高級人力資源管理師講義組織文化變革與展課件

1、高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件組織文化、變革與發(fā)展組織文化、變革與發(fā)展高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件第一節(jié)第一節(jié) 組織文化概述組織文化概述一、什么是組織文化（一、什么是組織文化（organizational culture)organizational culture)Hofstede(1980):“Hofstede(1980):“集體的心理編程集體的心理編程”Schein(1985):Schein(1985):特定的組織在處理外部環(huán)境和內(nèi)部過程中出現(xiàn)的問題時所發(fā)展起來特定的組織在處理外部環(huán)境和內(nèi)部過程中出現(xiàn)的問題時所發(fā)展起來的基本規(guī)范，是被用作指導(dǎo)組織成員觀察、思

2、考和感受有關(guān)問題的文化特征。的基本規(guī)范，是被用作指導(dǎo)組織成員觀察、思考和感受有關(guān)問題的文化特征。行為、信念、價值觀。行為、信念、價值觀。DealDeal和和KennedyKennedy（19821982）: :一套非正式的規(guī)范，是引導(dǎo)成員行為的強(qiáng)有力工具，是一套非正式的規(guī)范，是引導(dǎo)成員行為的強(qiáng)有力工具，是組織成員共享的組織成員共享的“價值觀和信念基礎(chǔ)價值觀和信念基礎(chǔ)”。盧盛忠（盧盛忠（19921992）：一定歷史條件下發(fā)展、形成的共同價值觀、精神和行為準(zhǔn)則及）：一定歷史條件下發(fā)展、形成的共同價值觀、精神和行為準(zhǔn)則及其規(guī)章制度、方式和物質(zhì)設(shè)施中的外在表現(xiàn)。其規(guī)章制度、方式和物質(zhì)設(shè)施中的外在表現(xiàn)。

3、王重鳴（王重鳴（19931993）：一種共享的信念、社會規(guī)范、組織角色和價值觀。）：一種共享的信念、社會規(guī)范、組織角色和價值觀。張德張德高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件 組織文化：組織中區(qū)別于其它組織的、被成員所接受和認(rèn)可的獨組織文化：組織中區(qū)別于其它組織的、被成員所接受和認(rèn)可的獨具特色的價值觀體系。具特色的價值觀體系。人工飾物（Artifacts)價值觀(Espoused values)基本假設(shè)（Basic Underlying Assumption)可見的組織結(jié)構(gòu)、過程戰(zhàn)略、目標(biāo)、哲學(xué)無意識的、理所當(dāng)然的信念、知覺、觀念和情感等器物層制度層價值觀高級人力資源管理師講義組織文化變

4、革與發(fā)展課件二、組織文化的類型二、組織文化的類型QuinQuin組織文化模型圖組織文化模型圖內(nèi)在重心外在重心靈活性控制性支持導(dǎo)向革新導(dǎo)向規(guī)則導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向內(nèi)心重心：注重組織內(nèi)部的管理和整合 強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度和程序等外在重心：注重組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系 強(qiáng)調(diào)組織結(jié)果控制性：組織成員行為的受控制程度靈活性：組織成員的自由度，參與管理、創(chuàng) 新適應(yīng)和發(fā)展的程度等目標(biāo)導(dǎo)向：工作計劃和工作標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)導(dǎo)向：工作計劃和工作標(biāo)準(zhǔn)革新導(dǎo)向：開發(fā)新產(chǎn)品、尋求新機(jī)會革新導(dǎo)向：開發(fā)新產(chǎn)品、尋求新機(jī)會 培育新市場培育新市場支持導(dǎo)向：員工發(fā)展和團(tuán)隊合作支持導(dǎo)向：員工發(fā)展和團(tuán)隊合作規(guī)則導(dǎo)向：工作程序、規(guī)章制度規(guī)則導(dǎo)向：工作程序、規(guī)

