣賢，誰都會有失敗的 時候。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的 過失再度發(fā)生。假如，領(lǐng)導者一聽到部下改善失敗的報告就 發(fā)脾氣，那么后者就會暗暗下決心：把過失隱 瞞起來，不說為佳！”這實際上就扼殺了

51、改善， 為釀成大禍留下隱患。相反如果上司能夠認真聽 取部下改善失敗的報告，并共同分析失敗的原 因，尋找出更好的改善方法，那么就會提高改善 的水平。一般來說，出現(xiàn)了失敗，當事者常常難于向 上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng) 導者就應(yīng)對此給予贊許，并鼓勵他們繼續(xù)改善下 去。因此，創(chuàng)造一種敢于說真話，敢于報告失敗 的氣氛和環(huán)境，對于“改善，再改善”來說是極 為重要的。 越忙，越是改善的好機會。用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的 好機會”這句話，也許是再恰當不過的了。經(jīng)驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往 往不會產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會產(chǎn)生 出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較

52、忙 的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還 會出現(xiàn)高水平的改善方案。因為“忙不過來，人 手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法， 激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。當然，也會有“太 忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這 些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。因此，他 們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而 不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快， 更加 有效。改善無止境。對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水 一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，因為一塊毛 巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮 濕。改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是 一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永 逸的事

53、。上周的改善成果，在本周看來，也許又 會發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好 的改善方法。人的能力在不斷地提高，新知識扣新技術(shù)在 不斷地涌現(xiàn)。因此，人們不會也不應(yīng)該滿足或停 留在已有的改善成果上。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變 化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產(chǎn)現(xiàn) 場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不 會到頂?shù)?，而是無限的。改善，再改善。上述內(nèi)容揭示了豐田準時化生產(chǎn)方式背后 的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過 公司內(nèi)部全體人員對自己的作業(yè)活動不斷地加 以改善而實現(xiàn)。事實上，質(zhì)量和改善的根本問題是人的質(zhì)量 問題。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的 公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自

54、己公司的產(chǎn) 品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來 開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。正因為如 此，豐田公司強調(diào)人的質(zhì)量，注重對人性的尊重， 重視對人的教育和培養(yǎng)。改善活動本身就包括對人的質(zhì)量的不斷提 高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的 發(fā)展，而且為準時化生產(chǎn)方式的實現(xiàn)提供了最強 有力的支撐。7 7.尊重人性，調(diào)動人的積極性美國的幸福雜志曾在其“豐田專輯”里 指出：豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支 卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍。很顯 然，這兩支隊伍的組元就是人。換句話說，豐田 公司高速發(fā)展的秘密就在于人-優(yōu)秀的人才。前 面討論過的豐田公司準時化生產(chǎn)、看板管理、全 面質(zhì)量管理

55、、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、 以消除浪費為核心的合理化運動和改善活動、生 產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的 直接參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造 性和沖天干勁的人。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營管理哲理。有人說，“豐 田公司不僅出汽車，也出人才?！睂嵸|(zhì)上，豐田 公司是“先制造人，再制造汽車”，而制造人正 是為了制造汽車。豐田公司就是通過教育，培養(yǎng) 有知識、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來 消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預料的不 利因素的影響，從而實現(xiàn)準時化生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn) 系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變?？梢?，通過企業(yè)教 育來培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時化生產(chǎn)

56、方 式的又一個重要支撐。豐田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工 作的重要內(nèi)容。通過有計劃地實施企業(yè)教育，豐 田努力把公司各個層次的工作人員都培養(yǎng)成具 有獨立工作能力、充滿干勁和獨特風格的豐田式 人才。他們曾經(jīng)對此做過如下表述：事業(yè)在于人。任何工作、任何事業(yè)要想 大為發(fā)展，給它打下堅實的基礎(chǔ)，最為重要的一 條就是造就人才；-員工不單純是提供勞動的人，員工是我 們資本的一部分；-事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀。不論是優(yōu)良 產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠有效 的方法莫過于造就卓越的人才；-全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資 產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等。可見，尊重人性”這一思想是豐田公司人 事政策的綱領(lǐng)

57、，盡管豐田集團各成員企業(yè)在業(yè)務(wù) 性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相 同，但在“尊重人性”這一思想認識上卻是完全 一致的。特別值得指出的是，豐田公司尊重人性以及 由此而生發(fā)出對人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果就 是形成了 “忠誠于豐田”為認識核心的強大企業(yè) 凝聚力，而且這種凝聚力所結(jié)成的一個團結(jié)一致 的員工整體，正是與豐田準時化生產(chǎn)方式及看極 管理所要求生產(chǎn)體系整體化實施相一致的！ 這就 是說，一個團結(jié)一致的員工整體，是保證準時化生產(chǎn)方式及看板管理在生產(chǎn)體系整體上實現(xiàn)的 一個必不可少的基礎(chǔ)。企業(yè)的一切活動都離不開人的參與，因此， 尊重人性，調(diào)動人的積極性、增強員工的自主精 神和責任感，貫穿于豐

58、田生產(chǎn)過程的始終。8 8良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達的現(xiàn)代化工業(yè)社會 里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會自然力， 對提高勞動 生產(chǎn)率有著重要的作用。豐田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。 豐田汽車約8080 %的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生 產(chǎn)供應(yīng)的。在一個由成百上千家企業(yè)共同合作完 成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的 合作是非常關(guān)鍵的。特別是豐田準時化生產(chǎn)方式 所特有的“拉動式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作 企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部 的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時， 才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。因此，良好的外部協(xié)作關(guān)系是準時化生產(chǎn)方式的又一個重要支撐豐田公司的準時化生

59、產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是 一種生產(chǎn)管理技術(shù)。但就準時化生產(chǎn)方式的基本 理念來說，“準時化”不僅僅限于生產(chǎn)過程的管 理。確切他講，“準時化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營觀念 和先進的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營 全過程的徹底的合理化。豐田公司在這種分包制下所形成的產(chǎn)業(yè) 組織體系中，整個生產(chǎn)過程被專業(yè)化分工所分割 為數(shù)目眾多的生產(chǎn)加工單元（工序及協(xié)作企業(yè)）。 同時，這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作 所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個 “離而不斷，合而不亂”的有機整體。這樣的產(chǎn) 業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經(jīng)濟利 潤。首先，豐田公司的庫存費用被大幅度降低了。 根據(jù)美國MITMIT國際汽車研究小組的調(diào)查，豐田 汽車公司任何零部件，在制品的庫存時間只有 2 23 3小時，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱?。其次?豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。 同樣的 調(diào)查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時 間為 佃小時，而美國廠家需要2727小時，西歐廠家平均需要3636小時但是，應(yīng)該看到，盡管這樣的生產(chǎn)組織形式 具有很高的效益，但這同時也增加了豐田公司對