華為的制度核心

1、華為的制度核心：分好錢，分好權(quán)，共享成就感 2016-12-30頂尖老板思維 組織永遠(yuǎn)面臨的悖論是：分享促進(jìn)合作、帶來奮斗，合作與奮斗造就繁華，繁榮 帶來腐化與惰怠。華為如何避免并戰(zhàn)勝這樣的組織怪圈？如何才能不陷入這樣的 文化陷阱？華為國(guó)際咨詢委員會(huì)顧問、華營(yíng)導(dǎo)師在本文講述了他的看法：分好錢， 分好權(quán)，共享成就感。 華為創(chuàng)立于1987年，起步時(shí)只有三位員工，3000美金的創(chuàng)始資本，28年后的 2015年底，擁有17萬6千名員工，近4萬外籍員工，2015年銷售額達(dá)到608 億美元，在全球500強(qiáng)中排名129位。 群體合作，是華為成長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 華為是一家完全意義上的私人企業(yè)。28年前初創(chuàng)時(shí)，

2、無資本，無技術(shù)，無人才， 無管理。而她所面對(duì)的歐美日的十家左右的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 無不是擁有強(qiáng)大實(shí)力的全 球性大公司，平均年齡99歲。與其它行業(yè)不同，中國(guó)的通信企業(yè)從誕生之日起， 遭遇到的就是在自己家門口的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。 很顯然，這是一種極端懸殊的非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。因此，多年前，華為創(chuàng)始人任正非在 談到華為公司的最低和最高綱領(lǐng)時(shí)說： 我們的最低綱領(lǐng)是活下去，最高綱領(lǐng)仍然 是活下去。 靠什么活下去？唯一的選擇是合作，唯有數(shù)百人、數(shù)千人、17萬不同膚色、不 同種族、不同身份的個(gè)體的共同奮斗，和巨大而長(zhǎng)期的凝聚力，才能增強(qiáng)華為在 這個(gè)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存下去的概率。 華為員工有一個(gè)共同的理念：勝則舉杯 相慶，敗則

3、拼死相救。28年后的今天，華為已經(jīng)成長(zhǎng)為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 之一，任正非的總結(jié)是：我們公司唯一的武器是團(tuán)結(jié)，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開放。 顯然，這也應(yīng)該是華為面向未來的秘密武器。 我們正在步入一個(gè)越來越動(dòng)蕩和 黑 天鵝漫天飛舞”的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，大而不倒是神話，恰恰相反的是，大而封 閉、大而渙散卻是普遍現(xiàn)象，歷史上龐然大物的多數(shù)都是首先被自己摧毀的。華 為要想持續(xù)生存和持續(xù)發(fā)展，就必須長(zhǎng)期堅(jiān)持 力出一孔，利出一孔”（中國(guó)古代 政治哲學(xué)家墨子的哲言）一一所有華為人的能量只能在華為這個(gè)平臺(tái)上釋放， 所 有人的利益也只能在華為這個(gè)平臺(tái)上獲取。 然而，人們?yōu)槭裁匆x擇合作？有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，源自于人類自私的基

4、因”。個(gè) 體要想在嚴(yán)酷的自然與社會(huì)中生存下來， 就必須首先學(xué)會(huì)與他人合作，而一個(gè)有 遠(yuǎn)大理想的組織領(lǐng)袖，要想讓更多的人一起合作奮斗，也首先必須擁有自我犧牲 和無私奉獻(xiàn)的精神品質(zhì)。任正非的觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)者最大的自私是無私。華為能有 今天的成就，與任正非這一觀念有很大關(guān)系。44歲才開始創(chuàng)業(yè)的任正非對(duì)人性 擁有成熟而深刻的洞察，個(gè)體對(duì)財(cái)富自由度的訴求、對(duì)權(quán)力和成就感、功名心的 多樣化訴求，構(gòu)成了華為管理哲學(xué)的底層架構(gòu)。 正是基于這樣的人性哲學(xué)觀，華 為在管理實(shí)踐中進(jìn)行了一系列的探索，我將其稱之為：合作一共享的制度實(shí)驗(yàn)。 第一層是財(cái)富共享的制度設(shè)計(jì)。 首先看華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)。華為從創(chuàng)立之初就探索一種勞動(dòng)者

5、普遍持股的制度，到 2016年6月底，華為有8.45萬名員工股東，占有98.60%的股份，創(chuàng)始人任正 非僅占有1.4%。無任何外部財(cái)務(wù)股東，也是全球 500強(qiáng)企業(yè)中極少數(shù)的未上市 公司，華為的股東具有 勞動(dòng)者+資本人”的雙棲特征。一些研究華為的人士認(rèn)為， 這是華為擁有強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力的核心機(jī)制， 即所謂 人人做老板，共同打天下”。 這固然有一定道理，但并未觸及到根本。華為共享制度實(shí)驗(yàn)的根本是企業(yè)價(jià)值觀 的假定。20年前，華為就在嘗試探索如何為 知本家”定位，嘗試一種 人才雇傭 資本”的實(shí)驗(yàn)。華為的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，在資本短缺時(shí)代形成的 股東利益最大化”的企 業(yè)理念，在過去的時(shí)代對(duì)人類有巨大貢獻(xiàn)，但在