5、章制度高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件三、組織文化的功能三、組織文化的功能（一）積極作用 1、外部適應(yīng) 2、內(nèi)部適應(yīng) 3、降低交易成本（二）消極作用 1、組織變革的障礙 2、兼并與收購的障礙（三）人與組織匹配（Person-Organization fit）高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件四、跨文化管理四、跨文化管理 不同文化背景下人們的心理和行為的變化規(guī)律及導(dǎo)致這些變化的原因。 （一） 霍夫斯泰德的跨文化理論：荷蘭跨文化合作研究所，1967-1973，兩次對IBM研究，涉及40多個國家、20多種語言的11.6萬名員工，文化的產(chǎn)物工作價值觀念的國際性差異 基本結(jié)論1：文

6、化不是個體特征，而是具有相同的教育背景和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序，不同的群體、區(qū)域或國家的人的這種心理程序是有差異的。 基本結(jié)論2：國家之間的文化差異維度，權(quán)力距離、不確定性回避、個人主義與集體主義、男性化與女性化 權(quán)力距離（power distance）：社會權(quán)力分配不均的接受程度 不確定性回避（uncertainty avoidance）：社會對不確定的和含糊不清的情境所感受到的威脅并試圖回避的程度 個人主義和集體主義（individualism-collectivism） 男性化與女性化（masculine and feminine）：“男性的”的價值觀在社會中居于統(tǒng)治地位的程度

7、高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件基本結(jié)論基本結(jié)論3 3：文化對管理的影響：文化對管理的影響 與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最緊密的因素，個人主義與集體主義、對權(quán)力距離的接受與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最緊密的因素，個人主義與集體主義、對權(quán)力距離的接受程度程度 美國：個人主義、權(quán)力接受中等美國：個人主義、權(quán)力接受中等 法國、比利時：權(quán)力接受程度較高法國、比利時：權(quán)力接受程度較高 與組織密切相關(guān)的跨文化因素，權(quán)力距離、不確定性與組織密切相關(guān)的跨文化因素，權(quán)力距離、不確定性 法國：權(quán)力距離接受程度較高、回避不確定性心理較強(qiáng)法國：權(quán)力距離接受程度較高、回避不確定性心理較強(qiáng) 德國：權(quán)力距離接受程度較弱、回避不確定性心理較強(qiáng)德國：

8、權(quán)力距離接受程度較弱、回避不確定性心理較強(qiáng) 美國、荷蘭、瑞士：權(quán)力距離接受程度中等，各種組織形式并存美國、荷蘭、瑞士：權(quán)力距離接受程度中等，各種組織形式并存 與激勵密切相關(guān)的因素：個人主義和集體主義、不確定性回避、與激勵密切相關(guān)的因素：個人主義和集體主義、不確定性回避、“男男性化性化”和和“女性化女性化” 美國：個人主義、美國：個人主義、“男性化男性化” 日本：日本：“男性化男性化”、不確定性回避較強(qiáng)、不確定性回避較強(qiáng) 荷蘭：荷蘭：“女性化女性化”、不確定性回避較強(qiáng)、不確定性回避較強(qiáng)高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件（二）影響企業(yè)跨國管理的文化因素（二）影響企業(yè)跨國管理的文化因素 文

9、化因素是國際企業(yè)管理過程中貫穿始終的戰(zhàn)略性問題。主要包括：文化因素是國際企業(yè)管理過程中貫穿始終的戰(zhàn)略性問題。主要包括： 1 1、環(huán)境因素：政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、物理因素、文化因素、環(huán)境因素：政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、物理因素、文化因素 文化環(huán)境：文化價值觀、宗教信仰、語言、社會結(jié)構(gòu)等文化環(huán)境：文化價值觀、宗教信仰、語言、社會結(jié)構(gòu)等 2 2、企業(yè)自身因素：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、國際企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)自身因素：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、國際企業(yè)產(chǎn)品 的性質(zhì)和技術(shù)特征的性質(zhì)和技術(shù)特征 3 3、東道國經(jīng)濟(jì)因素、東道國經(jīng)濟(jì)因素 4 4、東道國勞動力因素、東道國勞動力因素高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)

