拉動式生產(chǎn)_精美講師課件_內(nèi)含案例

1、- 1 -拉動式生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)_ _精美講師課精美講師課件件_ _內(nèi)含案例內(nèi)含案例- 2 -目錄目錄01精益生產(chǎn)理念及技術體系準時化拉動生產(chǎn)方式概要02準時化拉動生產(chǎn)實現(xiàn)根底03準時化拉動生產(chǎn)實施&案例04- 3 -精益生產(chǎn)理念及技術體系精益生產(chǎn)理念及技術體系- 4 -組件 A組件 B組件 C組件 D組件 E亂流組件 A&C組件 B&D組件 E整流我們的現(xiàn)場是“亂流，還是“整流？- 5 -作為消費者，您更傾向于以下哪種購物經(jīng)歷？何種方式能達成“顧客消費者滿意度？經(jīng)歷一經(jīng)歷二- 6 -手工單件生產(chǎn)大規(guī)模批量生產(chǎn)同步化批量生產(chǎn)精益拉動生產(chǎn)敏捷生產(chǎn)- 7 -5S- 8 -流暢生產(chǎn)流暢生產(chǎn) 工作場地組

2、織工作場地組織 品質一致性品質一致性 生產(chǎn)可運行性生產(chǎn)可運行性 物料移動物料移動 員工環(huán)境和參與員工環(huán)境和參與 - 9 -實施精益生產(chǎn)的主要方式：拉動式生產(chǎn)實施拉動式生產(chǎn)的有效措施：及時化生產(chǎn)實施拉動式生產(chǎn)的常用工具：看板與看板管理精益生產(chǎn)竭力倡導“需求拉動，價值流動！- 10 -準時化拉動生產(chǎn)方式概要準時化拉動生產(chǎn)方式概要- 11 -項目項目推動式生產(chǎn)推動式生產(chǎn)(PUSH)拉動式生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)(PULL)定義定義根據(jù)預測或計劃為客戶供貨根據(jù)預測或計劃為客戶供貨只補充已消耗的資源實現(xiàn)對資源的控制只補充已消耗的資源實現(xiàn)對資源的控制產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)量預測產(chǎn)量預測精準的產(chǎn)量精準的產(chǎn)量物料物料估計使用量估計

3、使用量實際消耗量實際消耗量生產(chǎn)生產(chǎn)大批量大批量小批量小批量存貨存貨大量存貨大量存貨少量存貨少量存貨資源資源浪費浪費減少浪費減少浪費管理管理救火式管理救火式管理目視化管理目視化管理溝通溝通溝通不暢溝通不暢溝通無障礙溝通無障礙- 12 -PARTSPARTSPARTSPARTSPARTPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTS拉動式生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)推動式生產(chǎn)推動式生產(chǎn) 按預測或方案組織生產(chǎn) 各車間、工序獨立生產(chǎn) 超量、超前生

4、產(chǎn) 制造周期長 按需求安排生產(chǎn) 后工序拉動前工序生產(chǎn) 超準確的生產(chǎn) 制造周期短- 13 -物流物流信息流信息流看板指令看板指令總總裝裝零零部部件件零零部部件件零零部部件件零零部部件件客客戶戶- 14 -準時化拉動生產(chǎn)實現(xiàn)根底準時化拉動生產(chǎn)實現(xiàn)根底- 15 -改善改善自働自働化化尊重尊重員工員工防錯防錯標準標準作業(yè)作業(yè)5S目視化目視化管理管理均衡化均衡化生產(chǎn)生產(chǎn)快速快速換型換型- 16 -l 提升企業(yè)形象l 提升員工歸屬感l(wèi) 強化團隊活動l 提升行為素養(yǎng)- 17 -目視化管理要求有哪些？在一定距離內(nèi)易見、易懂在一定距離內(nèi)易見、易懂標明關鍵性信息標明關鍵性信息易于區(qū)分正常、異常狀態(tài)易于區(qū)分正常、異

5、常狀態(tài)及時了解信息，便于掌控及時了解信息，便于掌控易于使用，維護方便易于使用，維護方便異常發(fā)生時可快速反應異常發(fā)生時可快速反應使工作場地更整潔、有序使工作場地更整潔、有序- 18 -自働化自動化機器自身可以發(fā)現(xiàn)異常并及時機器自身可以發(fā)現(xiàn)異常并及時停機停機出現(xiàn)異常需有人停機，否則將出現(xiàn)異常需有人停機，否則將連續(xù)運行連續(xù)運行不產(chǎn)生不良品，可以防止設備、不產(chǎn)生不良品，可以防止設備、模具、夾具出現(xiàn)故障損壞模具、夾具出現(xiàn)故障損壞不能及時發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)生，易造不能及時發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)生，易造成設備、模具、夾具出現(xiàn)故障成設備、模具、夾具出現(xiàn)故障損壞損壞容易發(fā)現(xiàn)異常原因，防止再次容易發(fā)現(xiàn)異常原因，防止再次發(fā)生發(fā)生難以及

6、時發(fā)現(xiàn)異常原因，容易難以及時發(fā)現(xiàn)異常原因，容易再次發(fā)生再次發(fā)生省人省人省力省力區(qū)別“自働化與“自動化- 19 -錯誤錯誤由人員、設備、由人員、設備、流程等因素所流程等因素所導致導致為了在生產(chǎn)工序中生產(chǎn)出100的合格品，通過對工裝、夾具的改善，防止產(chǎn)生不良品于未然的措施。過失預防- 20 -現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟記錄時間和各種浪費記錄時間和各種浪費區(qū)分內(nèi)部及外部活動區(qū)分內(nèi)部及外部活動 分析所有換型動作分析所有換型動作把內(nèi)作業(yè)轉為外作業(yè)把內(nèi)作業(yè)轉為外作業(yè)優(yōu)化內(nèi)外部操作優(yōu)化內(nèi)外部操作試驗并改進新設想試驗并改進新設想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5ST