6、資本過剩時(shí)代，勞動(dòng)者、尤其是 知識(shí)勞動(dòng)者是企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的第一競(jìng)爭(zhēng)力，因此企業(yè)的價(jià)值分配要先于和優(yōu) 于向勞動(dòng)者傾斜。過去28年，華為員工平均年收入之和（含工資、獎(jiǎng)金和福利） 與股東所得的比例是3:1。 資本理應(yīng)獲得合理回報(bào)，但資本要節(jié)制自己的短期追求和過度貪婪。 中國(guó)有句格言：財(cái)聚人散，財(cái)散人聚，就是對(duì)資本與勞動(dòng)者動(dòng)態(tài)關(guān)系的精辟總結(jié)。 華為的合作-共享制度設(shè)計(jì)的第二層，是權(quán)力的分享。 華為是一家知識(shí)密集型的企業(yè)，95%以上的員工都接受過良好的大學(xué)教育。校園 是培植雄心、野心的地方，劍橋這個(gè)地方就在過去 800多年的歷史上培養(yǎng)了一 大批影響世界、改變?nèi)祟惷\(yùn)的偉大人物。因此，我們必須認(rèn)識(shí)到，知

7、識(shí)勞動(dòng)者 在追求財(cái)富自由度的同時(shí)，也有著強(qiáng)烈的掌控欲、權(quán)力欲，權(quán)力是他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人 成就感的工具和拐杖。華為是一家權(quán)力充分釋放、充分開放的公司，一大批20 歲、30歲出頭的年輕知識(shí)分子占據(jù)著華為從下到上的權(quán)力走廊，即使今天50歲 左右的公司最高層領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，他們?cè)?20年前，也都擁有很大的權(quán)力。 華為的合作-共享的制度設(shè)計(jì)的最高層面，是使命與愿景的認(rèn)同。任何卓越的組 織都必然有宏大的組織使命與愿景， 華為給自身設(shè)定的的愿景是：豐富人類的溝 通與生活。這也正是17萬華為人在全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)長(zhǎng)期奮斗的巨大精 神力量。華為在非洲某國(guó)的的一位不到 30歲的國(guó)家代表對(duì)我說，每當(dāng)我看到如 此落后

8、的國(guó)家的人民，他們拿著手機(jī)在塵土飛揚(yáng)的馬路上打電話， 內(nèi)心就升騰起 一股巨大的自豪感，這個(gè)國(guó)家的通信網(wǎng)絡(luò)是我和我的弟兄們一起建設(shè)的，是華為 公司和合作伙伴們一起建設(shè)的 30年前，聯(lián)合國(guó)教科文組織曾經(jīng)發(fā)布關(guān)于21世紀(jì)展望的報(bào)告，其中以相當(dāng)篇幅 講到，改變發(fā)展中國(guó)家貧困命運(yùn)的重要目標(biāo)之一，是逐步消除數(shù)字鴻溝。無疑， 華為在過去的近30年，對(duì)消除、縮小人類的數(shù)字鴻溝是有貢獻(xiàn)的。 綜上所述，華為的制度實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵設(shè)計(jì)是分享，分好錢，分好權(quán)，共享成就感。 然而，華為的分享制度是有清晰定義的，這即是：以?shī)^斗者為本。奮斗者與一一 般意義上的勞動(dòng)者是有區(qū)別的，華為概念上的奮斗者是有方向的，這個(gè)方向就是 客戶，客

9、戶是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的唯一源泉。在華為，唯有直接或者間接、重大或者 微小的圍繞客戶為組織做貢獻(xiàn)的任何勞動(dòng)，才是華為所倡導(dǎo)和認(rèn)可的，這樣的勞 動(dòng)者才是合格的奮斗者，才能夠獲得與貢獻(xiàn)大小相匹配的財(cái)富、權(quán)力和成就感。 這樣一種簡(jiǎn)單、一元的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的激勵(lì)機(jī)制，是華為凝聚 17萬6千位知識(shí)員工的根本所在。 華為的合作-共享的制度實(shí)驗(yàn)的前提是分享。 分享是前提，目的是促進(jìn)人與人、 個(gè)體與組織的緊密合作，合作奮斗的方向是客戶，結(jié)果是實(shí)現(xiàn)資本與勞動(dòng)者的共 贏，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的閉環(huán)系統(tǒng)。但分享-共享是根基，離開了這一前提，一切都 是空中樓閣。 華為新的探索是，要將這種普遍共享的模式擴(kuò)展到整個(gè)生態(tài)圈， 以實(shí)現(xiàn)包括客戶、 供應(yīng)商在內(nèi)的多方共贏。 明年，2017年是華為公司的第30年。中國(guó)有民諺：風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，30年河?xùn)|， 30年河西。大意是指，成功不會(huì)是永恒的，變化和不連續(xù)性是鐵的邏輯。華為 在過往的近30年，依靠合作-共享的制度創(chuàng)新，構(gòu)建了一個(gè)17萬人的利益一責(zé) 任共同體，并在此之上，逐步形成了一個(gè)以中高層核心骨干為基礎(chǔ)的命運(yùn)共同體， 和由一批高層管理者、科學(xué)家組成的使命共同體，這是華為賴以成功的根本要素。 但是，組織永遠(yuǎn)面臨的悖論是：