10、展課件（三）跨文化管理注意問題（三）跨文化管理注意問題 1 1、文化差異是一個綜合概念，不僅僅是國與國之間的差異、文化差異是一個綜合概念，不僅僅是國與國之間的差異 2 2、跨文化管理的具體措施應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的、跨文化管理的具體措施應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的 3 3、“溝通溝通”處于非常重要的地位處于非常重要的地位 4 4、外派員工歸國之后的適應(yīng)管理很重要、外派員工歸國之后的適應(yīng)管理很重要高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件第二節(jié)第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織一、學(xué)習(xí)型組織的概念一、學(xué)習(xí)型組織的概念（一）知識學(xué)習(xí)的必要性 新型組織中，主要基于知識流動的工作方式。（二）學(xué)習(xí)型組織 能持續(xù)進(jìn)行組織水平學(xué)習(xí)的組織

11、，一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。（三）組織學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行創(chuàng)新學(xué)習(xí)的活動和過程，三階段： 自覺地運用知識的獲得（技能、觀察力、關(guān)系的發(fā)展創(chuàng)造） 共享（知識的傳播） 利用（如何使知識產(chǎn)生效益）高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件二、學(xué)習(xí)型組織的特點和功能二、學(xué)習(xí)型組織的特點和功能 （一）學(xué)習(xí)型組織的特點：強(qiáng)調(diào)雙環(huán)學(xué)習(xí)（一）學(xué)習(xí)型組織的特點：強(qiáng)調(diào)雙環(huán)學(xué)習(xí) 1 1、愿景驅(qū)動的組織、愿景驅(qū)動的組織 2 2、善于不斷學(xué)習(xí)（本質(zhì)特征）：終身、全員、全過程、團(tuán)體學(xué)習(xí)、善于不斷學(xué)習(xí)（本質(zhì)特征）：終身、全員、全過程、團(tuán)體學(xué)習(xí) 3 3、自主管理的扁平型組織、自主管理的扁

12、平型組織 4 4、具有創(chuàng)造能量的組織、具有創(chuàng)造能量的組織 5 5、員工家庭與事業(yè)相平衡的組織、員工家庭與事業(yè)相平衡的組織高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件（二）學(xué)習(xí)型組織的功能（行為準(zhǔn)則）（二）學(xué)習(xí)型組織的功能（行為準(zhǔn)則） 個人層面：為個人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，促進(jìn)組織之中的探個人層面：為個人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，促進(jìn)組織之中的探 討和對話氛圍討和對話氛圍 團(tuán)體層面：鼓勵共同合作和團(tuán)隊學(xué)習(xí)團(tuán)體層面：鼓勵共同合作和團(tuán)隊學(xué)習(xí) 組織層面：建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，促進(jìn)員工面向遠(yuǎn)景組織層面：建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，促進(jìn)員工面向遠(yuǎn)景 社會層面：組織與環(huán)境的結(jié)合社會層面：組織與環(huán)境的結(jié)合高級人力資源管

13、理師講義組織文化變革與發(fā)展課件二、如何建立學(xué)習(xí)型組織二、如何建立學(xué)習(xí)型組織 圣吉：圣吉：“學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高學(xué)習(xí)的速度、能力和才能，學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高學(xué)習(xí)的速度、能力和才能，通過建立遠(yuǎn)景并能夠發(fā)現(xiàn)、常識和改進(jìn)組織的思維模式，并因此而改通過建立遠(yuǎn)景并能夠發(fā)現(xiàn)、常識和改進(jìn)組織的思維模式，并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習(xí)型組織。變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習(xí)型組織?！?“ “五項修煉五項修煉”： 自我超越（自我超越（personal masterypersonal mastery） 改善心智模式（改善心智模式（improving mental modelsimprovin