7、EP 6STEP 7建立和實施新的操作標準建立和實施新的操作標準 STEP 8快速換型“八部法- 21 -基于標準作業(yè)的改善步驟010203040506擬定改善目標擬定改善目標現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析挖掘問題，找出真因挖掘問題，找出真因執(zhí)行實踐執(zhí)行實踐總結確認總結確認改善成果標準化改善成果標準化- 22 -準時化拉動生產(chǎn)實施準時化拉動生產(chǎn)實施&案例案例結合“建立繞組浸漆后繞組超市范例分析進行闡述- 23 -確定超市類產(chǎn)品及各類產(chǎn)品庫存量的設定確定超市類產(chǎn)品及各類產(chǎn)品庫存量的設定1看板卡計算看板卡計算/制作制作/小車準備小車準備2超市運行流程的設定超市運行流程的設定3超市區(qū)規(guī)劃超市區(qū)規(guī)劃4人員培訓人員培

8、訓5運行、監(jiān)控、改善運行、監(jiān)控、改善6- 24 -工序加工周期工序加工周期(C/T)；人員、設備、班次等；人員、設備、班次等；浸漆加工周期浸漆加工周期浸漆換型時間浸漆換型時間繞組加工周期繞組加工周期繞組換型時間繞組換型時間112 分鐘分鐘0 分鐘分鐘225 秒秒20-30 分鐘分鐘項目項目浸漆前浸漆前浸漆浸漆熱套熱套車止口車止口合格率合格率90%99%98%95%線體數(shù)線體數(shù)6222班次班次1111人數(shù)人數(shù)/線線11422- 25 -PQ分析結合產(chǎn)品選擇規(guī)那么，我們選擇了對年度需求前結合產(chǎn)品選擇規(guī)那么，我們選擇了對年度需求前15位產(chǎn)品進行超市拉動，位產(chǎn)品進行超市拉動，占整體需求的占整體需求的8

9、1%- 26 -最低生產(chǎn)周期最低生產(chǎn)周期=浸漆時間浸漆時間+換模時間換模時間平安庫存平安庫存=最低生產(chǎn)周期最低生產(chǎn)周期/8HX總裝平均天需求總裝平均天需求信心庫存信心庫存=平安庫存平安庫存最小庫存最小庫存=平安庫存平安庫存+信心庫存信心庫存最大庫存最大庫存=最小庫存最小庫存X2常用計算公式- 27 -基于每月方案波動大，需每周審核一次超市產(chǎn)品清單- 28 -卡數(shù)量代表著最大的中間庫存量；卡數(shù)量代表著最大的中間庫存量；最大庫存代表著繞組在一個循環(huán)周期內(nèi)總裝需求的最大量；最大庫存代表著繞組在一個循環(huán)周期內(nèi)總裝需求的最大量；隨著質量、設備故障等波動的減小，可逐步減少卡片數(shù)量；隨著質量、設備故障等波動

10、的減小，可逐步減少卡片數(shù)量；- 29 -以生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品和零部件的移動單位作為看板以生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品和零部件的移動單位作為看板設置的基準設置的基準托板托板叉車叉車零件箱零件箱專用物專用物流器具流器具看板設置基準- 30 -n 通過提升看板卡的數(shù)通過提升看板卡的數(shù)量控制了超市的最大量控制了超市的最大庫存量，防止庫存無庫存量，防止庫存無限制增加限制增加n 按照看板卡生產(chǎn)，保按照看板卡生產(chǎn)，保證了繞組按照總裝的證了繞組按照總裝的需求補充超市，生產(chǎn)需求補充超市，生產(chǎn)方式由方式由 “推動推動 變?yōu)樽優(yōu)椤?拉動拉動 。- 31 -n 物料員應根據(jù)看板卡上的信息從超市處取得所需部件；物料員應根據(jù)看板卡上的

11、信息從超市處取得所需部件；n 繞組工序的員工在生產(chǎn)過程中根據(jù)看板卡上的信息生繞組工序的員工在生產(chǎn)過程中根據(jù)看板卡上的信息生產(chǎn)零部件按單生產(chǎn)的除外；產(chǎn)零部件按單生產(chǎn)的除外；n 如果沒有看板卡，就沒有生產(chǎn)和物料的移動；如果沒有看板卡，就沒有生產(chǎn)和物料的移動；n 看板卡的數(shù)量應逐漸減少以便將各過程聯(lián)系更緊密，看板卡的數(shù)量應逐漸減少以便將各過程聯(lián)系更緊密，使浪費暴露得到改進；使浪費暴露得到改進；n 要定期盤點看板卡數(shù)量，以防止喪失。要定期盤點看板卡數(shù)量，以防止喪失。- 32 -對超市的核心區(qū)域進行了分對超市的核心區(qū)域進行了分區(qū)，且與物料對應，方便了區(qū)，且與物料對應，方便了物料的管理與員工的領取物料的管理與員工的領取確定看板掛板放置區(qū)，方便確定看板掛板放置區(qū)，方便取放，便于管理取放，便于管理現(xiàn)場物料放置區(qū)、空車區(qū)、看板掛板放置區(qū)- 33 -看板卡存放區(qū)域總裝線超市區(qū)繞組線浸漆線空車區(qū)緩沖區(qū)總裝路徑繞組路徑- 34 -n 當前繞組入庫與領料流程維持現(xiàn)狀；n 拉取物料時，應首先將看板卡放置于看板掛板上面；n 繞組工料費還是以原定的標準為主，拿繚繞組超市區(qū)的必