14、g mental models） 建立共同愿景（建立共同愿景（building shared visionbuilding shared vision） 團(tuán)隊學(xué)習(xí)（團(tuán)隊學(xué)習(xí)（team learningteam learning） 系統(tǒng)思考（系統(tǒng)思考（systems thinkingsystems thinking）高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件三、營造學(xué)習(xí)型組織三、營造學(xué)習(xí)型組織 （一）明確學(xué)習(xí)型組織（一）明確學(xué)習(xí)型組織 （二）營造組織學(xué)習(xí)力（二）營造組織學(xué)習(xí)力 （三）影響組織學(xué)習(xí)力的要素（三）影響組織學(xué)習(xí)力的要素 1 1、對未來的警覺程度，洞察準(zhǔn)確：首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié)、對未來

15、的警覺程度，洞察準(zhǔn)確：首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié) 2 2、對事物的認(rèn)知程度，掌握全面認(rèn)知能力：重要環(huán)節(jié)、對事物的認(rèn)知程度，掌握全面認(rèn)知能力：重要環(huán)節(jié) 3 3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：重要環(huán)節(jié)、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：重要環(huán)節(jié) 4 4、對變化的調(diào)整能力應(yīng)變是否及時：最具實質(zhì)性的環(huán)節(jié)。調(diào)、對變化的調(diào)整能力應(yīng)變是否及時：最具實質(zhì)性的環(huán)節(jié)。調(diào) 節(jié)能力是組織學(xué)習(xí)力的行動環(huán)節(jié)。節(jié)能力是組織學(xué)習(xí)力的行動環(huán)節(jié)。 （四）建立學(xué)習(xí)型組織（四）建立學(xué)習(xí)型組織 1 1、明確學(xué)習(xí)型組織的重要學(xué)習(xí)工具、明確學(xué)習(xí)型組織的重要學(xué)習(xí)工具 2 2、取得并保持學(xué)習(xí)優(yōu)勢、取得并保持學(xué)習(xí)優(yōu)勢 3 3、將學(xué)習(xí)融入組織的文化和價

16、值中、將學(xué)習(xí)融入組織的文化和價值中 4 4、采取措施消除學(xué)習(xí)障礙、采取措施消除學(xué)習(xí)障礙 5 5、組織對學(xué)習(xí)的管理、組織對學(xué)習(xí)的管理高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件第三節(jié)第三節(jié) 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展一、組織變革的歷史與方向一、組織變革的歷史與方向（一）歷史（一）歷史 1 1、1919世紀(jì)末世紀(jì)末2020世紀(jì)初：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離世紀(jì)初：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離 2 2、2020世紀(jì)世紀(jì)2020年代：年代：“金字塔結(jié)構(gòu)金字塔結(jié)構(gòu)”的正式形成的正式形成 3 3、近、近2020年：年：“金字塔結(jié)構(gòu)金字塔結(jié)構(gòu)”向向“網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)”變遷變遷（二）吉福特（二）吉福特品喬特品喬特直線

17、制組織結(jié)構(gòu)的興衰直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰：7 7個發(fā)展變化方向個發(fā)展變化方向 1 1、非熟練性工作、非熟練性工作知識工作知識工作 2 2、枯燥重復(fù)性工作、枯燥重復(fù)性工作創(chuàng)新和關(guān)心創(chuàng)新和關(guān)心 3 3、個人工作、個人工作團(tuán)隊工作團(tuán)隊工作 4 4、職能性工作、職能性工作項目性工作項目性工作 5 5、單一技能、單一技能多技能多技能 6 6、上司權(quán)力、上司權(quán)力顧客權(quán)力顧客權(quán)力 7 7、上級協(xié)調(diào)、上級協(xié)調(diào)同事協(xié)調(diào)同事協(xié)調(diào)高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件二、組織變革的動力和成因二、組織變革的動力和成因（一）外部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革（一）外部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革 1 1、外部市場的需求

18、、外部市場的需求 海爾：海爾：“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變” 2 2、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展 3 3、競爭環(huán)境的變化、競爭環(huán)境的變化 為了提高顧客的滿意度，聯(lián)想推行為了提高顧客的滿意度，聯(lián)想推行“五心五心”服務(wù)的承諾服務(wù)的承諾“買買得放心，用得開心，咨詢后舒心，服務(wù)到家省心，聯(lián)想與用戶心連得放心，用得開心，咨詢后舒心，服務(wù)到家省心，聯(lián)想與用戶心連心心”，大大密切了顧客與公司的關(guān)系。，大大密切了顧客與公司的關(guān)系。 （二）內(nèi)部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革（二）內(nèi)部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革 1 1、工作態(tài)度：工作滿意度、工作參與、組織承諾（海爾砸冰箱事件

19、）、工作態(tài)度：工作滿意度、工作參與、組織承諾（海爾砸冰箱事件） 2 2、個人價值觀：人性假設(shè)、個人價值觀：人性假設(shè) 3 3、員工的素質(zhì)：知識員工、員工的素質(zhì)：知識員工高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件三、組織變革的類型三、組織變革的類型 組織變革是企業(yè)在新的生態(tài)環(huán)境基礎(chǔ)上，重新對組織的設(shè)計。組織變革是企業(yè)在新的生態(tài)環(huán)境基礎(chǔ)上，重新對組織的設(shè)計。 （一）變革的層次（一）變革的層次 1 1、改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革、改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革 著眼點著眼點組織能力組織能力 2 2、提高企業(yè)運作績效的組織變革、提高企業(yè)運作績效的組織變革 最常見的變革最常見的變革 3 3、創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生

20、能力的組織變革、創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的組織變革 最具潛力的變革最具潛力的變革高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件（二）變革的內(nèi)容特征（二）變革的內(nèi)容特征 1 1、物理環(huán)境的變革、物理環(huán)境的變革 單獨辦公室單獨辦公室敞開式辦公廳敞開式辦公廳 2 2、組織機(jī)構(gòu)的變革、組織機(jī)構(gòu)的變革 3 3、技術(shù)變革、技術(shù)變革 新的生產(chǎn)線、管理信息系統(tǒng)軟件新的生產(chǎn)線、管理信息系統(tǒng)軟件 4 4、人員變革、人員變革 最重要、最根本最重要、最根本高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件（三）變革的推進(jìn)方式（三）變革的推進(jìn)方式 1 1、劇烈式變革：由于外部環(huán)境的變化、動蕩和不可預(yù)測，企業(yè)必須及時應(yīng)對、劇烈式變革

21、：由于外部環(huán)境的變化、動蕩和不可預(yù)測，企業(yè)必須及時應(yīng)對 各種變化和要求，由此產(chǎn)生的應(yīng)急性的變革。各種變化和要求，由此產(chǎn)生的應(yīng)急性的變革。 新的組織、新的管理流程、技術(shù)重大改革、新產(chǎn)品大量布局新的組織、新的管理流程、技術(shù)重大改革、新產(chǎn)品大量布局 2 2、漸進(jìn)式變革：組織變革表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進(jìn)，它維持著組織活動的一、漸進(jìn)式變革：組織變革表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進(jìn)，它維持著組織活動的一 般平衡，通常只影響組織的一部分。般平衡，通常只影響組織的一部分。劇烈式變革劇烈式變革漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革組織描述組織描述有惰性、不常發(fā)生、非連續(xù)、有目的自然發(fā)生、連續(xù)、展開、漸進(jìn)分析框架分析框架變革是一種間隔性中斷或

22、偏離平衡。傾向于外部驅(qū)動。被視為組織的深層結(jié)構(gòu)適應(yīng)一種變化環(huán)境。前景：整體化； 重點：短期適應(yīng)能力變革是對工作過程和實踐的不斷改變。它由組織的不穩(wěn)定和日常偶發(fā)事件的靈敏反應(yīng)所引起。大量微調(diào)聚集前景：小規(guī)模； 重點：長期適應(yīng)能力理想組織理想組織能夠不斷地適應(yīng)能夠不斷地適應(yīng)干預(yù)理論干預(yù)理論解凍：了解焦慮，提供心理安全；改變；再凍結(jié)：強(qiáng)調(diào)建立支持性社會標(biāo)準(zhǔn)，與個性一致凍結(jié)：使序列清晰可見并借助層次來說明模式；再平衡：重新解釋和歸類，重定模式，減少障礙；解凍：細(xì)心再學(xué)習(xí)變革代理變革代理變革主要促進(jìn)者重新指導(dǎo)變革者人的角色人的角色克除惰性，尋找變革手段，提供不同見解、方案，重新解釋變革引發(fā)的事件辨認(rèn)、跳

23、躍，重新界定當(dāng)前模式，在結(jié)合處進(jìn)行有目的的變革，排除學(xué)習(xí)的障礙高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件四、組織變革的過程四、組織變革的過程 勒溫（勒溫（K.LewinK.Lewin）的變革模型：）的變革模型： 1、解凍(unfreezing)：需要產(chǎn)生、減少阻力2、改變(changing)：改變?nèi)藛T、任務(wù)、結(jié)構(gòu)和技術(shù)3、再凍結(jié)(refreezing)：鞏固結(jié)果、評價效果實施改進(jìn)（一）解凍：（一）解凍：1 1、增加變革的動力；、增加變革的動力；2 2、減少變革的約束力；、減少變革的約束力；3 3、增加動力并減少約束力、增加動力并減少約束力（二）改變：（二）改變：1 1、強(qiáng)制；、強(qiáng)制；2 2、

24、角色認(rèn)同；、角色認(rèn)同；3 3、內(nèi)化、內(nèi)化（三）再凍結(jié)：鞏固變革的成果。評價是再凍結(jié)的一個關(guān)鍵因素（三）再凍結(jié)：鞏固變革的成果。評價是再凍結(jié)的一個關(guān)鍵因素高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件五、變革阻力及克服五、變革阻力及克服 變革阻力：不愿意進(jìn)行或不支持變革的態(tài)度或行為表現(xiàn)。變革阻力：不愿意進(jìn)行或不支持變革的態(tài)度或行為表現(xiàn)。（一）組織變革的阻力（一）組織變革的阻力 1 1、來自員工的阻力、來自員工的阻力 未知的恐懼；安全的需要；習(xí)慣改變；收入降低未知的恐懼；安全的需要；習(xí)慣改變；收入降低 2 2、來自組織的阻力、來自組織的阻力 結(jié)構(gòu)慣性；有限的變革點；群體慣性；對已有的權(quán)力關(guān)系、資源分

25、配的結(jié)構(gòu)慣性；有限的變革點；群體慣性；對已有的權(quán)力關(guān)系、資源分配的威脅威脅（二）克除對策（二）克除對策 1 1、溝通：基礎(chǔ)條件之一、目標(biāo)之一、組織變革順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)、溝通：基礎(chǔ)條件之一、目標(biāo)之一、組織變革順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ) 2 2、參與、參與 3 3、促進(jìn)和支持、促進(jìn)和支持 4 4、談判和協(xié)議、談判和協(xié)議高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件六、組織結(jié)構(gòu)的變革六、組織結(jié)構(gòu)的變革（一）組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷組織變革組織評價確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇確定實施計劃：明確方法步驟

26、具體措施和工作重點評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件（二）組織結(jié)構(gòu)變革的方式（二）組織結(jié)構(gòu)變革的方式 注意事項：注意事項： 1 1、改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀；、改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀； 2 2、盡可能地先進(jìn)行試點，再逐步推廣；、盡可能地先進(jìn)行試點，再逐步推廣； 3 3、要配套改革。、要配套改革。 基本方式：基本方式： 1 1、改良式變革、改良式變革 2 2、爆破式變革、爆破式變革 3 3、計劃式變革、計劃式變革高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件（三）排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻

27、力（三）排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 1 1、讓員工參加組織改革的調(diào)查、診斷和計劃、讓員工參加組織改革的調(diào)查、診斷和計劃 2 2、大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃、大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃 3 3、大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才、大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合 定義：在企業(yè)結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上，按照系統(tǒng)整體最優(yōu)的原理，對組織結(jié)構(gòu)定義：在企業(yè)結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上，按照系統(tǒng)整體最優(yōu)的原理，對組織結(jié)構(gòu)的各個分系統(tǒng)和系統(tǒng)要素進(jìn)行有效的綜合，以建立組織內(nèi)良好的上下左右關(guān)系。的各個分系統(tǒng)和系統(tǒng)要素

28、進(jìn)行有效的綜合，以建立組織內(nèi)良好的上下左右關(guān)系。（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 組織設(shè)計第一步，明確各部門、各層次、各崗位的職能組織設(shè)計第一步，明確各部門、各層次、各崗位的職能 組織設(shè)計第二步，企業(yè)結(jié)構(gòu)整合組織設(shè)計第二步，企業(yè)結(jié)構(gòu)整合（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 是否各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突是否各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突 是否存在過多的委員會是否存在過多的委員會 高層管理者是否經(jīng)常充當(dāng)下屬部門的裁判和調(diào)節(jié)者高層管理者是否經(jīng)常充當(dāng)下屬部門的裁判和調(diào)節(jié)者 組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機(jī)能，靠個別個人或權(quán)威協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機(jī)能，靠個別個

29、人或權(quán)威協(xié)調(diào)（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 規(guī)劃階段規(guī)劃階段 互動階段互動階段 控制階段控制階段高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件八、組織診斷技術(shù)八、組織診斷技術(shù) 由咨詢專家與企業(yè)管理者共同進(jìn)行企業(yè)問題診斷的五個方面：由咨詢專家與企業(yè)管理者共同進(jìn)行企業(yè)問題診斷的五個方面：（一）組織結(jié)構(gòu)面（一）組織結(jié)構(gòu)面： 結(jié)構(gòu)與策略的配合、分工方式、部門關(guān)系、職責(zé)劃分和分權(quán)程度結(jié)構(gòu)與策略的配合、分工方式、部門關(guān)系、職責(zé)劃分和分權(quán)程度（二）組織程序面（二）組織程序面：工作程序、協(xié)調(diào)、授權(quán)與參與、激勵與獎勵：工作程序、協(xié)調(diào)、授權(quán)與參與、激勵與獎勵（三）咨詢與控制（三）咨詢與控制：情報溝

30、通、控制與考核：情報溝通、控制與考核（四）態(tài)度和士氣（四）態(tài)度和士氣（五）其他問題（五）其他問題 高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件九、組織干預(yù)技術(shù)九、組織干預(yù)技術(shù)（一）以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)（一）以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù) 1 1、調(diào)查反饋法（、調(diào)查反饋法（survey feed-bakesurvey feed-bake） 2 2、職位期望技術(shù)（、職位期望技術(shù)（job expectation techniquejob expectation technique） 3 3、力場分析（、力場分析（force-field analysisforce-field analysis）（二

31、）以行為為中心的組織發(fā)展技術(shù)（二）以行為為中心的組織發(fā)展技術(shù) 1 1、敏感性訓(xùn)練（、敏感性訓(xùn)練（sensitivity trainingsensitivity training）T T群體訓(xùn)練群體訓(xùn)練 2 2、團(tuán)隊建設(shè)（、團(tuán)隊建設(shè)（team-buldingteam-bulding）（三）以整體系統(tǒng)為對象的組織發(fā)展技術(shù)（三）以整體系統(tǒng)為對象的組織發(fā)展技術(shù) 1 1、管理方格（、管理方格（managerial gridmanagerial grid）：重點在提高組織效能所需的程序、）：重點在提高組織效能所需的程序、 技巧和知識技巧和知識 2 2、矩陣式管理（、矩陣式管理（matrix organiz

32、ationmatrix organization）：不同專業(yè)人才共同完成一項）：不同專業(yè)人才共同完成一項 任務(wù)任務(wù)高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件第四節(jié)第四節(jié) 危機(jī)管理危機(jī)管理一、什么是危機(jī)一、什么是危機(jī)（一）韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉(zhuǎn)折點或關(guān)鍵時刻；（一）韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉(zhuǎn)折點或關(guān)鍵時刻；（二）（二）FosterFoster（19801980）：）：“急需快速做出重大決策，缺乏訓(xùn)練有素的員工，缺乏急需快速做出重大決策，缺乏訓(xùn)練有素的員工，缺乏物質(zhì)資源，以及時間急迫物質(zhì)資源，以及時間急迫”；（三）（三）RosenthalRosenthal和和PijnenburgPi

33、jnenburg（19911991）：）：“具有嚴(yán)重威脅、不確定性和有危機(jī)感的具有嚴(yán)重威脅、不確定性和有危機(jī)感的情境情境”；（四）（四）BartonBarton（19931993）：）：“一個會引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，一個會引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)資產(chǎn)和聲譽造成巨大的這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損失損失”；（五）（五）HeathHeath（20012001）：危機(jī)反應(yīng)時間有限、必須馬上做出決策、信息不可靠或）：危機(jī)反應(yīng)時間有限、必須馬上做出決策、信息不可靠或不完全、應(yīng)對危機(jī)所需的

34、人力設(shè)備超過實際可得不完全、應(yīng)對危機(jī)所需的人力設(shè)備超過實際可得 特征：特征： 一起事件、突發(fā)性、意外性、單向溝通性、控制力下降、壓力增大一起事件、突發(fā)性、意外性、單向溝通性、控制力下降、壓力增大 高級人力資源管理師講義組織文化變革與發(fā)展課件二、危機(jī)管理的基本框架二、危機(jī)管理的基本框架（一）危機(jī)事件的生命周期管理機(jī)制（一）危機(jī)事件的生命周期管理機(jī)制 危機(jī)的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段危機(jī)的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段 危機(jī)管理的生命周期：危機(jī)管理的生命周期： 1 1、預(yù)防危機(jī)、預(yù)防危機(jī) 要求：建立風(fēng)險管理體系進(jìn)行評估；重視改變行為；避免過分自信；從危機(jī)事件中學(xué)要求：建立風(fēng)險管理體系進(jìn)行評估；重視改變行為；避免過分自信；從危機(jī)事件中學(xué) 習(xí)；建立合理的激勵機(jī)制和懲罰機(jī)制習(xí)；建立合理的激勵機(jī)制和懲罰機(jī)制 2 2、識別危機(jī)、識別危機(jī) 監(jiān)測系統(tǒng)及時捕捉信息；信息處理系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確認(rèn)識；進(jìn)行多方面、多角度分析監(jiān)測系統(tǒng)及時捕捉信息；信息處理系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確認(rèn)識；進(jìn)行多方面、多角度分析 3 3、管理危機(jī)、管理危機(jī) 迅速獲得信息并分析綜合；必要時主要人物親赴現(xiàn)場；果斷決策；利用媒體進(jìn)行溝通迅速獲得信息并分析綜合；必要時主要人物親赴現(xiàn)場；果斷決策；利用媒體進(jìn)行溝通 4 4、總結(jié)危機(jī)、總結(jié)危機(jī) 變危機(jī)為機(jī)遇、總結(jié)經(jīng)驗并提出改進(jìn)意